第三十章：倒追思维
低价值感的追求心态：好人与色狼
大多数人、大多数企业，本能的有两种典型思维方式：
- 色狼思维（过度自我、强力推销）
- 好人思维（服从规则、有求必应）
这两种思维，都是在追求他人，是屌丝心态的反映。
所谓屌丝心态，实质是低价值感的思维。对内，觉得自身缺乏价值感，无足轻重；对外的行为上，又往往做的是廉价的事情。例如「色狼」的强行推销，「好人」的有求必应。
因为行为的价值很低，反过来又加剧了自我的低价值感。
这种对自我认知的廉价感，导致他们在和客户关系中，有意无意的，都表现出低价值感的追求心态，非常难以改变。
倒追思维：一个中心两个基本点
倒追思维，与之相反，是基于高价值感的思维方式。
倒追思维，概括的说可以归纳为「一个中心，两个基本点」：
- 一个中心：赢得人心
- 两个基本点：高价值、高诱惑
有强烈倒追思维的人，对内，认为自己是有高度的价值的，因此内心有安全感。对外，关注于做对自己、对他人有高价值、高诱惑的事情。而这反过来又会提升自身的价值，从而强化对自我的高价值感认知。
因为有高价值感和安全感，更倾向于平等尊重、双向选择的关系，而非低价位的去追求、推销。
在iPhone4发布后，发生了天线门事件，也就是部分手机信号的丢失问题。
乔布斯在回应这个事件的时候，有一段关键的话：「我们不完美。手机不完美。我们都知道这一点。但是我们想要让用户满意。」
他表示，如果有人不满意，可以退货或者免费获得苹果提供的胶套。结果，iPhone4的退货率只有1.7%，还不到iPhone3GS和大多数其他手机退货率的1/3。
大家可以体会一下，这4个简洁的语句，背后的那种不卑不亢的心态，以及体现出的自身的高价值感。
而大多数时候，企业面对危机，要么是色狼式的（我们没问题没错，或者都是临时工干的）；要么是好人式的（各种道歉认错表示将来不会再犯）。
要打造让客户倒追的营销，首先要从改变思维开始，从色狼思维、好人思维，进化到倒追思维。
倒追标杆：苹果与保时捷
2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。
那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。
我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。
也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。
这两家公司，成为了研究「让客户倒追」品牌的绝佳样本。
在研究过程中，我发现苹果和保时捷，有很多相似之处。事实上，乔布斯也把保时捷，作为一个学习的榜样。
顶尖产品：高价值与高诱惑
苹果和保时捷，他们的产品，有两个共同点：第一眼看上去，就感觉很性感，有高度的诱惑；而长期使用下来，功能出色体验到位，有高度的实用价值。
打个比方，这就像一道菜，吃起来味道好营销高，这是高价值；闻起来就很香让人渴望品尝，这是高诱惑。
这两家公司，是同时兼顾感性吸引力，和实用价值的。
有时候，人们认为保时捷是奢侈品牌。其实保时捷的定位，是「Every day sports car（日常乘用跑车）」，还是定位于实用工具。但是，它是具有高度感性价值的实用工具。
同样的，苹果也是如此。
曾经我看过一个保时捷的客户访谈，里面有客户说：「从理性的角度，我们未必是需要它；但从感性的角度，我们想要它。」
- 有实用价值，让人需要；
- 有感性诱惑，让人想要。
苹果与保时捷，这两家公司，他们的产品，往往是既能满足人的「需要」，又能让人的「想要」。
聚焦与穿透
苹果和保时捷公司，有着少而精的产品线。
在iPhone发布的时候，去逛手机柜台。几乎所有的品牌，柜台上都密密麻麻，摆着很多款，简直让人看得头晕眼花。而苹果，只有一款，静静的摆在柜台上，有种杀气。
乔布斯回归苹果之后，当时苹果电脑有很多产品。例如针对企业用户的，就有各种型号。乔布斯先对产品线做了大手术，砍掉绝大多数电脑型号。
在《乔布斯传》中说：
几个星期过去了，乔布斯终于受够了。
「停！」他在一次大型产品战略会议上喊道，「这真是疯了。」他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。「这是我们需要的，」他继续说。
