销售4.0：让客户倒追你

第三十七章：卓越创新

管理4.0：卓越创新

戴明的质量管理思想，关注点是以全面的质量管理，也能以相对低的成本实现高质量。

整体来说，它更强调以持续改进的方式，来追求质量。

如果我们进一步提高对质量的追求，设定非常高的标准，那么现实往往很难满足这种标准，这就必然的以创新来驱动。

于是我们就需要思考第四个层次的管理：卓越创新。

卓越精神：好上10倍

追求卓越最基本的体现，就是秉持质量上的高标准。

风险投资家Guy Kawasaki，在谈到创业时说：

You don't do things 10% better; you do things 10 times better. （不要做好10%的事情，要做好上10倍的事情）。

好上10%，从市场的角度，往往很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。

而好上10倍，从市场的角度，差异就非常明显；从自身成长的角度，以前那一套行不通了，必需要打破规则，从而带动新的思想、新的知识、新的工具，推动人和组织的突破性成长。

Guy Kawasaki是前苹果员工，他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。

不满足于好上10%，要追求好上10倍、100倍，这就是追求卓越者的精神内涵。

他们的标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新，并在这个过程中发展内在能力。

十多年前，最早智能手机出来的时候，用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机，为了安装一个程序，折腾了半天。

我当时还想，作为高智商IT生物，我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户，哪里有这个能力。

但想想也就想想了。

然后乔布斯跨界打击了。他做手机，希望哪怕是小白，不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。

设定不可能的目标，然后实现它

当把目标设定的足够高的时候，对很多人而言，单纯的听到目标，就本能的觉得「不可能」、「太疯狂了」。

Google早期员工多恩·道奇曾经讲过一段话，说：

Google往往设定不可能实现的目标......然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。

这段话讲出了追求卓越者，在「目标设定」上的独特之处，他们设定的目标，是超越自身现有能力范围的。

当目标质量标准远远超出自己能力范围，又去追求实现它的话，那么几乎必然的，要打破自己现有的思维框架（规则限制），去学习、研究和创新。在这个过程中，也就拉动了过程质量和体系质量的进步，实现了自我的发展。

目标质量：让人类成为多星球物种

关于「设定不可能的目标，然后实现它」，Elon Musk是非常好的案例。

Elon Musk有一个愿景：让人类成为多星球物种。

这是一个非常高的目标。

要实现它，Musk认为第一步，是要移民火星。所以他的人生目标之一，是将一百万人送上火星。

即使是「将一百万人送上火星」，这个相比「成为多星球物种」而言的「小目标」，依然是看上去疯狂的想法。实现这一步，人类社会就走向了多星球生存。这是人类发展史上的质量性的突破。

如果我们使用传统的方式前往火星，马斯克估计每个人需花费100亿美元，这样的成本，显然无法在火星建立一个自给的文明。

降低成本的关键在于可重复使用的火箭和飞船，马斯克希望将费用降低至20万美元一人，最终目标是单次运送100人。

注意这里人均运载人成本的目标设定：100【亿】美元/人 => 20【万】美元/人。

100亿 ÷ 20万 = 5万

从成本角度，是设定了好上50000倍的目标规则。

当目标设定很高的时候，就会出现一种情况，就是通常的过程（流程、方法、方法论）和体系（例如思维方式、知识结构、人员素质、组织模式、工具等）不足以支持目标的实现，于是就需要学习、研究和创新。

