销售4.0：让客户倒追你

第十九章：娱乐式对话

娱乐式对话的重要性

即使是看上去理性、严谨的B2B销售，娱乐式对话依然是具备高度价值。

这种价值的根源在于，无论什么样的销售，最终我们还是跟人打交道。而人类对娱乐的需求、对情感满足的追求，是基础本能。

而且哪怕落实到严肃的层面，娱乐式的沟通，是人类认知、学习的至关重要的基本手段。

有次我在成都大熊猫中心，看熊猫。

两只熊猫在树上互相嬉闹、一只占据了树枝的有利地位，而另外一只，尝试想要抢夺这个位置，因此采取了各种手段，互相攻防。

能看出啦，它们一方面带有攻防色彩，一方面同时也并没有真正下全力死怼，而是带有游戏性。

然后我就观看了一小时，看的津津有味。

其实哪怕是哺乳动物，它们学习的一种基本手段，就是这种看上去像是打闹的游戏。就像猫咪在游戏中训练了身体的能力，带狗叼飞盘也是一种融入娱乐的训练。

小孩也同样如此。哪怕玩扮家家游戏，依然在从中学习，而且是有乐趣的学习。

另外一种娱乐化很强的学习手段，则是听故事。

从人类有文字以来，很多时候我们的学习，就是从听故事里面来的。甚至可能古代一个将领，他最早对战争的理解、对策略的兴趣，来源于说书人讲的三国。

这种娱乐性强的学习，因为能够激发人的情绪甚至全身心投入，更能产生吸收效果。

爱与恨：理性商业人背后的情感

在2007年，有次我跟一家保时捷经销商的老总一起吃饭，饭后她送我回酒店。

当时我们谈起保时捷，她突然踩下油门，对我说：「I love Porsche but hate the management」（我爱保时捷，但是讨厌它们的管理层）。

当时她和中国区管理层，有冲突。

后来，我陪同保时捷总部的项目负责人，拜访中国区的经销商。有次经销商的员工问他：「在保时捷工作，你最喜欢的是什么？不喜欢的是什么？」

客户说：「I love the branding, the people. But I hate the workload.」（我爱这个品牌，和这里的人。讨厌工作负荷）。

又是一个「Love and hate」，强烈的对比。

怎么说呢？

那时候我研究保时捷这个品牌，就感觉，这个品牌跟消费者的关系，很多时候掺杂了一种恋爱感觉。比如爱和恨，这种强烈的情感体验。

而那时候，正在快速崛起的苹果公司，给他们的客户，也带来了高度的情感体验。

此前我在微软公司，微软主打企业生产力，做商业市场，跟客户的关系，更多的是理性导向，更像婚姻。关注的是靠谱、高效，解决问题。

而研究苹果和保时捷，我觉得这两家公司，伟大之处，是把「婚姻」和「恋爱」，结合到一起了，既有理性的满足，也有感性的体验。

苹果和保时捷这两家公司，它们很大程度上，做到了既感性，又靠谱。

故事的魅力：从理性老板到中二少年

在2007到2008年，我做了多场培训、跟客户一起拜访保时捷中国区的经销商（那时候保时捷中心更多还是经销商而非直营）。我发现那些经销商老总们，情绪最高昂的时候，并不是工作，而是他们听到的一个故事。