在两列的顶端，他写上「消费级」和「专业级」。在两行的标题处，他写上「台式」和「便携」。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。「会议室里鸦雀无声。」席勒回忆说。在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。
一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。「我能成功。」他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。但乔布斯说了算，他就往前冲了。
结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了 Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了 PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。
关于苹果，段永平说：
苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：
a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（今年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
b.材料成本低且质量好, 大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。
保时捷在上个世纪，基本上就是911产品线打天下。直到世纪之交的卡宴，把保时捷推向了一个新的市场。卡宴成功后，再到4门跑车。
我想「少而精」这两者，本来就是相辅相成的。要打造精品，就必然要聚焦，不能铺开大摊子，平均用力。什么都想做好，最后就是什么都做不好。
因为聚焦，所以最终才能打造出有穿透力的产品，直击客户的内心世界，引发口碑传播。
这种「聚焦与穿透」，从销售和产品的角度，也引出一个问题。就是很多好人，老是想着满足客户的这个要求、那个要求。结果就是，功能加了不少，免费服务做了很多，然而精力分散，啥都没做到「穿透效应」，结果啥都没搞定。
高端品牌，不做低价值感产品
我们把价格分为高中低三档，价值分为高中低三档，就会产生一个九宫格的矩阵：
在左下角，「低价格-低价值」区域，是典型的大路货。
而对于苹果、保时捷这样的高端品牌，他们的营销，要确保在客户心目中的定位，是在上面三个。也就是无论价格如何，都要保持客户心目中的高价值感。
例如苹果的iPhone，在手机里是在高价值-高价格区间。
而在iPad刚出来的时候，非常惊艳，但价格却很低，属于高价值-低价格。甚至连华强北的攒机商，都倒吸了一口冷气。因为他们如果来攒机，攒出来的价格都要高于iPad的售价，而iPad的价值要高很多。
这样一来，苹果在平板市场上，就有效的阻止了竞争对手的进入。
要保持品牌的高端，就不能做让用户感觉低价值感的产品，哪怕是免费的。
就像保时捷，如果要送客户礼物，哪怕是免费的，也不能随便糊弄。因为即使免费，依然是代表着保时捷的品质。
当然，企业还是可以提供低价格甚至免费的，关键是同样，要让用户有高度的价值感。
销售思维与价值-价格区位
前面我们讨论了4代销售思维：
同时也讨论了价值-价格矩阵。
那么，他们的关系是什么呢？
倒追思维，对应着在高价值区位上的营销；而色狼思维和好人思维，典型的对应着低价值-低价格区域的营销。
在大路货的营销上，可以非常明显的看到强力推销（好人）和有求必应（色狼）的丰富案例。
而且思维和营销区位之间的关系，是互动的。例如为什么卖大路货，要一会好人，一会色狼呢？因为大路货缺乏价值啊，这种低价值感导致强烈的追求心态，希望客户买单。于是两种手段都用上了，哪种不管用就换另一种。
而因为一直在追求客户，这导致自身价值感更低，就形成了恶性循环。
反过来，如果一直做高价值感的产品，对客户有主动权，那就更强化了自身要做高价值产品服务的心态。
业务体系的3个基本功能
一家公司的业务体系，有三个跟客户相关的基本功能：
- 销售
- 关系