例如Elon Musk，他要实现「将一百万人送上火星」这样的构想，那就要卓越创新。

为了革命性的降低成本，高度实现火箭的可回收利用，而不是一次性使用，就成了一个关键的途径。于是特斯拉开始在火箭可回首技术上发力。

Elon Musk为了实现火星移民的目标，决定自己制造可回首火箭，导致SpaceX在商业上，进入了卫星发射市场。

他们基于第一性思考，自己制造火箭，研发火箭回收技术，导致他们在商业卫星发射市场上，具备了强大的竞争优势。这样也为持续发展奠定了基础。

登月与登屋顶

尽管好10倍、100倍的目标让人兴奋，在实际的工作中，还有大量的比较小的，好上1到2倍的事情值得改进。

这种对于持续卓越，也至关重要。

对这两种任务，Google有个比喻，称为登月（大变革）和登屋顶（小变革）。

2014年，Google员工路易斯·巴罗索发了一个内部贴，他称为「登陆屋顶宣言」。

在这篇宣言中，路易斯指出，对于登月项目中将想法放大10倍的教条「过分美化」，掩盖了「有条不紊、不屈不挠、坚持不懈地追求1.3~2倍机遇」带来的实实在在的成绩，对后者，他起名叫“登屋顶”项目。

在卓越思维驱动的组织中，成员为登月和登屋顶持续努力创新，而这些努力，是高绩效的关键来源。而在大多数组织中，其核心精力在于维持现状、被动的响应问题，员工和管理者更多在低生产力水平下疲于事务性工作。

让我们对比3.0版本的全面质量管理，和4.0版本的卓越创新管理。在3.0版本中，对质量的关注核心体现在对现状的持续改进上，因此有各种微创新/登屋顶。而4.0版本除了这些，还有Think Big，Think Different，非常大胆的、疯狂的想象。激进的设定超越自身能力的目标，然后想象和创造使之成为现实。

在传统的管理思维中，管理者需要理性，从而实现有序的、高度确定性的管理。

然而在卓越创新驱动的管理中，与高度理性通用重要的，还有感性的疯狂想象，挑战极限。用高水平的思考和运作，去创造未来。

企业文化就是组织的思维方式

在管理界有一个观点，「小公司管理靠感情，中公司管理靠制度，大公司管理靠文化。」

这个观点很有问题。

不是大公司管理靠文化，而是要打造卓越组织，就需要文化驱动。这和公司大小没多少关系。

就像OpenAI，一直到今天都是几百人，到底它是大公司还是小公司？

组织文化，就是组织有共识共鸣的思维方式，是成员和组织思考和处理问题的首要标准。

如果大家遇到事，首先想「老板怎么想」，那就是老板文化；首先想「如何成就客户」，那就是客户文化；首先想「对质量有什么影响」，那就是质量文化；如果想「怎么省事」，那就是偷懒文化；如果想「如何推脱责任」，那就是推卸文化呗。

而能够持续出类拔萃创造顶尖绩效的组织，无论在什么行业，其共性是都具有卓越文化。

没有这样的文化，顶尖绩效哪里来呢？那就只能靠天或者靠资源吃饭了。

从4个层次的管理的角度，每个层次，其实都对应着特定类型的文化。

• 管理1.0：结果为王（资源文化，谁有资源谁牛逼，大家都围绕资源打转）
• 管理2.0：效率至上（效率文化，致力于效率的优化）
• 管理3.0：全面质量（质量文化，把质量放在思考的头位，致力于质量改进）
• 管理4.0：卓越创新（卓越文化，追求卓越，勇于创新）

