第三十五章：效率至上

管理2.0：效率至上

1.0版本的结果为王，整体偏向于后置的结果，很少去改进前因。

而2.0版本的管理中，则是把重点放在生产效率这个因素上，致力于通过效率的提升，来提高绩效。

这一类管理观念，其代表是科学管理思想。

科学管理的代表人物是弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），他被誉为「科学管理之父」。

泰勒的科学管理理论，主要强调以下几个方面：

1）工作研究与劳动方法的标准化

通过科学研究工人的操作和劳动时间，可以确定最有效的工作方法，并将其标准化，从而提高劳动生产率。

2）科学挑选与培训工人

根据科学的方法挑选工人，并对其进行系统的培训，以确保他们能够按照最有效的工作方法进行操作。

3）差别计件工资制

实施有差别的计件工资制，以激励工人提高生产效率。

4）管理职能与作业职能分离

将管理工作和直接的生产作业分离开来，使得管理者可以专注于规划和监督，而工人则专注于生产。

5）例外原则

管理者应该只关注那些非例行的、特殊的任务，而将日常的、例行的任务交给工人去完成。

6）心理革命

泰勒认为科学管理的核心在于劳资双方的心理革命，即双方基于共同的利益，通过合作提高效率。

科学管理思想在销售领域的应用

在销售管理中，很容易看见科学管理思想的身影，例如：

1）工作研究与工作方法的标准化

研究和优化销售流程，如客户接触、需求分析、产品介绍、谈判和成交等各阶段的时间和方法。找出哪些环节是效率低下的，并进行优化。

2）科学挑选与培训员工

根据销售职位的特定需求选择具备相应能力的销售人员，和系统化的销售培训。例如，为不同销售阶段（如引导需求、谈判闭环）设计专门的培训课程，进行在职辅导。

3）差别计件工资制

差异化的激励机制，如按销售额、客户满意度、长期合同的签订等不同指标定制激励方案。可激励销售人员在保质保量的前提下提高效率。

4）管理职能与作业职能分离

销售管理人员更多关注战略规划、团队建设和业绩监控，一线销售人员则专注于执行销售任务和维护客户关系。

5）例外原则

管理者关注处理关键客户问题和异常交易情况，而将常规业务交由销售人员自主处理，从而优化管理资源的利用。

销售生产效率的核心：流程质量

抓问题要抓关键。

销售生产效率的管理，最核心的是流程质量。需要有稳定的、可复制、可理解、易于改进的高生产力的工作流程。

按照这套流程，符合基本要求的人经过适当的训练，就能高效率的、稳定的产生还不错的结果。不需要依赖于所谓的天赋、特殊能力、个人领悟。

提高生产效率的其它策略，都是基于“高质量流程”基础之上的，例如：

1）生产效率数据分析：围绕流程进行效率分析，例如客户拜访数量、各环节的转化率、各环节的推进周期

2）专业化分工：围绕流程拆解工作任务和岗位职责，通过分工实现更高程度专业化

3）技能训练：围绕相关的工作流程/任务，提供培训、在线辅导等方式的能力训练

4）工作分析与改进：对特定流程、环节进行工作行为分析研究，改进提升（例如通过分析高绩效选手和低水平选手的工作差异，来提炼最佳实践、总结话术）

5）自动化：把流程中的环节进行自动化，从而进一步提高效能（例如自动化的评测诊断、口头沟通内容变成文字或者视频）

当工作流程质量低下的时候，生产效率也难以有序管理和突破。

然而，在销售工作流程这一关键要素上，组织普遍陷入了半成品尴尬。之所以说是半成品，是因为稍微在管理上会花精力的组织，都会有流程。但要说这套流程是否能保证高生产率的达成、持续的改进、销售人员和客户的遵循配合，那就一言难尽了。

流程质量的基本要求：稳定精确的执行

拍脑袋想出流程、抄一个流程、甚至自己设计一个流程都是容易的。

然而要在管理上具备高度的价值，流程自身需要能够稳定精确的执行。

这一点，很多内部流程都没能实现。

销售流程，就更难了。

因为一个销售流程要能够精确稳定的执行，不仅仅是要销售员工的配合，还需要客户参与配合。

客户可没有领你们的工资，这不是靠权力能让人硬干的。

所以要设计出可以精准稳定执行的销售流程，你需要真正的从客户角度出发，把握客户需求，引导客户参与，创造客户价值。在满足和引导客户需求的过程中，让客户配合完成「你们共同」的流程。

