卓越服务：客户满意与客户成功
克劳德·霍普金斯，现代广告业的奠基人之一，说：
任何高效的销售术，都是建立在有吸引力的服务之上的。
对于销售人员，底层服务能力，是基础。
要提供一流的服务，也需要从感性和理性方面入手。
感性方面，最基本的要做到客户满意；理性方面，最基本的是要帮助客户成功。
从这两个维度，我们看4代销售版本：
- 色狼式销售：既不关心客户满意、又不关心客户成功
- 好人式销售：过度关注客户满意、忽略客户成功
- 医生式销售：关注客户成功
- 倒追式销售：超越客户满意提供更丰富的体验、超越客户要求推动客户取得更大的成功
在本章，将会讨论客户满意；在后一章，将会讨论客户成功。
客户反馈调研体系
2004年我进入微软服务部门。
客户满意度是服务部门基本的运营指标。因此，微软公司雇佣了第三方独立的机构，通过电话或邮件，调研客户的满意度。
这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分，有4个等级：非常满意、满意、不满意、非常不满意。另外也会开放式的询问客户的感受。
最终的结果反馈到运营部门，运营部门按照各个部门进行归类，每个部门生成一个汇总报告，包含了客户满意度数据，以及具体的客户反馈中任何不满意的地方。例如可能本身客户整体满意度高，但是信息中有具体问题的，比如客户打分非常满意，但是反馈中觉得反应慢之类。
基于这样的数据，从运营部门，到具体的每个服务部门，再到每个员工，对于每个存在问题的客户反馈，包括：
1）客户满意度不是「非常满意」的。在微软服务部门，客户哪怕是评分「满意」，也被认为是存在服务质量问题
2) 尽管「非常满意」但具体反馈信息中包含了不满之处的
每个层面都要进行研究分析，思考改进方案。公司运营层面，偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面，偏向于跟自己相关的那些案例。
每周经理会跟员工有1对1会谈的时间，通常一个基本事情就是看数据，讨论客户满意度调查中出现的问题，改进方案等。
这件事情在一开始我非常不习惯，甚至可以说是一种煎熬，尤其是你觉得自己做的不错，然后却看到各种负面评价。但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因为这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈。有了这些反馈，才能建立起言行与他人感受的因果链接，这样才能够有效提升。
很多人的情商之所以难以提升，是因为他们从来没有建立起有效的，获取高质量反馈的机制。所以什么事情，有什么样的效果，往往是他们自己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到。所以从这个角度，客户满意度调研，是微软送给我的一份大礼。
而从公司层面，如果客户反馈很重要，那么也就需要系统化的机制，去收集客户的反馈。对于B2C公司，可能像大众点评、淘宝这些平台，已经自带了客户反馈机制。但B2B公司，可能更需要自己的投入。
但数据，仅仅是整体体系中的一个基本环节。更重要的是，对待客户反馈的态度和行为。
归责他人 vs 改进自己
刚接触客户工作不久，有次跟经理的1对1会议。
经理电脑上打开这周的客户满意度报告，其中一个案例是我的，客户打了个「不满意」。通常微软服务绝大多数都是「非常满意」，「满意」已经是问题，「不满意」算是严重的问题。
我看了客户的反馈，觉得很冤。因为客户的问题，其实已经超出了免费服务的范畴，应该是收费而且不便宜（我们的客户是微软的合作伙伴，针对合伙伙伴，微软有部分免费的服务和收费的）。那我从帮助客户的角度，其实是自己额外寻找资源，而且涉及到跟总部的沟通，来来回回我还在加班加点，折腾了一周。结果客户反馈中是「反应慢，这么简单的事情这么久」。