这个故事，是保时捷和大众的收购之战。

在听这个故事的时候，我发现经销商老总们，往往是情绪激动，悠然神往，有种「好棒呀么么哒」的感觉、群情激昂、悠然神往。

经销商老总们，往往也是老江湖了，然而这时候给我的感觉，怎么说呢，人人都有一颗中二的心啊。

我那时候，头脑里就冒出苏轼的这首词：

老夫聊发少年狂，左牵黄，右擎苍。锦帽貂裘，千骑卷平冈。欲报倾城随太守，亲射虎，看孙郎。

酒酣胸胆尚开张，鬓微霜，又何妨！持节云中，何日遣冯唐？会挽雕弓如满月，西北望，射天狼。

故事讲得好、听众情绪高。

总之这个故事，点燃了老总们内心的激情。

保时捷和大众收购战的背后，是这两家公司的相爱相杀、恩怨情仇。

保时捷和大众，在一开始就结下了不解之缘。这样从他们的创始人，保时捷·费迪南德说起。

保时捷·费迪南德有句话：

一直以来我没有找到我梦想的汽车，所以我决定自己创造。

那么各位，到底他创造出了什么汽车呢？

估计你本能的想，他应该是创造出了911吧？

大错特错。

他最终创造了大众的第一款汽车。

而且这款车，可以说是神来之笔，成为了大众甚至人类汽车史上的经典，几经改进持续销售。直到几年前，这款车型才被大众停产。

甚至大众这家公司，诞生也是反过来的。

并非先有公司，然后再规划汽车。

而是因为费迪南德设计的这辆车，需要生产，最终才导致了大众汽车的诞生。

那么到底费迪南德设计的「第一辆大众汽车」，是什么款型呢？为什么没有贴保时捷的标，反而诞生了大众汽车呢？这和保时捷大众的收购战，又有什么联系呢？

娱乐式对话的要诀：挑战性

前面分享式对话中，我们讨论了推动分享的关键：「下切」。

而对于娱乐式对话而言，推动娱乐的关键，则是挑战。要形成对方感兴趣、想要解决的挑战，从而启动对方的情感关注。

例如前面星座大师的案例中：

AAA：天蝎座的性格是怎样的？
Emily：天蝎座是我最不想惹的星座（笑）。

Emily这句话，就对对方的头脑，形成了一个挑战：「为什么最不想惹呢？」

这一点对于好人式销售来说，会是一个根本性的冲击。因为好人往往本能的想要服从，害怕给对方形成挑战。

所以在恋爱和销售中，往往「好人」表现得循规蹈矩，难以形成对对方的挑战性，从而让人觉得乏味。

销售的娱乐基本功：讲故事

对于销售人员，在娱乐式对话方面，要做好的基础工作，是讲故事的能力。

具体来说，你需要能够对你的客户，讲出3种类型的娱乐式故事：

• 悬念式故事（初阶要求）
• 成长式故事（中阶要求）
• 幽默式故事（高阶要求）

前两者，是基本的要求。而幽默故事，需要的能力强很多、属于高阶奢侈品，因此可以放到更长远的目标计划里。

总之，你要成为一个有故事的人。

悬念式故事

让我们先给悬念式故事，下一个定义：

在故事中受众被悬念驱动，受众在追逐悬念的过程中得到了情感满足。

通常来说，我们会遇到两种经典的悬念式故事：

福尔摩斯探案，就是典型的解密式故事。在这样的故事中，驱动我们的核心悬念，是探索真相。事实是什么，为什么会这样，如何发生的？

为啥这个人突然就死了呢？看上去一切都很正常、找不到疑点啊。

我们被这个悬念驱动，在追逐真相的过程中得到情感满足。

前面星座大师案例中，她的手法，也很大程度是使用了悬念故事。持续在分享故事的过程中，构造了悬念，从而引人入胜。

例如这段：

Emily：【有3个星座，比较容易出领袖】。
听众A：有狮子吗？
Emily：【狮子座常常是想做领袖，却做不成领袖】。

【】起来的地方，形成了悬念，让人想要去搞清楚是什么、为什么。

西游记，更倾向于典型的解烦式故事。唐僧师徒去西天取经，一路上要解决一个一个的挑战麻烦（经常是唐僧被抓）。我们阅读西游记，驱动我们的核心悬念，通常就是这些麻烦，是如何解决的。

在「一次成交」中「他人故事」那一步，故事的核心结构，就是一个解烦式的悬念故事。悬念的核心，是「他如何做到奇迹般逆转，6份简历拿到4个面试」。用户想要知道他如何做到的，进而想要知道自己如何做到。

这个核心悬念，是驱动用户跟着我们走的一个核心动力来源。

当然，解密（真相是什么）和解烦（麻烦，事情如何解决）本身就是相辅相成的，因此这两种类型的故事，本身常常都包含这两种悬念元素。上述故事类型的划分，是从主要驱动力的角度。