顶尖管理者身体力行推动卓越文化

平庸管理者关注绩效的结果（比如销售量），而顶尖管理者，则是身体力行抓绩效源头的思想文化。

华为把「奋斗者文化」作为其思想基础，其领导任正非，就是一个典型的「奋斗者」。

我们看任正非在华为发表的内容，大多数不是关于具体的产品业务，而是关于思想文化。

苹果以卓越创新作为其文化底色，乔布斯也正是身体力行。

2015年Fast Company对Tim Cook的访谈中，库克说，乔布斯最大的贡献和礼物，是苹果公司及其文化。

史蒂夫认为大部分人都生活在一个小箱子里面。

这些人觉得自己没有什么影响力，或者是能够改变什么事物。我想他可能形容这是一种被限制的生活。

在我认识的人里面，史蒂夫是最不能接受这一点的。

他让我们每个人（苹果公司的高管）不要接受这种哲学。

如果你能够不接受，那么你就能够改变事物。如果你不接受，那么你能够做到的事情就是无限的，你就能够在世界留下你的印记。你可以改变世界。

这就是他生命的巨大弧线，生命的线索。这驱使他想出伟大的想法。

比起任何形式的说教，他通过自己的行动，使公司内每一个人都不甘于接受现状。

这种哲学在公司内部还产生了其他影响，首先就是对制造全球最佳产品近乎疯狂的追求。

要打造出最好的产品，你必须拥有一流技术。史蒂夫认为如果苹果能够做到为人们制造出伟大的产品和工具——反过来人们也能够做伟大的事情。他强烈地感觉到这就是他对世界的贡献。对此我们仍深信不疑。这仍然是公司的核心。

现在科技行业对成功的定义就是「最多」，这是一种近乎病态的定义。你获得了多少点击量、你拥有多少活跃用户、你的销量是多少？科技行业中每一个人都想要大数字。史蒂夫从来不会被这些冲昏头脑，他的重点放在制造最佳产品上。

我来到苹果后这一点也让我的思想有了转变（1998年库克离开康柏进入苹果）。以前我是在Windows的世界里做生意，那个世界追求的就是最多。现在依然如故。

销售部门需要文化变革

销售部门，由于其工作性质，很容易被资源文化驱动。人们思考的头号方向往往是「获取资源」，而非「卓越创新创造价值爆生产力成就客户」。

每年销售绩效业绩目标，从销售体系到每个销售员，层层分解，这是要获取金钱和客户资源。

而为了赢得订单，要获取权力人士的支持，这是获取资源。

为了拿到更好的价格，销售向公司/公司向厂商要返点、优惠，也是关于资源。

甚至给客户红包、贿赂，也是关注资源。

组织思维方式很容易被资源驱动，有资源依赖性，很少关注研究和创新，缺乏深度洞察力和影响力，难以在更高层次去掌控资源。

打造高绩效的销售组织，要拥抱卓越文化。

资源文化是追求抱大腿，卓越文化是立志做大腿。

销售的高标准：让客户倒追你

回顾销售的4个层次：色狼、好人、医生、情圣。

高水平的顾问式销售，其基础配置是3.0版本。

今天主流公司的销售体系，整体都在1.0和2.0的层次。哪怕是销售优秀的企业，更多也是1.0/2.0层次的优化。

能够做到医生式水平的团队，已经很少；至于4.0，更是凤毛菱角。

然而要打造顶尖绩效，我们就需要以倒追思维作为日常思考行动的指南。

医生思维关注理性层面的解决问题，而倒追思维，则是要融合理性与感性，感觉要好，理由要对。理性上有高价值、感性上有高诱惑。

乔布斯领导的苹果，就是这一层次的典范。

今天，我们要进入销售管理4.0，对于销售人员和销售工作，那就要让销售进入医生/情圣的层次。

让销售团队成为组织的高价值的战略资源，让客户倒追销售。

高阶销售本身就是一流产品

在色狼和好人的低阶销售层次，销售人员更像是附属品。从公司层面，核心是为了卖出产品服务附设了销售部门，而因为缺乏对客户的高价值，也就很容易围绕客户打转。

然而高阶的医生/情圣式销售，却并非如此。从公司角度，他们本身就是为客户提供的高质量服务的一部分（核心在于帮助客户做出购买决策的售前咨询服务）；从客户的角度，他们有很高的专业价值/关系价值，值得交往。

剥离公司最终销售的产品和服务，销售自身，就是高质量的产品。

销售管理的人性问题

在全面质量和卓越创新的层次，「人」的主动性就变得至关重要了。

没有高度主动性，靠领导的命令和监督，根本就没办法实现对质量的全面关注，主动的发现质量问题，设定非常高的标准，去研究创造。

质量和创新驱动的管理，建立在对人性的洞察，以及正面引导之上。

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论。

1）X理论：管教驱动

多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。

2）Y理论：赋能驱动

如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。

基于X理论的管理，往往你只能得到「人力」；而基于Y理论的领导，才能赢得「人心」和发挥「头脑」。而后者，是质量、创新驱动的管理基础，别无选择。

今天的销售管理普遍以X理论驱动

今天的销售管理，普遍以X理论驱动。例如：

• 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误
• 认为销售人员是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，所以需要管教制度
• 在打造为销售人员赋能的体系方面做的很少，甚至发一杆枪就让销售人员自己去雷区趟雷了