我说客户不讲理，这个我一开始就已经跟他大致说过了。
然后经理说：「John，的确客户并不是都讲理的，我们也不追求100%的客户非常满意。
问题是，我们衡量的是客户满意度，不是客户理性程度。
客户满意度，本身就是感性而非理性的。
一个更出色的服务人员，可能能做到，客户在别人面前不讲理，在他面前就讲理了，这也是能力。
我们衡量客户满意度的目的，是为了更好的提升我们的能力，从而改进客户的体验。
所以，客户现在就是这样了，那我们可以怎么做，在这种情况下有更好的客户体验」。
这是逼迫我去思考啦。其实你要是想，总是多少能想到办法的，我就想了一些改进措施。例如：
- 一开始应该非常明确的说，这是收费的内容，我帮你争取，具体争取到什么状况我再跟你联系。这样好控制客户的期望值
- 可以中间发邮件或者电话，告知对方进展。这样让对方有相对明确的预期，同时也感受到我是在关心他的事情的
- 询问客户为什么要做这件事情，搞清楚需求再思考
然后老板说，很好，下去麻烦你总结一下刚才你说的内容，发邮件给我。
我发了邮件之后，老板做了批改，提了一些建议，然后就是看执行。
虽然上一个案例已经发生了，但是这些怎么应用到日常的工作中，等到接下来几周结合新的数据，讨论这些改进的执行状况。这样就形成了一个「分析问题-改进措施->应用->评估效果->分析问题」的循环。
如果客户满意度没有改进，我会解雇你
我入职三个月左右，也就是试用期快结束的时候。跟老板的一对一会议。老板打开三个月我的数据报告，说：
「我看到你很努力，而且主动承担了一些很艰巨的任务。你的客户满意度数据很低（相对平均），这并不是完全反应真实情况的。但是微软是一家很大的公司，上层的人并没有精力去理解每个人的具体情况，更多的只能依靠数据去判断。因此作为员工，保证基本的数据合格是非常重要的。
我会再给你一个月的时间，如果数据没有改善的话，我会解雇你。同时，从今天开始对于你觉得没有把握的案例，可以转给更加资深的同事处理，这样来保证你的业绩。这样你觉得可以吗？」
看着数据也没什么话好说，我说理解。
然后老板问：「你觉得还有什么我可以支持你的？」
我说没有，当然心里比较忐忑。
然后当天收到老板的一封邮件，通知针对这个情况，晚上下班之后会有一个附加培训，关于提升客户满意度。
卡诺满意度模型
晚上直接就定了披萨，在会议室里一边吃，经理就给我和另外一个新同事上课。
这堂课的核心知识点，是卡诺满意度模型。
经理说，在卡诺满意度模型中，把影响满意度的因素，分为三种类型。
第一类：保健因素。
保健因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；但哪怕做得再好，最多人们会觉得还行吧，不会特别满意。
他举了餐厅的例子，说比如卫生，往往就是保健因素。
如果餐厅很脏，我们会非常不满。但卫生搞得再好，你也不会觉得，这是一家顶尖的餐厅。
第二类：线性因素
线性因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；如果好了，满意度可能就很高。
例如餐厅的上菜速度，对很多人可能就是个线性因素。上菜太慢，会很恼火；上菜很快，会感觉不错。
第三类：激励因素
激励因素的特征，是即使没有这个，人们也不会不满。但如果有了，满意度就大为提升。
例如今天我们去餐厅，老板突然说你们老客户，送一份大龙虾，那可能就成了激励因素，觉得这餐厅挺好。
因为超出了自己的预期。
当然，如果每次老板都送龙虾，那估计久而久之就变成一个保健因素了。有了没感觉，没有觉得不爽。
客户满意度管理策略
理解了3类因素，那么在客户服务中，就有了基本的策略。
对于保健因素，通常做到基本够好也就行了。因为再花资源，对客户满意度的影响很低。投入产出比不高。
很多人，尤其是「好人」思维导向的，他们可能很忙很累，付出很多，然而对对方而言，并没什么感觉，就是因为可能在保健因素上过度投入了。