成长式故事

成长式故事，通常是按照时间线的顺序，以一个人、一个事物的成长作为主线。

在小说中，这也是一种常见的布局方式。

例如金庸小说里，诸如「倚天屠龙记」、「射雕英雄传」、「鹿鼎记」等，常常围绕主人公的成长布局。

如果我们阅读名人传记等，通常也是这样的布局。

在长篇成长型故事中，具体的情节，往往可能也包含各种悬念式的故事，例如主人公遇到了什么冲突、如何解决等。

而精简、压缩性的成长式故事，则是可能选择出有代表性的片段。

典型的一个案例，是乔布斯2005年在斯坦福大学的演讲，讲的是「我人生的3个故事」。如下分享演讲稿。

乔布斯的斯坦福大学演讲稿

今天很荣幸能和你们一起参加毕业典礼，斯坦福大学是世界上最好的大学之一。我从来没有从大学中毕业。说实话,今天也许是我生命中离大学毕业最近的一天了。今天我想向你们讲述我生命中的三个故事。不是什么大不了的事情，只是三个故事而已。

第一个故事是关于如何把生命中的点点滴滴串连起来。

我在里德学院读了六个月之后就退学了，但之后作为旁听生又混了十八个月以后才真正离开。我为什么要退学呢？

故事要从我出生时讲起。我的生母是一个年轻的、没有结婚的大学毕业生。她决定让别人收养我，但她信念强烈得认为我一定要被受过高等教育的人收养。所以她安排好了我出生时将被一个律师和他的妻子所收养。不过她没有料到，当我出生之后，律师夫妇表示他们实际上想要一个女孩。所以我的生养父母（他们在待选名单上）突然在半夜接到了一个电话："我们现在这儿有一个不小心生出来的男婴，你们想要他吗？"他们回答道: "当然！"但是我亲生母亲随后发现，我的养母从来没有上过大学，我的养父甚至从没有读过高中。她拒绝签署收养合同。不过在几个月以后，我的父母答应她一定要让我上大学，那个时候她才软化同意。

在十七岁那年，我真的上了大学。但是我很愚蠢的选择了一所几乎和斯坦福大学一样贵的学校, 我父母是蓝领阶层，他们几乎把所有积蓄都花在了我的学费上面。在六个月后, 我已经看不到其中的价值所在。我不知道我真正想要做什么，我也不知道大学能教会我什么。在这里我几乎花光了父母这一辈子的全部积蓄。所以我决定要退学，我觉得这是个正确的决定。不能否认,我当时确实非常的害怕，但是现在回头看看，那的确是我这一生中最棒的一个决定。在我做出退学决定的那一刻，我终于可以不必去读那些令我提不起丝毫兴趣的课，并可以开始去修那些看起来有点意思的课程。

但是这并不美妙。我失去了宿舍，所以只能在朋友房间的地板上睡觉，我去捡可以换5美分的可乐罐，仅仅为了填饱肚子, 在星期天的晚上，我需要走七英里的路程，穿过城市到Hare Krishna神庙，只是为了能吃上好饭——那是一个星期种唯一一顿好一点的饭，我喜欢那里的饭菜。我跟着我的直觉和好奇心走, 遇到的很多东西，此后被证明是无价之宝。让我给你们举一个例子吧：

里德学院在那时提供了也许是全美最好的美术字课程。在这个大学里面的每个海报, 每个抽屉的标签上面全都是漂亮的美术字。因为我退学了, 不必去上正规的课程, 所以我决定去参加这个课程，去学学怎样写出漂亮的美术字。我学到了san serif 和serif字体, 我学会了怎么样在不同的字母组合之中改变空白间距, 还有怎么样才能作出最棒的印刷式样。那种漂亮、充满历史气息和巧妙艺术的字体，是科学永远不能捕捉到的, 我发现那实在是太迷人了。

当时看起来这些东西在我的生命中好像都没有什么实际应用的可能。但是十年之后，当我们在设计第一台Macintosh电脑的时候，就不是那样了。我把当时我学的那些东西全都设计进Mac。那是第一台使用了漂亮印刷字体的电脑。如果我当时没有退学, 就不会有机会去参加这个我感兴趣的美术字课程, Mac就不会有这么多丰富的字体以及赏心悦目的字体间距。如果不是因为Windows抄袭了Mac，个人电脑就不会有现在这么美妙的字型了。当然我在大学的时候，还不可能把从前的点点滴滴串连起来，但是当我十年后回顾这一切的时候，真的豁然开朗了。