- 产品/服务
而销售思维，往往决定了这三者的结构特征。
色狼思维驱动的业务体系
在色狼思维驱动下，企业业务通常呈现「大头症」。企业和员工的注意力、资源在「销售」上，过度集中。而对于客户关系、产品和服务，却是缺乏投入。
比如靠各种推销电话吃饭的公司，往往就是典型代表。
好人思维驱动的业务体系
在好人思维驱动下，企业业务经常呈现「虚胖症」。
看上去，在关系、产品/服务上投入了很多资源，例如：
- 白干活：为了拉关系请客吃饭、各种免费帮客户干活
- 功能堆砌：客户要什么功能，就在产品里面加什么功能
- 人工弥补：对产品不满足客户需求的，各种提供人工服务，快速响应
然而，这些事情往往消耗巨大，却价值低下，难以创造出高吸引力。
这一问题的根源在于，「好人」常常把「客户要求」，当成「客户需求」。
福特汽车创始人，亨利·福特说：「如果我问人们想要什么，他们会说更快的马」。
在「好人思维」驱动下，即使企业100%的满足了客户要求，还是低价值的，因为缺乏自己的主见，没有深度把握需求的意识与能力。
中端陷阱：功能臃肿与踩踏效应
有次我跟一家公司的合伙人聊天，他们公司做针对企业的培训。
我听了一下他们的产品和定价，说觉得这样有点低。后来产品负责人也跑过来问我，说徐老师这个是怎么理解。
我就跟他们画了一下九宫格，问他们：「你们觉得自己的产品，在哪一个区位」。
产品负责人想了想说，老板怎么想我不清楚，我自己的感觉是，应该是在「中价格-中价值」区域。
好啦，这就有问题啦。
通常来讲，很多公司起步，一个基本心态就是「卖便宜」才有人买，往往从低价格起步。起步之后，自然的想法是要提升价格，为了提升价格也会去考虑提高产品价值。
但大多数人，本能的不会去想要做行业的顶尖产品和服务，占据「高价格-高价值」区间。又要往上走，这样一来，最普遍的就是会有意无意，进入「中价格-中价值」区域。
然而这个区域，却是最尴尬的。因为价值感普通，难以吸引到高质量的客户群体，竞争又激烈，缺乏定价权，因此缺乏利润空间。
为了解决这个问题，更好的卖产品。企业往往有种本能，就是既然价值不高，那就再多加几个功能，多送几个服务嘛，不就更有价值了嘛。
例如这家培训公司，他们卖给企业老板的课程，同时要送5个对一线员工的培训啊等等，一啪啦的东西。
这种「卖一个，送很多」的营销策略，本质上往往是低端的，色狼和好人思维的投射。
大家如果关注顶尖品牌，通常他们是会不给用户那种「买一送n」的营销的。这容易导致产品的廉价感，很容易给客户感觉，企业是在追求他们，严重损害企业的价值感。高端品牌，应该是让客户感觉至少是平等，而且在某些方面要高出客户的感觉。
那么，既然加了几个功能，送了几个服务，那么功能总要有人来研发把，服务总要有人来交付把。现有的人不够啊，怎么办呢，招人把。于是团队就膨胀了。
然而，产品功能多、附加服务多，这样的后果就是，可能啥都没干好，大家还都非常忙。例如管理层，忙着应付铺开的摊子已经不可开交了。
看上去一堆功能、一堆服务，没啥惊艳能打动客户的。
免费的、附加的功能和服务客户要不要呢，很多时候也就要了。但也没啥影响。
而且，向客户提供的功能越多、服务越多，从营销层面，单纯的让客户理解这些东西，就挺困难。同样是缺乏聚焦的问题。
例如现在很多产品，功能特性一大堆，企业营销也缺乏重点，就一啪啦把产品特性全堆上去给客户看。客户一看就头疼，看不懂。那怎么办呢，咱们讨论点容易理解的把，你们价格怎么样啊？还可以送什么服务啊？
好啦，好人式销售和企业一听，客户问我们要服务啦，又开始铺摊子。
而因为难以面面俱到，往往这些新功能、附加服务的质量并不高，不能给客户高度的价值感。于是，这又反过来坐实了在客户心目中的中低端形象。
敢想与敢做
分享了九宫格概念之后，产品负责人问我：如果要进入高价值-高价格象限，该怎么做呢？
我说，基本思路是，先把现有的产品，价格x2，你看看应该怎么设计产品和做销售。
例如，他们有面向一线员工的公开课，定价4000/人左右。那么，如果把这个变成8000、10000呢？
我这样说，人本能的反应就是「不行啊，你觉得我们定个5000块怎么样」。
我说不行，必须是8000+。
然后对方回答，那我们可以做面向老板的课程，一万块还是便宜的。
你看，他本能的就是在考虑「便宜」，而不是「价值」，这是屌丝心态的自然反应。