对于线性因素，要保证做好。
除此之外，还要考虑，是不是要加入激励因素，从而大幅度提升客户体验。这也就意味着，不仅仅是就事论事的解决客户问题，还要主动的超越当前问题，成就客户。
然后当时我们就拿出具体的案例做讨论，到底怎么管理这3类因素，如何提升客户满意度。
而在这次分享之后，几次我收到经理的邮件，用具体的案例来讨论，到底怎么做。例如如何加入激励因素。这种案例式的复盘，是提升非常关键的一点。逐渐的我也形成了用这个模型，有意识分析和管理客户满意度的习惯。
激励因素的应用
举个例子，有次我有客户，问我相关的文档资料。我发给她资料，同时思考，如何以后面临这种情况，她如何可以更好的得到想要的东西。
其实很多资料在微软网站上都有，只是客户不一定能快速的发现。于是我同时写了详细的指南，概要介绍微软网站上有什么类型的资源，如何可以快速的定位搜索等。
这也就是超出期望的激励因素，不仅仅解决当下的问题，也帮助客户解决未来的问题以及提升能力。
后来客户给我回信：
John
收到邮件我非常感动。我知道你们都很忙，你们每天的工作量通常是120%，是非常紧张的。其实我的问题早己经被您解决，您给出这些宝贵的信息，对于我出的问题来说，己经是额外的工作了，占您的时间整理这些信息，这的确使我很受感动，同时这也是我为什么一直信赖微软的原因。与微软合作总会有额外的收获，总有一种时刻被关心的感觉。
学习微软的文化和精神：知识共享，我要将以下信息在我们研发部门共享，使更多的人受益，使更多的人感受并学习到微软的服务和微软对客户的这种关心。
再次向您表示衷心的感谢。
常见的客户不满意因素
讲了卡诺满意度模型，以及分析了案例之后。经理翻出一个PPT，说：「运营部门曾经做过一个分析，我们的客户，普遍的不满意的原因是什么。列出了Top 10的不满意理由。你们看看，这里面哪些是线性因素，哪些是保健因素，哪些是激励因素？」
我看了那张列表，记得前面三个是：
- 不能解决我的问题
- 不懂我
- 速度太慢
貌似这三个，放到各种服务和关系领域，恐怕大都适用。
经理当时还谈到，针对这些总结的因素，服务中心各个层面，都在考虑怎么改进。例如从运营部门层面，速度慢这个问题，能不能有解决措施，诸如提高前段电话的接通速度，或者改进客户的感觉体验。再比如对「不懂我」这个问题，针对性的开发培训，关于如何理解客户需求。
当时听了这些，我的感觉是，微软是一家非常值得敬畏的公司。如果我运营企业，希望这样的公司不是我的竞争对手。
为什么会有这种感觉呢？
分析企业运营的4层模型
关于企业的运营，我觉得可以从4个层面进行分析：
- 思维层面
- 战略层面
- 战术层面
- 微操层面
这就像打即时战略游戏，决定先升级基地还是先暴兵，是战略层面的事情；出兵怎么编队，如何协同，是战术层面；具体一个一个对打，是微操层面。
当时我在微软服务部门的经历，以及老板给我上的课，让我意识到几点。
第一：从战术层面，微软有一套严谨的、系统化的战术体系，例如客户满意度调研、各个层面的反馈收集和改进，而且执行的很好。
第二：从微操层面，持续的有复盘机制，甚至例如我们基于客户满意度模型，来研究如何具体到每个案例来提升客户满意度。
这两个层面的运作，怎么说呢？就像一支足球队，基本动作扎实，不走样。例如教练让团队打什么阵型就是什么阵型，保持的很好（战术体系）；球员基本功扎实，传球传的到位，带球带的合理。
球队能做到这两点，通常已经挺牛逼了。
反过来我所在的第一家公司，远远没有微软那样的品牌、产品，业界知名度等。而从基本动作和战术层面来讲，也是非常的飘。例如没有系统化的调研客户，做事情拍脑袋。这也是大多数公司的现状。
你要说真正把微软做这些事情的理念拿出来讲，就是要面对事实，有基本的数据，例如客户满意度数据，持续分析和改进，这个道理谁都觉得简单。
但是能把这些简单的事情，整合到战术和微操层面，那个本身就是高度的能力。
而从心态层面来看，体现出来有两点，也就是前面我们在心态一章中谈到的两大基本心态：