顶尖销售流程：精细稳定产生高效果

本书前面提到的让客户倒追的面试案例，就是一个顶尖的销售流程，它能够精细稳定的产生高效果。

从精细的角度，面试流程的设计精确到了高度的细节。例如自我介绍的话术、演示的过程和支持工具（Excel报表）、反向筛选雇主的话术，全都到位了。

时间的规划，整个下来10分钟左右。自我介绍1分钟，演示3-5分钟，反向筛选和后续沟通3-5分钟。

求职者不用太多的调整，就是这一套。

而且面试官（客户）配合度非常高。演示的时候他们往往就开始感兴趣，反向筛选的话术一出，面试官通常就开始反过来争取求职者了。

他们也几乎不会再问各种五花八门的面试问题。

从求职训练角度，训练大学生面试实战也就简单，核心聚焦于这套流程做好，能产生可复制的效果。

类似的，本书中7步极速成交法的案例，以及直销公司的销售流程案例，也是精细稳定产生高效果。这样的销售流程，才是标杆性的。

销售流程管理的矛盾：精细与执行难兼得

很多公司，在销售流程管理、生产效率提升上其实都花了精力，但大多数卡在了一个问题上：精细与可执行难以兼得。

从管理角度，精细很重要，精准到细节才能真正的实现可操作。

然而悖论是，销售流程你拆解精细了，往往就不行。核心原因是客户不跟你走、不陪你玩。

就像电话销售，你可以制定非常精细的销售话术，然而客户可以直接挂电话啊。

或者线下，你可以有一个PPT设计一套沟通流程，然而客户可能直接打断你就问他关心的问题了。

或者处于礼貌，客户听你讲了半小时，然而内心毫无波动，你也看不出自己这个产生了多少效果。

所以哪怕流程分解得再细，鉴于执行过程中遭遇客户的阻力，依然没法严格执行。或者执行出不了效果，依然没法继续推行。

半成品销售流程：环节流程的粗放化

我们看很多公司，最终他们的销售流程，特征是这样的：

1）有一个顶层的流程

例如一家软件公司，可能销售流程是：

商机识别
初步接触
需求讨论
产品演示
提案和报价
谈判
成交
实施和培训
后续服务和支持

通常销售的工作，会遵循顶层的流程。

2）各环节的流程，精细度、可控性问题严重

具体到各个环节，情况就复杂了。

在各个环节，也存在基本的流程。但从精细度和可控性来说，就存在严重问题了。

比较多的情况是，各个环节的流程比较空泛。有通用的指导性，但落实到具体操作，却是每个人可能有自己的一套。

不同的销售人员，在执行各个环节上很大程度依赖于自己的经验和判断。

相对比较具体的部分，例如“产品演示”可能能够拆解得比较具体，但即使如此，这部分的效果也存疑。难以激发客户的高度兴趣和有效反馈。

在这里，最难的部分，还是前面谈到的，销售流程的各个环节，往往是销售和客户的互动。为此你的流程设计，其实也是要领导和管理客户的行为，并且对客户进行响应。

换句话说，各环节的流程具体设计，也就需要把客户互动考虑进去。

大多数销售人员和管理者，是缺乏这种互动设计的能力。为此他们的设计，有两个方向：

a）回避具体的设计，仅仅给出空泛的、通用的大方向、策略，让销售自行发挥

b）针对销售的行为进行具体的设计，回避或者淡化掉客户的响应和互动，于是设计拆解出来的具体流程，更像是一个单向的销售输出。

例如，「销售演示」可以设计的很细致，然而也许30分钟就是销售单向输出，缺乏客户互动参与。

剩下的部分，那就是等待客户发挥了。

在这样的设计下，整个销售过程中，有大量的超出规划的销售流程掌控的部分。意外很多，依赖于销售个人经验和能力去处理，很难形成可复制的生产力。

3）话术、模版等工具

在环节流程的部分，整体来说大多数组织很难形成强有力的、细致的、能够引发客户配合参与互动的流程拆解。但基于经验总结，会有一些工具，例如话术、PPT模版等来帮助提高生产力。具体有多少作用，那就另说了。

