封面

目录

第一部分：销售革命

第一章：概述

你想追求客户，还是吸引客户

2008年12月。

上海到斯图加特的航班。

我的目的地是楚芬豪森，位于斯图加特的保时捷全球总部。

在航班上，我遇见了一位企业老板。他知道我在做保时捷的咨询培训项目之后，问我：「John，你觉得保时捷的营销方式，和其他公司有什么关键的区别？」

我说：「本质上，保时捷、苹果这样的顶尖品牌，是让客户倒追它，大多数公司是拼命追客户。」

他说：「我也想让客户倒追。可是…那是一流公司啊。」

你是否思考过？无论身处什么行业..

你也可以创造出一种吸引力…

创造出一种诱惑…让客户倒追你？

销售思想的4代版本

销售思想，可以分为4代版本：

版本销售思维特征
1.0色狼色狼思维过度自我、强力推销
2.0好人好人思维服从规则、满足要求
3.0医生医生思维解决问题、治病救人
4.0情圣倒追思维高价值、高诱惑

销售思维孵化销售体系，销售体系决定销售生产力。

如果一个人、一家组织，停留在色狼和好人版本，那么无论怎么努力，往往销售生产力都成问题。

这就像手机操作系统版本太低，就容易不流畅、bug多。并不是简单的修修补补就能解决，需要升级。

你是好人，还是色狼

这个世界上，超过99%的销售人员，都是好人和色狼的混合体。

例如，客户说「价格太贵了」，你的本能反应是什么呢？

  • 色狼式回答：不贵呀，我们产品很有价值的（自以为是、强力推销）
  • 好人式回答：如果你要，我们还可以打折（服从规则、满足要求）

再比如，客户说「我要考虑一下」，你会怎么回应呢？

  • 色狼式回应：你放心吧，保证没问题的（自以为是、强力推销）
  • 好人式回应：让对方去考虑，准备过一段时间再跟进（服从规则、满足要求）
  • 色狼+好人式回应：你放心吧，保证没问题，今天买我给你打折