问题是，老板课程和一线员工课程，都不在一个产品品类里面啊。所谓的高端，是在同一类别的比较。
所以我说：「必须在原有产品类别上提价」。
他们会本能的觉得「那不可能」，这就对了。就是要让你先定价，定到一个高端的、你觉得不可能的价格，进入高价值-高价格区位。
这个目标定得高，那么他们的过程质量、体系质量就必须要重新重建了。例如现有的产品概念、销售模式可能都跑不通了，那就逼迫他们跳出现有的思维限制。
爱因斯坦说：
想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。
如果你都不敢想，那么又怎么可能朝着这个方向努力呢？
大多数销售和企业，遇到客户抗拒犹豫，本能的就想着「如何降价卖出去」。却很少有人会想「如何把价格提高一倍卖出去」，其实可能后者才是走向成功的关键。
根深蒂固的好人思维：服从规则
「想都不敢想」，这又是好人思维的反映。
对我们大多数人，好人思维的影响是根深蒂固的。本质上，这是一直以来，社会教育的结果。
我们在学校里，可能听到最多的一句话就是「要听话」。家长表扬小孩，「这孩子乖」往往是一个常见的说法。
这些意思都是「要服从规则」。
而想象力和创造力，很大程度上是不拘泥于现有规则的结果。所以，小孩刚开始往往有创造力和想象力，上学了往往就逐渐消失了。
而让客户倒追的公司，往往他们是规则的制定者，而非服从客户。例如苹果公司，开创了智能手机的新时代，影响了一大堆企业的交互设计、供应链管理、产品理念等等。
乔布斯和苹果，是领导者，是制定规则的人，而非服从客户的人。
倒追思维驱动的业务体系
而倒追思维驱动下，业务体系呈现为结构健康、高质量的正金字塔。
让客户倒追的品牌，他们资源投入的重点，是下盘结实，在产品和关系上用力。
例如乔布斯时代的苹果，在产品上打造出革命性的iPhone，在客户关系上，建立了高度的体验、信任和价值感。因为有这两者作为基础，往往不用刻意销售、或者只要在销售上轻轻用力，就可以达成目的。
当时，大多数IT产品的专卖店，重点是推销。而乔布斯决定开设苹果专卖店，他的重点是「建立关系」。
在苹果专卖店里，没有拥挤的柜台，桌面上摆着苹果的产品，产品之间间距很大，同样的，桌面之间的间距也很大。这样可以让用户充分的体验产品，而不是创造成交的紧迫感。
同样的，苹果店员的主要任务，也不是推销，而是帮助来客体验产品、解决问题。
让客户对产品有充分的体验、帮助客户了解产品的功能和价值，这些，是在推动建立客户与产品的深度关系。
同样的，乔布斯时代的发布会，重点也不在于直接推销，而是给用户深层次的体验。这不仅仅是产品层面，而且也包括情感上的深度链接。例如用户以「成为苹果用户」为荣，这是深层次的关系。
在保时捷，有句话「最好的保时捷销售，就是保时捷汽车」。也是把「让客户充分体验」，例如试驾，作为核心的营销环节。
当然，这种通过体验建立深度关系的基础，还是他们在产品上的用心。在产品优质的情况下，本身只是让用户有充分体验，已经构成了强大的成交动力。
与之作为对比，很多企业严重依赖于电话销售。往往是客户根本就没有跟企业、产品建立什么关系链接，甚至对产品感觉都没有，就强行推销。哪怕看上去天天卖，效果也就那样。
这里，营销的悖论就出来了：越在「卖」上花力气的企业和销售，往往卖的越差。反而是在「产品」和「关系」上下功夫，最终容易销售。
色狼式的销售思维，强调「坚持就是胜利」，要求努力推销。然而，上述悖论导致，他们的努力往往是白费力。
品牌，代表了关系的质量
2008年12月，我在斯图加特的保时捷总部出差。
当时我去逛了保时捷的博物馆，想着顺便买个东西送人。
我看到一个文具夹，觉得不错想买，一看售价，大概是700欧。那时候欧元汇率大概是1：14左右。
我第一感觉是「我靠，文具夹还要1万块了，疯了」。
然后冷静了一下再看了看，觉得「因为有保时捷的logo，所以貌似一万块也有合理性嘛」。
虽然最后还是没买。
但我琢磨了很久这件事，你说如果是保时捷汽车，因为保时捷本身是做这个的，相信他们的品质，容易理解。
但是文具夹这种东西，又不是他家业务，为啥卖这么贵呢？
其实我为什么要买呢，还不是觉得有保时捷这个logo，送人挺得体。
这个品牌，就代表了卓越的品质。他是保时捷跟市场、客户长期关系的沉淀。