第一：实事求是的心态。做事情不拍脑袋，凭事实、数据讲话，改进分析也是结合具体案例。
第二：积极主动的心态。追求自我的进步和成长，不是找客观原因，而是持续的看自己能做什么，可以改进的。
这两点，绝大多数企业都做不到。而当时的微软，却能落实到基础体系上。
客户为中心的文化
为什么微软会有这样一套提升客户满意度的体系呢？
这要从上个世纪90年代的微软垄断案说起。
在上世纪的微软，是PC行业的垄断巨头。后来被美国司法部起诉，要求拆分微软，公司在业界、客户中的口碑也不太好，感觉是太强权。
Bill Gates当时还挺委屈，觉得公司做了那么多有益的事情，为什么会被这样对待。
最终尽管司法部没能拆分微软，但微软经历这一事件，有很大的变化。
其中一个变化是，微软开始更多的考虑跟客户的关系。后来微软做了一个决策，决定要打造关注客户的文化。为此，将在对各区域老总的考核中，把客户满意度列为销售/利润指标之后的第二大考核标准。
为此，也就意味着需要衡量各区域的客户满意度，于是微软雇用了独立的第三方公司，来做这件事情。
没有具体的衡量标准和体系，也就难以评估和改进。
让他人伟大
当时微软服务部门有个口号「让他人伟大」(Make others great，MOG)。简单的说，MOG包含两层意思：
- 给他人带来利益、价值
- 给他人带来更好的情感体验
我觉得更简洁的一个说法是「成就他人」。
在当年我所处的环境，感受到的这不仅仅是一个口号，而且融入周围很多人的思维里的价值观。例如我的老板做的那些事情，整体来说既是在照顾我的感受，也是实际的帮助我解决问题。
我们讲价值观很重要。其实价值观很简单，就是对事物优先级的判断标准。那么怎么看一家企业、一个部门、一个人的价值观呢？我觉得很简单的，就是看当遇到事情的时候，人的第一反应。
- 如果第一反应是「老板怎么想」，那就是老板为重的价值观，从企业文化的角度就是老板文化
- 如果第一反应是「怎么偷懒」，那就是偷懒为重的价值观，偷懒文化
- 如果第一反应是「这对质量有什么影响，如何做好质量」，这就是质量文化
当时整体来说，我所感受到的，老板成就员工，员工成就客户。这是真正融入到了价值观里面的事情。
MOG具体落实到工作上，例如，当跟客户沟通时，你不仅仅要帮助解决当前客户的问题，而且要考虑他更深层次的需求是什么，如何帮助到对方。
这是，是高质量客户服务背后的文化因素。
系统化训练的重要性
在微软，围绕「改进客户满意度」的工作，让我的情商有了大幅度的提高。
思考那段经历，当时我就意识到，提升软实力，例如情商、领导力，就跟提升其他科目一样，系统化的训练是必不可少的。在微软的系统化训练，包含几个因素：
1）围绕实际工作案例展开，因此有强烈的现实价值
2）有客观的反馈，包括对「客户感觉」的衡量，因此能知道自己做的怎么样，建立言行与结果的因果关联
3）来自管理层的支持和辅导，以及公司制度上奖励高客户满意度
4）「关心他人成就他人」的价值观，领导关心和成就员工，员工关心和成就客户（没有前者就没有后者）
5）团队相互分享成就他人的氛围，彼此交流共同成长
6）一流的榜样，例如我老板和周围的同事，让自己知道学习的方向、在耳濡目染中看到高质量的方法
大多数人很难靠自己来升级能力，而是需要这种能帮助系统化成长的环境。一家公司，如果能够提供给员工这种高质量的训练体系，一方面是业务水平的提升，一方面本身就是对员工巨大的价值。
当然，作为个人，哪怕你没有这样完备的环境，依然可以自我的进步。本书，就给了你一套知识和经验的起点。
除此之外，我在为你打造的，还有一个超越当年微软水平的情商教育项目。
打破天赋论
在经理给我讲卡诺满意度模型的那个晚上，我有一个很大的心得。
在那之前，我一直认为情商是一种天赋，很难自己提升。
而那一天，当用卡诺满意度模型，分析客户案例的时候，我突然意识到，哪怕是「客户满意」这种感性的东西，依然是可以用理性的知识去分析，用理性的框架去改进的。