我要再次强调的是，当你展望未来时，你不可能将这些片断串连起来，你只能在回顾过去时将他们串在一起。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来，你必须要相信某些东西：勇气、命运、生命、因缘......这个过程从来没有令我失望，只是让我的生命更加地与众不同。

我的第二个故事，有关爱与失去。

我非常幸运, 因为在很早的时候就找到了我钟爱的东西。Woz和我在二十岁的时候就在父母的车库里面开创了苹果公司。我们工作得很努力， 十年之后, 这个公司从那两个车库中的穷小子发展到了雇员超过四千名、市值超过二十亿的大公司。在公司成立的第九年，我们发布了最好的产品Macintosh。也在那一年, 我被炒了鱿鱼。你很难想象我会被亲手创办的公司扫地出门? 嗯,在苹果快速成长的时候，我们雇用了一个很有天分的家伙和我一起管理公司, 在最初的几年,公司运转的很好。但是后来我们对未来的看法发生了分歧, 最终我们吵了起来。当争吵得不可开交的时候, 董事会站在了他的那一边。所以在三十岁的时候, 我被解雇了。而立之年，我生命的全部支柱离自己远去, 这真是毁灭性的打击。

在最初的几个月里，我真是不知道该做些什么。我觉得我令上一代的创业家们很失望，我把他们交给我的接力棒弄丢了。我和创办惠普的David Pack、创办Intel的Bob Noyce见面，并试图向他们道歉。我把事情弄得糟糕透顶，一度想离开硅谷。但是渐渐地，我发现了曙光，我仍然热爱我所从事的这些东西。在苹果公司发生的这些事情丝毫没有改变这些, 一点也没有。我被驱逐了,但是我仍然钟爱我所做的事情。所以我决定从头来过。

当时我没有觉察, 但是事后证明, 被苹果公司解雇是我这辈子发生过的最棒的事情。作为一个成功者的负重感被作为一个创业者的轻松感所重新代替, 没有比这更确定的事情了。这让我觉得如此自由，进入了我生命中最有创造力的一个阶段。

在接下来的五年里, 我创立了一个名叫NeXT的公司, 还有一个叫Pixar的公司, 和一个优雅的女人恋爱，她成为了我的妻子。Pixar 制作了世界上第一个电脑动画电影——"玩具总动员"，Pixar现在也是世界上最成功的动画制作公司。后来，Apple收购了NeXT, 我又回到了苹果公司。我们在NeXT发展的技术成了苹果电脑后来复兴的核心。而且，我还和Laurence 一起建立了一个幸福完美的家庭。

我可以非常肯定，如果我不被Apple开除的话, 这其中一件事情也不会发生。这个药的味道实在是很苦。但是我想病人需要这个药。有些时候, 生活会拿起一块砖头向你的脑袋上猛拍一下，不要失去信仰。我很清楚唯一使我继续走下去的，就是我做的事情令我无比钟爱。你需要去找到你所热爱的东西，对于工作是如此，对于你的爱人也是如此。你的工作将会占据生活中很大的一部分，只有相信自己所做的是伟大的工作, 你才能怡然自得。如果你现在还没有找到，那么继续找，不要停下来，只要全心全意的去找，在你找到的时候，你的内心会告诉你的。就像任何真诚的关系, 随着岁月的流逝只会越来越紧密。所以继续找，直到你找到它，不要停下来！

我的第三个故事，关于死亡。

当我十七岁的时候，我读到了一句话，内容大概是：「如果你把每一天都当作生命中最后一天去生活的话，那么有一天你会发现这无比正确。」这句话对我影响深远。从那时开始，在过去的33年里，我每天早晨都会对着镜子问自己：「如果今天是我生命中的最后一天, 你还会不会做今天要做的事情呢？」当答案连续多天是「No」的时候，我知道自己是时候要做出改变了。