再比如乔布斯时代，买礼物不知道买啥，买苹果就没错，哪怕是自己没用过的新品。很大程度上这也是关系的反应。客户对品牌有几乎无条件的信任、有高度价值感。
业务体系：3个倒追的统一
让客户倒追的业务，最终体现在3个部分：
- 让客户倒追你的销售（极速成交）
- 让客户倒追你的关系（深度关系）
- 让客户倒追你的产品和服务（卓越产品/服务）
这三者共同作用，塑造出高价值定位，也就是在价值-价格矩阵的上方区域。
这也意味着，哪怕单纯有高质量的产品和服务，也未必能够在客户心目中树立高价值感。
例如企业用色狼式的方式去推销，哪怕是一流产品，客户首先感觉企业的价值感低，也未必愿意再去了解。
对价值的思考
有本销售故事小说，叫做「做单」。
其中有句话，大意是如果你抓住了客户的核心需求，哪怕你抽客户耳光，对方还是会买。
当然不是说你要这么做，而是可以去思考，到底你对客户，有高度的价值吗？以至于他们愿意付出高昂的成本、巨大的风险，来选择你。
就像马克思说的，资本家为了300%的利润，可以冒杀头的风险。
当你拼命的要说服客户、或者提供各种廉价服务的时候，你有想过吗，这些吃苦的苦，都是因为价值定位和创造上，上没有流过足够的汗。
大概2010年，我那时候做自由职业的培训师，还在思考具体的方向。
有次参加一个项目，大概有十多位培训师先参加，客户会从中最终选择一半。
这个项目，是一个IT系统的操作培训。
当时有一个试讲，其中有位培训师，让我大开眼界。
这哥们，一出场，就穿着一个马褂、还拿着一个快板。
我勒个去，人家真的把IT培训，讲成了相声。让场地里充满了愉快的气息。
我一方面觉得他这思路非常差异化，但一方面又觉得有问题。
在北京回上海的航班上，我在思考两个问题；
1）我特么的应该被客户这样挑来挑去，还跟相声式培训PK吗？
2）这种让人觉得很娱乐的方式，真的是作教育培训的核心价值吗？有这玩意，客户为啥不去听郭德纲呢？
我最后的总结是，这事吧，就是一个附加值。
之所以在这个培训里有效，因为本身这个IT培训项目，就是操作类型，没啥技术含量。所以就会拼各种附加价值。
而以前我在保时捷做的事情，可以说一方面对客户至关重要，是年度的头号项目，一方面没我那个差异还真的很大，至少项目可能就搞砸了。
高优先级的需求加上高质量的服务，这两者结合才是高价值。
而把培训讲成相声，真正从长远价值来看，反而就是点科技树，点错方向了。当然一个人如果只是为了拿一些培训单子，可能也就够了。但要是你有更大的价值诉求，那就很快到天花板了。
我做教育培训，不是来取悦客户的，而是去教育客户的。客户不光是要掏钱，而且要有接受教育的觉悟。
这里就有一个问题，今天很多人面对激烈的竞争，谈差异化。
到底你是为了差异化而差异化呢？还是因为难以取代的价值，而最终形成了差异？
角色的定位
一个人、一家企业，在他人心目中的价值感，是跟在关系中的角色，有密切关系的。
通常而言，领导者角色价值感高，跟随者角色价值感低。
老师、领导、创新者，等等，这些都是领导者角色。如果对方接受了这种角色认定，通常会感觉你是在比他更高的心理位置上。
而战略伙伴、盟军、顾问这样的角色，则是在相对平等的心理位置上，价值感也不错。
而小弟、单纯的服务提供者，价值感就比较低，对方往往觉得他要比你高。
角色，很大程度决定了你的价值。
有次我一个学员，在做金融理财产品销售，我看到她跟客户的对话，在问客户最近要不要出差，她可以帮忙订机票（只是订票这种事务，不涉及帮客户出钱）。
我就问她：为什么你要帮客户订机票呢？
她说：客户忙，帮忙干些打杂的事情，拉近关系。
你看，她对自己的价值定位，是帮助客户干些打杂的事情，更像是小弟。
好人思维本质上，就容易定位在这些低价值的事情上。这很大程度已经限定了在客户心目中的价值感。
在医生思维和倒追思维中，定位往往是客户的盟友、顾问、医生、导师等。
你要做小弟，还是做盟友
在隆中对后，诸葛亮出山不久，曹操南下荆州，刘备败逃，危在旦夕。诸葛亮代表刘备，出使江东，劝说孙权连刘抗曹。
三国志记载如下。
先主至于夏口，亮曰：「事急矣，请奉命求救于孙将军。」
时权拥军在柴桑，观望成败，亮说权曰：「海内大乱，将军起兵据有江东 ，刘豫州亦收众汉南，与曹操并争天下。今操芟夷大难，略已平矣，遂破荆州，威震四海。英雄无所用武，故豫州遁逃至此。将军量力而处之：若能以吴、越之众与中国抗衡，不如早与之绝；若不能当，何不案兵束甲，北面而事之！今将军外托服从之名，而内怀犹豫之计， 事急而不断，祸至无日矣！」