生产效率变革：各环节流程需要精准规划设计

从销售管理的现状看，从流程质量的角度，最大的的瓶颈，各个环节的流程设计能力。

例如：销售演示环节、方案讨论环节、谈判环节。

从销售流程角度，这些环节，通常是一次或者多次沟通对话组成。

因此要实现销售生产效率的突破，就需要对各环节的沟通流程进行精准规划设计，在事前对于沟通的目标、策略、内容进行规划，拆解到可操作的程度。

一个迷思是，部分销售和管理者认为，客户会有自己的想法，不会跟着销售走，因此没法把沟通拆解得细致。

其实这个思想应该反过来，正因为客户有自己的想法，销售沟通的事前规划设计才更加重要，你需要充分的准备来引导沟通局面，进入自己设定的轨道。

就像是球赛这种对抗的场景，高水平的球队，就更要关注事前的规划设计，从而让比赛进入自己的掌控之中，把握节奏赢得比赛。

而要进行专业的环节沟通规划设计，那就可以用到本书前面谈到的规划沟通执行和复盘表了。

你在优化自己的目标，还是优化客户的目标

进行销售流程设计和改进时，通常我们优化的目标，是诸如：

获客量
转化率
客单价

这个相信大家都习以为常了。

然而，问题来了。

如前面反复强调的，我们的销售流程要稳定高效可复制，需要客户的参与、配合。

那凭什么客户要参与配合我们的销售流程呢？

因为能够帮助你提高获客量、转化率、客单价吗？

客户既不是雷锋，也不是我们的爹妈，没这么强烈的觉悟和爱心啊。

所以设计销售流程，很重要的是从客户角度思考，你需要去优化客户的KPI，而非单纯的思考优化自己的KPI。

例如前面的针对大学生的面试流程设计，其实之所以有效，一个出发点是，帮助对方快速发现合适的人选。

可能面试官每天看一堆人，聊个几十分钟都不知道为啥要选对方。如果考虑面试5个选了一个，那么他的面试成本是150分钟。

如果他一天能面试两个人，自己还很忙，那么可能面试完就花了两周。

那么如果我们的打法，能够在10分钟内帮他找到合适的候选人，从对方的绩效指标角度：

他的面试成本变成了10分钟（假设是第一个候选人）
他的面试周期变成了1天

还省了各种心力。

这样客户自然愿意配合，因为你的销售流程在帮助他们提高绩效。

要从客户的角度出发，要考虑客户的需求，产生对客户的吸引力。

最基本的，你的销售流程，如何帮助客户缩短他们的购买周期，降低他们的购买成本？

比如客户可能对与自己的问题一脸懵逼，要到处搜寻信息，自己整合。你如何能帮助客户快速的建立认知框架，理清需求。

如何从客户角度思考，打造销售沟通流程，不仅仅是技术问题，而且涉及到更高层次的销售思维了。你需要站在医生和情圣的思维层次上。

关于优化改进的标杆

在销售生产效率改进中，会涉及到标杆问题，例如：

什么样的绩效数据是优秀的？
什么样的销售动作行为思想是出色的？

我们的改进，往往就是寻找到优秀的标杆，然后研究对齐。

销售管理普遍的倾向是：

内部，以销冠作为标杆进行对齐
外部，以行业知名的头部为标杆对齐

这样的问题在于，整体来说，销售领域是一个现代化水平很低的领域。用4个层的销售来看，绝大多数销售，其实都在色狼和好人的层次，包括大多数销冠，他们可能是优秀的色狼和优秀的好人，但大格局也就那样了。

类似的，所谓的行业知名头部，他们可能整体销售思想和水平也在1.0/2.0，属于低阶销售中的优秀代价。

真正顶尖层次的销售，很可能你看到的都没有。

而少数顶尖的，比如乔布斯这种，又很容易被排除掉。

为什么呢？

顶尖销售与优秀销售最大的差异，在于思维水平。

但思维水平这东西，比较难被看到和学到。

尤其是当人们水平比较低的时候，其实看到顶尖选手，往往会惊叹于「神级表现」，认为对方是「天赋高」、觉得「不可学」，反而回去寻找次级的没那么出色，但看上去离自己比较近的二三流选手。

这就像在学校里，顶尖的学生其实不怎么刷题，他们善于融会贯通举一反三。这种是学神级的传奇人物。

但大多数家长和学生，很少会用他们作为现实的标杆，因为这种人内在思维很强，大多数人摸不到他们的门。或者哪怕人家告诉你要融会贯通，理解原理，你也觉得很难。

反而是那些没那么出色，但是认真听讲啊、做笔记专心、努力刷题的。大家一看，这些招数还是可以学的。

但顶尖人物，最牛逼是心法啊。你把最牛逼的人最牛逼的思想放弃掉了，改进也就有限了。

李世民说，「取法上者得乎中，取法中者得乎下」。

标杆定得低，实践水平往往更低。

所以把，在寻找标杆这块，普遍的误区是：

1）停留在自身内部销冠，或者行业知名头部的层次，但可能这些的层次只是「优秀的色狼和好人」，而非「顶尖的医生与情圣」。

2）哪怕是看到遇到了顶尖的医生和情圣，因为觉得太过神奇离自己太远，放弃了对标，满足于二三流甚至不入流的标杆。

当然，我们需要从内部、行业知名的组织那里研究学习，但更要立足高远，对标4.0，才能给绩效提升创造高上限。

关于销售人员的专业训练

销售人员的专业训练包括多方面，其中一个基础部分，也是企业往往最关心的部分，就是围绕销售流程，针对具体环节，任务导向的训练。

这种训练的质量，依赖于本身流程的质量。如果流程容易激发客户的参与响应，拆解精细，稳定产生结果，那么训练销售人员也就相对容易，而且训练和实战高度一致。

反过来，如果流程本身质量低，粗糙、难以调动客户参与，那么任务训练也很难。你训练细了，客户不想赢没效果不是浪费时间吗？你训练得很粗很烦，也没多少实际价值。

回顾科学管理思想产生的时代，也就是工业革命的时代。对工人的技能训练，是至关重要的环节，培养大量的熟练工人，围绕生产流水线（流程），稳定提高生产效率。

对于销售部门，能否不依赖于所谓的天赋，按照一定的标准筛选之后，稳定的培养销售人员，也是管理水平的重要标志。

今天销售部门，对于培训往往持消极态度，觉得培训没多少用。往往一个原因就是自身的流程存在严重缺乏，所以围绕流程展开的任务导向的技能培训跑不起来。

所以在生产效率的管理上，要先聚焦于流程质量。