「记住你即将死去」是我一生中遇到的最重要的箴言。它帮助我做出了生命中最重要的选择。因为几乎所有的事情，包括所有外界的期待、所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧，这些东西在死亡面前都微不足道。留下的是那些真正重要的东西。你有时候会思考你将失去某些东西，「记住你即将死去」是我知道的避免这些想法的最好办法。如果你清空一切, 你没有理由不去跟随自己内心的声音。

大概一年前, 我被诊断出癌症。我在早晨七点半做了一个检查，检查清楚的显示在我的胰腺有一个肿瘤，我当时都不知道胰腺是什么东西。医生告诉我那很可能是一种无法治愈的癌症，我至多还能活三到六个月的时间。医生建议我回家, 料理好自己的事情，那是医生对临终病人的标准建议。那意味着你要把未来十年对小孩说的话在几个月里面说完。那意味着你要把每件事情都安排好, 让你的家人尽可能轻松的生活；那意味着你要说「再见了」。

我整天想着那个诊断结果，那天晚上我作了一个活切片检查，医生将一个内窥镜从我的喉咙伸进去，通过我的胃，然后进入肠子, 用一根针在我胰腺的肿瘤上取了几个细胞。我当时是被麻醉的，但是我的妻子在那里，后来她告诉我，当医生在显微镜下观察这些细胞的时候他们哭了, 因为这些是一种非常罕见的、可以用手术治愈的胰腺癌细胞。我做了这个手术, 现在我痊愈了。

这是我最接近死亡的一次，我希望这也是以后几十年中最接近的一次。从死亡线上又活了过来,相比于以前只把死亡当成一种想象中的概念，我现在可以更肯定一点地对你们说：

没有人想死, 即使那些想上天堂的人，也想活着上去。然而死亡是我们每个人共同的终点，概莫能外，亦理应如此。死亡是生命中最好的发明，它去陈让新，它送走耄耋老者给新生代让路。现在你们是新生代，但是不久的将来，你们也会逐渐变老，被送出人生的舞台。抱歉讲得这么戏剧化，但是这是真的。

你们的时间有限，所以不要浪费时间在重复别人的生活上。不要被教条所束缚，那意味着你活在别人的世界里。不要让其他人的想法淹没你内心的声音。还有最重要的是，你要有勇气去听从内心的声音，跟着感觉走——它们在某种程度上知道你想要成为什么样子，所有其他的事情都是次要的。

当我年轻的时候, 有一本令人惊叹的、叫做「全球概览」的杂志，它被我们那一代人奉为圭臬。它是一个叫Stewart Brand的家伙在离这里不远的Menlo Park编辑的，他把杂志办得很有诗意。那是六十年代后期, 个人电脑还没有出现，这本杂志的所有内容全部是用打字机,、剪刀还有拍立得照相机编辑的。有点像印在纸上的Google，它比谷歌早出现了三十五年：这是梦幻般的，其中有许多灵巧的工具和伟大的想法。

Stewart和他的团队出版了几期「全球概览」，当它完成自己使命的时候, 他们出版了最后一期。那是在七十年代的中期，我正是你们的年纪。在最后一期的封底上是一张清晨乡间小路的照片（如果你足够有冒险精神的话，你会看到这种小路），在照片下有这样一行字：「求知若饥，虚心若愚。」这是他们的告别箴言。「求知若饥，虚心若愚。」我总是希望自己能够那样。现在, 在你们即将毕业，开始新的旅程的时候，我也以此期许你们：

求知若饥，虚心若愚。

成长式故事重要的分享功能：让人深刻理解

从事专业化的销售工作，很多时候你会面临一个困难，就是难以把事物跟客户讲清楚，因为对客户太复杂。

在这种情况下，成长式故事可能会发挥关键作用：让对方清晰深刻的理解、感受。

也就是说，你用成长的逻辑去跟人讲，从简单到复杂，事物是如何一步一步成长起来的。

我以前跟客户讲企业管理软件，这件事情对大多数人来说，太难理解了。

当时我采用的一种手段，就是成长式故事。

我虚构了一个包子店，两口子，比如老王和老李，开了个包子店。

最早大家直接收钱卖包子，很简单。

然后逐渐生意做大了，雇了一个人，发现需要记账了，这时候产生了什么信息交流、存储和管理需求，可能用纸币就行了。

然后呢，接下来甚至开了第二个包子店，这时候管理更复杂了。需要怎么样的沟通、面对面不行了，那又怎么办呢？

如果包子店上市.....