权曰：「苟如君言，刘豫州何不遂事之乎？」
亮曰：「田横，齐之壮士耳，犹守义不辱，况刘豫州王室之胄，英才盖世，众士仰慕，若水之归海，若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」
权勃然曰：「吾不能举全吴之地，十万之众，受制于人。吾计决矣！非刘豫州莫可以当曹操者，然豫州新败之后，安能抗此难乎？」
亮曰：「豫州军虽败于长坂，今战士还者及关羽水军精甲万人，刘琦合江夏战士亦不下万人。曹操之众，远来疲弊，闻追豫州，轻骑一日一夜行三百馀里，此所谓‘强驽之末，势不能穿鲁缟 ’者也。故兵法忌之，曰‘必蹶上将军’。且北方之人，不习水战； 又荆州之民附操者，逼兵势耳，非心服也。今将军诚能命猛将统兵数万，与豫州协规同力，破操军必矣。操军破，必北还，如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣。成败之机，在于今日。」
权大悦，即遣周瑜 、程普、鲁肃等水军三万，随亮诣先主，并力拒曹公。
这段诸葛亮与孙权的对话，堪称经典。
其中我觉得有个关键点是，诸葛亮的格局。
刘备此前，曾经好几次败逃，基本上思路，都是逃到另外一家势力，作为客将身份，本质上是另外势力的附属。例如投奔公孙瓒、曹操、吕布、袁绍、刘表等。
诸葛亮隆中对，给刘备提升了格局：不要做客将，要做主公。
也就是别老是想着跟人打工，你要当老板。
在曹操南侵刘备败亡时，刘备还想走老路，继续投奔他人：「与苍梧太守吴巨有旧，欲往投之。」
然而诸葛亮却说：「事急矣，请奉命求救於孙将军。」
如果是刘备自己操作这件事情，那按照惯性，哪怕得到孙权的支持，又成了客将身份。然而诸葛亮，却把孙刘的关系，定在了平等的联盟地位。其实那时候，明显刘备已经非常危险。
豫州军虽败於长阪，今战士还者及关羽水军精甲万人，刘琦合江夏战士亦不下万人。曹操之众，远来疲弊，闻追豫州，轻骑一日一夜行三百馀里，此所谓'强弩之末，势不能穿鲁缟'者也。故兵法忌之，曰'必蹶上将军'。且北方之人，不习水战；又荆州之民附操者，偪兵势耳，非心服也。今将军诚能命猛将统兵数万，与豫州协规同力，破操军必矣。操军破，必北还，如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣。成败之机，在於今日。
注意他说的是「如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣」，荆、吴并列。
而且，支持这个地位的，跟诸葛亮谈话的气势有很大关系。上来就直奔主题，将孙权一军：你要打就打，不行就投降呗。犹犹豫豫干嘛。
毫无祈求之意，气势很足。
从相对心理价位的角度，刘备都被曹操追得命在旦夕了，诸葛亮依然上来就示高价。
孙权听了反问「苟如君言，刘豫州何不遂事之乎？」除了字面含义，大概还有意思是你们都到这个地步了，还这么嘴硬。要打压诸葛亮的心理价位。
你看诸葛亮怎么回答：「田横，齐之壮士耳，犹守义不辱，况刘豫州王室之胄，英才盖世，众士仰慕，若水之归海，若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」
一方面把刘备说的很高，然而也直面当前的困境：「若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」而哪怕面临困境，依然「安能复为之下乎」，更显出了气势格局。
再次示高价。
当时孙权吧，虽然倾向于战，但是也并非完全下定决心。如果要战，自己搞不定，就需要与刘备联合。那么刘备能成事嘛？
孙权不知道呀。
诸葛亮来了，这么一段面对面对话，至少感觉是诸葛亮这人，貌似是有气势格局能成事的。对于刘备军能否成事，那就多了信心。
反过来，如果刘备集团来的人不行，可能孙权虽然自己想当老大，但评估一下势力，也就降了。
你要做盟友，那也就要有盟友的决心、盟友的气势、盟友的格局。
还是那句话，没有永恒的甲方、也没有永恒的乙方。
你看诸葛亮，跟刘备的说的是「事急矣，请奉命求救於孙将军」。然而就算如此，在东吴殿堂之上，游说之中，依然是镇定自若。
还是看人。