我们看今天，很多销售管理习以为常的思维和实践，都是基于X理论的。

比如，招聘销售要招能吃苦、对金钱有渴望的。

如果你对销售团队的定位是色狼/好人，需要低价位的去持续追求客户，这个招聘条件可能有合理性。

但如果你想要的是医生/情圣级别的高专业水平的销售，能够对客户产生强大的吸引力，能否吃苦、是不是爱钱那就不是什么基本条件了，甚至可能有反作用。

吃苦、爱钱最多提升销售的执行力。但是高阶销售基础在于洞察力。医生有业务洞察力，情圣有人性洞察力。

能吃苦、爱钱和有洞察力没有多少关系。顶尖销售，和其它行业的顶尖选手一样，很大程度源于对专业的热爱投入。

再说能吃苦这事情，很大程度不如会享受。会享受心情愉悦，甚至带着客户享受，这要比吃苦好多了。

落实Y理论需要建立人性洞察力

要实现质量驱动、创新驱动的高层次销售管理，必须从X理论转向Y理论。

然而管理者的普遍问题是：如果不依靠金钱、不依靠奖惩，如何能够管理员工呢？

你需要基于人性的正面领导。

这就对管理者的人性洞察力提出了很高的要求。

2005年我在微软发现，同样的管理者，都参加过微软的系统管理培训。但是两任经理，在管理水平上简直是两个极端。

者当中一个问题在于，管理训练的内容，缺乏了「人性洞察力」这一核心问题，靠管理者自己凭经验发挥，那就千差万别了。

然而更大的问题是，我们都知道懂人性很重要，但是到底怎么才能懂人性？

市场上甚至没有人性洞察力的教科书。

好了，这个问题经过十多年的研发，我已经帮助大家解决了。

在去年我发布了《人性洞察力的15项修炼》，作为洞察人性的教科书。解决了人性管理和领导的知识体系问题。

洞察人性不再需要靠所谓的天赋，而是学习和努力可以达到的了。

电子书可以关注公众号「倒追学堂」获取。

销售是工人，还是知识工作者

在传统的科学管理理念中，是把员工作为「工人」看待的。

「工人」是生产流水线的一部分，并不需要有高度的智慧和洞察力，只需要在限定的工作范围内，有专业知识和技能，能够做好狭隘范围内的工作，对给定的任务进行熟练的响应。

然而，专业化的销售人员，他们的工作性质，却并非这种简单的工人，更像是德鲁克所说的知识工作者。

上个世界60年代，彼得·德鲁克指出，未来的社会是知识型的社会，知识工作者的生产力，将会是一个至关重要的问题。

知识工作者，需要运用知识做出判断和决策，其判断和决策对个人绩效和组织绩效有重要的影响。

与传统劳动者不同，知识工作者的工作，很难被简单的量化评估。一家组织能否激发他们的主动性、发挥他们的头脑，将会是组织生产力的关键。

虽然我们可以进行销售流程的提炼，打造出高质量的销售流程。但即使如此，对于专业销售而言，他们所面对的依然是更加开放领域的问题，并非传统工厂那样实现工作的高度窄化。他们需要处理各种复杂的变化的情况，为此必须具备底层的基础智慧，才能做出精准的判断和决策。

这也就意味着，销售管理需要从传统的技能驱动，上升到发展智慧的层次。

这一点对于销售管理者会是重大的挑战。因为很多人的思路，还是提炼出一个套路，然后就强化一群销售的技能。

虽然对于销售流程套路的提炼依然是训练的基本内容，但组织今天还需要发展销售的底层智慧。尤其是在今天这样一个快速变化的环境，面对更加复杂的客户期望，缺乏智能靠套路会非常的愚蠢。