这样一步一步的循序渐进，让理解一家公司从原始到规模扩大，面临怎么样的管理挑战，以及需要什么样的系统支持和赋能。对方就容易理解了。

同样的道理，假设你要跟客户介绍你们公司。可能一种方式就是，最早公司是如何成立的（可能那时候连公司都没有，只有创始人的一个想法和初步行动），然后发生了什么，面对什么样的挑战和选择，如何一步步走过来的。

这样对方就容易对你们的公司，产生理性理解和感性认知。

幽默式故事

幽默式故事的核心特征，是荒谬的冲突。

幽默感的产生，源于一个人放松的心态、丰富的想象力，能够打破常规看到事物的关联。它需要的心智水平很高。

[tbd]

大众甲壳虫

费迪南德·保时捷想要把他梦想中的车，造出来。

但是他并没有足够的财力，来实现这个计划，需要借助外界资源。

他那时候成立的保时捷，只是一个咨询设计的工作室。

当时希特勒上台，为了拉拢德国民众，在宣传中有一个点，就是要为德国民众，制造低成本高质量的汽车。

比尔盖茨曾经有个愿景，「让每一桌面上都有台电脑」。希特勒的口号，可以说类似于「让每个德国家庭，都有辆汽车」。

希特勒宣称，将会让德国人借由储蓄就可购买车辆（当时的口号是「Fünf Mark die Woche mußt Du sparen, willst Du im eigenen Wagen fahren」，意为「如果你想买台车，那就每星期存5马克吧。」）。

费迪南德·保时捷，负责这辆车的设计。

最早，是计划让德国汽车工业联合会中的企业（包括诸如奔驰等公司），来制造这辆车。

但是各种扯皮难以实现。于是希特勒决定，成立一个新的工厂，来制造这辆给「德国国民」的汽车。

大众汽车就此诞生了。

而费迪南德·保时捷「梦想中的汽车」，在现实中落地（很大程度结合了汉斯·雷德温卡所生产的塔特拉车型），成为了大众甲壳虫。

当然，比尔盖茨实打实的算是实现了「让每个人的桌面有台电脑」。而希特勒，搞起了金融诈骗。收了一大堆人的钱，然后去搞战争啦。一直到二战结束，也没交付几辆车。

战后大众甲壳虫的潜力，才充分的发挥出来。

第一代甲壳虫汽车，在没有大量改变外型与机械的情况下连续生产数十年，2003年停产时共生产约2153万辆，成为世界纪录上第三畅销的汽车。

而保时捷经典的911汽车，是费迪南德·保时捷的孙子，亚历山大·保时捷所设计。

保时捷汽车和大众甲壳虫，挺像。

而保时捷和大众两家公司，一开始，就有不解之缘。

保时捷与大众的相爱相杀

很长一段时间，作为家族企业的保时捷汽车，有两个主导的家族：保时捷家族，和皮耶希家族。

保时捷创始人，费迪南德·保时捷，将他的财产平分给了两个子女：费里·保时捷和路易斯·皮耶希。

看后面这个名字，就应该知道皮耶希家族与保时捷的渊源了。费迪南德·保时捷的女儿，嫁给了皮耶希。

这两个家族，不仅仅是掌控了保时捷汽车，而且很大程度上，掌控了大众汽车。他们是大众董事会上的常客。

而从另外一方面，他们对大众汽车，也有非常大的贡献。

费迪南德·皮耶希，保时捷创始人费迪南德·保时捷的外孙，是奥迪至关重要的影响者。在那里，他将老旧的奥迪品牌打造成了技术引领者以及高端汽车制造商，比如发布了TDI柴油发动机、铝制车身以及全轮驱动等行业重大创新。在奥迪，皮耶希独步青云，并成功成为奥迪CEO。