如果这样推而广之，那么情商就不应该是天赋，而是就像数学、物理一样，可以探索规律、持续学习和进步的能力。
在以前，我从来没有有意识的，持续去探索人类心理、关系的规律，因为感觉那是天赋嘛，其实就是自我设限。
就像有些学生，觉得「我没有数学天赋」，那么他们就不会去研究如何有效学好数学，自己已经放弃了。
当意识到这事情有改变的可能性，开始投入注意力，那么改变也就更可能发生。
伴随着这个领悟，我开始把注意力投向研究人、人与人之间的关系。
杨老师
那时候部门里面，流行把经理叫老师。例如我的经理就是刘老师。
然而不为经理却被称为老师的有两人，一位是杨老师，一位是黄老师。
黄老师是货真价实的老师，进入微软就干培训，走过很多地方，培训过很多人。
而杨老师，算是唯一一位例外了。
这种感觉，哎呀，哈哈哈，有点像「孔乙己是站着喝酒而穿长衫的唯一一人」。
那杨老师为什么会被称为杨老师呢？
据杨老师回忆，是Wendy姐给他上的头衔。「一开始我是拒绝的，可是……」
赵匡胤表示：「其实我是真的不想当皇帝的，真的……」
群众们纷纷表示，杨老师你被称为老师当之无愧，因为，你是团队的精神领袖呀。
每当这时候，杨老师就会露出苦大仇深的表情，拒绝这个称号，拿出两个理由：
1）你们这是要害我啊
2）精神领袖没好处啊，没钱拿还要干活，你们看甘地就是精神领袖，有啥好处呢
杨老师是一个讲好处的人。
我刚工作，有次客户的问题感觉搞不定，很惶恐，让杨老师帮我跟客户打电话。
杨老师说：「兄弟，我打电话没问题。问题是，你跟客户沟通，给他的好处是啥呢？没好处为什么他要听你说呢？」
这个好处，不是说什么塞红包，而是说应该先思考，这通电话给客户带来的价值是啥。
我靠，我当时听到，就觉得醍醐灌顶啊，这才是本质嘛。闻君一句话，胜读十年书。
一直到今天，大多数领导、公司面临的问题，就是他们没搞清楚，到底他们给他人、客户、员工带来的好处是什么。
有次我有事要找杨老师帮忙，跟他说你要力挺我啊，杨老师回复说：「只要有足够的好处，当然我会力挺你啦」。
那么，到底要什么好处呢？
杨老师简单的概括为4个字：「金钱美女」。
后来新上任老板表示，大家要提高自己的思想水平，要有觉悟，要有逼格。于是杨老师把自己的目标PS了一把，变成了「事业爱情」。
然而这难以掩盖他那种气质啊。
毕竟，杨老师是一个纯粹的人、一个脱离了高级趣味的人。
我对娱乐式对话真正直观的颠覆性的感受，就是从杨老师开始的。有了杨老师团队就充满了欢乐的气氛，连上班干活怼客户都带着愉快的BGM（背景音乐）。
杨老师一直痛恨成为精神领袖，没好处呀。
所以我决定要把他放到书里，争取让他成为更多人的精神领袖，然而并不能捞到啥好处（大雾）。
收费是为你好
那时候我们部门，有一个挑战。
我们提供的服务，是面向微软在中国的合作伙伴（例如经销商、软件开发商等）。服务内容，根据性质的不同，有免费的和收费的。
如果是完全收费也就算了，很大一部分基础服务是免费的。这导致跟客户（也就是微软的合作伙伴）沟通中，突然跳出来要解释，某些是收费性质的。
这样一来，对于合作伙伴而言，普遍的一个问题就是，「什么，这还要收费？我帮微软卖产品，难道你们不应该免费支持我们吗？」
这就导致了一个常见的不满意源泉。
要是好人式的思路，就会唯唯诺诺的说诸如抱歉之类。
有次，我们杨老师也遇到了这个问题。当时他就在电话上，跟客户解释。我们旁边几个人也听见了，感觉是大开眼界啊。
他的中心思想就是「收费也是为你好」。
他问客户：「您用过高考查分电话吗」（那个时代，高考分数出来，还是要通过电话查询的）。
客户说：「用过了，怎么啦」
他说：「最早呢，电话是免费的。这导致一个后果，就是有迫切需要没需要的，有事没事都打电话。甚至测试电话通不通也打这个号码，阿猫阿狗都来打。这导致一个后果，就是真正需要了解分数的人，想查的时候老是占线。」