上个世纪，当保时捷与大众均处于危机之时，皮耶希最终成为了大众集团主席。大众的成功，和大众的羞辱（例如尾气排放门丑闻），可以说都和他有密切的关系。

保时捷和大众的故事，很大部分是两个家族之间的故事。

由于大众汽车的起源，在保时捷内部，一直有一种梦想，就是想要让大众回归保时捷。

在2008年，保时捷的这个梦想，无比接近于现实。当时保时捷已经收购了超过50%的大众汽车股份。

但他们并没有对大众的控制权。因为大众汽车，从另外一个方面来讲，可以说是德国的国企。

在上个世纪60年代，德国专门通过了一部法律《大众汽车公司法》。

该法律规定：「当对大众公司持股比例超过20%时，无论超过多少，其投票权最高只限于20%。」

而当时大众的第二大股东是谁呢？是大众集团所在地的下萨克森州政府，拥有20.1%的股票。

法律中还有一条：公司的重大决议须由股东大会超过80%+1股的多数通过；关闭工厂或迁址必须获得公司监事会的职工代表同意。

这也就意味着，持有20.1%股份的第二大股东下萨克森州政府足以拥有一票否决权，而最大股东保时捷控股公司不能享有单独的决策权。

面对这种局面，保时捷一方面以《大众法》违反欧盟「单一市场资本可以自由流动」原则的理由，游说欧盟推翻《大众法》，一方面在国内散布舆论，将这场收购宣传为民族企业保卫战。

另外，按照《德国商法典》的规定，当持有者的股份达到75%时，也就在实际上获得了对该公司的控制权。

因此保时捷决定把目标，设定为到收购75%的大众股份。

当时保时捷的CEO魏德金，号称是欧洲最强职业经理人。

我当时跟几位保时捷公司的员工聊天，他们都是很聪明有热情的人，当谈到魏德金，明显他们的声调都有变化，充满了尊重的说「Mr. Wiedeking」。讲他为了让大众回归保时捷，进行的收购。

为什么他们会如何尊重魏德金呢？

我觉得，除了他在业务绩效层面的出色。魏德金「要让大众回归保时捷」，凝聚了保时捷人的期望。

如果最终成功，那是什么样的荣光？

那时候，保时捷最多收购了74%的大众股份，离75%看上去，只有一步之遥，无比接近了。

然而就是这一步，却没能走上去。

保时捷虽然有汽车行业最高的利润率，那几年业务也是风生水起，但要收购大众这个庞然大物，依然是体量不足。

所以保时捷，很大程度借助了金融杠杆。

然而，2008年，金融海啸到来了。

那时候，我有位客户，去度假了两个月。回来一看报表，惊呼「怎么会这样」（销售数据大跌）。

同事说：「你是到月球去了吗？」

这样一来，高度利用杠杆的保时捷，在金融市场上遭遇了流动性危机；而尽管已经占据了超过50%的大众股份，又没有对大众的控制权，无法利用大众帮助自己摆脱危机。

最终的结果是，保时捷汽车反而被大众收购。铁腕CEO魏德金黯然离场。

这场收购战是惊心动魄，推荐大家阅读相关内容。

但要注意，大众收购的是保时捷汽车，而非保时捷控股。而保时捷家族和皮耶希家族，通过这一收购，反而强化了对大众的控制。

另外，保时捷停在74%的股份上，迟迟无法拿到对大众汽车的控制权，跟两大家族的内部矛盾，恐怕也有很大关系。

有些时候，功败垂成，可能就是那么一个点，以及那个时间机缘。

然而从另外一方面，也许就是实力不济。

在那两年，好几次，我听客户跟经销商讲保时捷大众之间的故事，经销商听的是津津有味。

我体会的最深刻的一点是，商业，看上去是理性的，其实背后，依然是感性的人的互动。

我那些客户（保时捷员工），高学历高智商、聪明、理性；经销商，很多是市场老江湖。他们看上去对情感无动于衷。然而，在这种故事面前，依然流露出非常感性的一面。

以我的看法，商业，整体来说，在表面理性的背后，依然是感性驱动的。不理解感性，就很难真正把握商业。

这也是今天，很多销售普遍存在的问题，对人的感性缺乏理解，以及缺乏影响力。而娱乐式对话，是影响情感的基本沟通手段。

而另外一点我深刻体验的，是金融杠杆，这东西巨大的两面性。

它可能会带你上天堂，突然间也可能就带你下地狱。