「后来，查询电话改成收费，就过滤掉了绝大多数，随便来打打的人。而真正需要查分的人，一打就通了。」
「我们的服务也是，有些内容，是很成本很高的，例如我们要在内部调动各种专家资源，如果大家都可以随便的提要求，免费就能用，那么可能就像高考电话一样，不需要的人占用了很多资源，反而真正需要服务的人，得不到及时的帮助。」
「我们把这些部分收费，正是为了您这样迫切需要的人，能得到及时的帮助啊。另外，即使是收费价格，微软也已经是大幅度打了折扣的，对我们的合伙伙伴，这个价格连成本都覆盖不了。目的还是为了支持大家，而不是赚钱，微软也不是从这种服务上赚钱的。」
「同时，作为微软的合作伙伴，即使是收费服务，我们也给了贵公司部分免费的额度，您可以跟您们的负责人谈，用这些免费额度来获取支持。这样你们既不用花钱，也能得到及时的帮助，不就是两全其美了吗。」
管理期望值
当时我们几个新人，听到这个电话，简直是目瞪口呆啊。
原来还可以这样，我靠。
作为服务岗位新人，往往是「好人思维」严重，被客户要求带着走。杨老师这个电话，让我开始去理解，什么是管理客户期望，什么是设定规则。
客户一开始的期望，是「所有服务免费」。如果他抱着这种心态，你做的再多，可能他也很难满意，因为他下次可能继续提出各种问题，期待你免费搞定。一旦拒绝，他就不开心。
杨老师做的事情，是在设定客户的期望值，让客户意识到，收费是正常的。如果客户接受了这个理念，哪怕当时还有不爽，后续的工作就好做了。
他其实是在影响客户心目中的规则。
而从另外一方面，杨老师也沟通了微软服务的价值。尽管以前客户也在和我们交往，但并不能意识到到底这些服务的成本有多高。免费的吗，觉得理所当然。
反而是定位为「收费，对客户伙伴的优惠和免费额度」，更容易让合作伙伴觉得这些东西是高价值的。
当时我们部门，有两位同事，客户满意度非常高。一位是杨老师，一位是另外的同事。
另外一位同事的风格，是做远远超出客户期望的服务，他也是部门里下班最晚的几个人之一。我那段时间经常在12点之后，还跟他讨论各种问题。
而杨老师的风格，则是把客户的期望值管理的非常好，一开始就设定好客户的期望。期望值低，那么哪怕是做同样的工作，也容易得到更高的满意度。
观察这两种不同的风格，是非常有趣的事情。
现实中，长期的关系，无论是客户关系，员工关系还是其它，这两者的平衡，都很重要。
例如既要提供高标准、高质量的客户服务，又要控制客户的期望，别让他们觉得什么都可以有，什么都能快速满足。
否则你累死累活，客户还不爽。
做销售、做老板、做员工、做伴侣、做家长，都是同样的道理。
没有这个功能是为你好
有次有软件开发商，咨询一个功能。
我告诉他微软自身的产品没有，但是有第三方工具可以实现。
他就说：「这个功能，微软不应该自己提供吗？」
我那段时间在磨练「我是为你好」的能力，就跟他说：「其实啊，微软不做这个功能，可能也是为了我们的合作伙伴呀」。
「你看啊，要是微软把什么功能都做了，我们那么多的开发商，他们又做什么呢？比如你们公司，如果微软把你们那些功能集成到系统里面了，那么你们不就是有麻烦了吗？微软有时候也挺难的，做吧，被说；不做吧，也被说。」
他说「这倒也是啊」。
那时候我们团队，在听了杨老师「我是为你好」的电话后，掀起了「我是为你好」运动，遇到个事情就研究如何说「我是为你好」。
比如一块吃个饭，我们把肉都放到自己这边，让杨老师吃不到，是为了杨老师好，免得他长胖。再比如工作中，把难对付的客户推给同事，是为了同事好，因为这样可以加速同事的成长。
团队里面各种脑洞。
杨老师在饭局上吃不到肉之后，做痛心疾首状，大喊「养虎为患啊」。
这段时间的研究吧，我深刻意识到一个道理。就是很多事情，都是有多面性的，例如有利有弊。如果你能够多维度的去观察，那么你就在特定时候，去沟通特定的方面。比如既可以强调好处，又可以强调坏处。
这背后，其实是用多元化的视角，看待事物的能力。而非简单的黑白分明。这是作为领导者、营销者，重要的基本功。