上述回应，每天都在发生。

如果你觉得这些很正常啊，就是如此啊。

那么你已经陷入了「追求的困境」，看不到「吸引的可能」。

销售中的两难困境

作为销售人员，常常会面临两难。

比如快要接近成交了，客户说要考虑一下，你怎么办？

强行再推一把，容易激发客户的反感，同时暴露你猴急的心态，从而让客户占据更高的心理位置。要么让他疑虑，要么他可以观望打压，看你能否给出更多的筹码。

要是让他考虑，可能就不知道到什么方向了，缺乏对成交的把控。

推也不是，放也不是。

还有，到底客户是真考虑，还是把考虑当作托辞呢？你又如何分辨？

我一个恋爱课学员，有天女朋友对他说：「每次我叫你什么，你就做什么。我说什么你就赞成什么。你能不能有点主见？」

各位要是你，你赞成还是不赞成呢？

赞成，你又是在听话了，缺乏主见。

不赞成，你貌似真的是听了她的意见，还是缺乏主见。

一位求职者，面试官给他提了一个问题：「如果我们公司这次没有录取你，但过一段，被录取的人中有没能渡过试用期的，腾出位置来，再通知你，你还会再来吗？」

两难困境来了：回答愿意，显得挺廉价没地位；回答不愿意，又怕失去机会。

如果是你，你又应该如何回应呢？

根号负2等于几

其实，上述的所谓「两难」，只是假象。

有困局，就有破解的方法。

刚学习开方的时候，我问了老师一个问题：根号负2等于几？

然后老师就跟我说：「以我们现在学到的知识体系，是没办法解决这个问题的。但是将来，你会学到一个叫做虚数的东西，来搞定它。」

对于上述的两难问题，大多数人，都局限于「好人与色狼」的思维层次，因此也没法找到，解决问题的一针见血的方法。

色狼与好人，都是「追求思维」的体现，色狼激进，好人被动。

而真正更高的格局，在于「倒追思维」。

说服是销售的毒药

我有一位朋友，在做小企业营销产品的销售。

他跟我说，遇到很大的困惑：常常和客户谈的很好，客户反应也很热情，但是最后成交率低。于是我就跟着他，去拜访了几家客户。

的确在交谈中，他发挥的不错，成功的诊断了客户的问题，客户频频点头，主动的提问，一直到介绍完价格后，客户说：「让我考虑一下」。

然后就露出思考的表情。

这时候，我的朋友做了一件事情，他说：「放心好了，这个产品没问题的。」（色狼附体）

我心里叹了一口气。

然后他又补上一句：「如果你今天决定买，价格我们还可以再优惠。」（好人上身）

我心里说：「完了…」

然后就看见客户，结束了思考的表情，对他说：「我还要再考虑一下，电话联系吧。」

虽然又是「考虑」，但是这个考虑，和前面的考虑，却是两码事了。前面是认真的考虑，这个，却是一种托辞。

说服是销售的毒药。

对于金额比较大的购买行为，客户考虑是一个自然的事情。在这时候你去「说服」一下，立马暴露了自己急切的意图。

当然，从销售的角度，客户考虑的方向，可能是天马行空，可能导致失单。因此，还是需要加以影响。

但是，这时候你所采取的角度，不应该是「说服」对方，而是创造一个环境，让对方自行「说服自己」。

具体该怎么做呢？

追 vs 倒追

在中学时，我们学过牛顿的3大运动定律。

但是爱因斯坦指出，当物体接近光速运动时，这3大定律就失效了。你无法用他们，来计算高速物体的移动规律。

当你尝试理解倒追思维时，同样需要清空思维。因为传统的销售定律，在这个新的领域，常常是错误的。

追客户让客户倒追
说服客户购买说服有毒，诱惑客户主动选择你
多次沟通，慢慢来冲击力的沟通效果，短时间的强烈震撼
销售讲述为主的沟通方式客户体验为主的沟通方式
唾手可得稀缺资源
满足客户的各种要求要求不等于需求，发掘客户的核心需求
卖产品卖渴望
销售处于弱势地位销售处于平等甚至主导地位

我意识到「倒追」的巨大威力，是在保时捷的经历。

当进一步研究这种营销方式的时候，我发现，保时捷深刻影响了一个人，一个在信息时代举足轻重的人。

他在音乐播放器、手机、平板电脑这样的电子领域，打造出了革命性的产品，改变了整个行业，和我们的生活。创造了科技业唯一的有奢侈品感觉的品牌。

如果你要学习「倒追」的方法，乔布斯以及Apple公司，是超级出色的典范。

乔布斯规划苹果的零售店，认为门店的核心任务，不是销售，而是帮助用户更好的体验产品，做好服务。

在乔布斯逝世后，流传着一个笑话：

用户：「为什么不加这个功能，为什么不出mini，为什么不用×××屏幕，为什么……」 乔布斯：「滚，爱买不买！」 用户：「买就买！」

用户：「我们要这个，我们要那个，我们还要……」 库克：「给给给，全给你们！」 用户：「滚 ，库克你一点新意都没有，我们怀念乔布斯！」

成交关键不是你有多努力，而是客户多努力

传统销售理念，有一个核心思想：你要努力去争取客户、说服客户。如果客户不购买，那么你就要坚持下去。

努力才能成功。

甚至为此各种打鸡血。

然而，这种思想方向就错了。

成交的关键，不在于你有多努力的想卖，而在于客户有多努力想要买。

因此，销售的核心不是努力追求，而是强烈吸引。

从这个角度，来看四代销售思想。

版本特征
追求导向色狼过度自我、强力推销
追求导向好人服从规则、满足要求
吸引导向医生解决问题、治病救人
吸引导向情圣高价值、高诱惑

销售1.0和2.0，本质上都是追求思维驱动。只是在表现上，一个激进，一个被动。

而销售3.0和4.0，关注吸引力的创造。

3.0（医生）关注的是理性的洞察力，为客户创造理性价值，洞察问题提供高水平解决方案。

4.0（情圣）还要有强大的感性洞察力和影响力，能够创造一流的情感体验。

你想打补丁，还是升级版本

关于销售的书籍，可以说是汗牛充栋。然而99%以上，都是在色狼与好人的思维中打转。

剩下的不到1%，也往往局限于某一个「吸引」的某一个视角，难以让你建立整体的知识体系。

因此，本书旨在提供一个独一无二的作用：提供支持你实现「让客户倒追」的销售知识体系，成为销售成功和成长的教科书，让你和你的组织，走上从追求到吸引的道路。

那么，问题来了，这是你想要的吗？

你想要成为更好的色狼、更好的好人，给自己打补丁？

还是你想要创造强烈的吸引，走上销售升级之路？

如果你想要的是前者，可以关掉本书了。因为这个世界上，已经有无数的书籍、相关的教程、前辈的经验，可以参考。

而如果你想要后者，那就准备好，本书将会颠覆你的销售观。

你失去的只是铁链和手铐，你赢得的将会是新的世界。

第二章：色狼

销售的革命：从追求到吸引

在「销售革命」的部分，将会介绍4代销售。

版本销售思维特征流程模式
1.0色狼过度自我、强力推销硬拜访->产品介绍->逼单
2.0好人服从规则、满足要求询问要求->揣摩要求->满足要求
3.0医生解决问题、治病救人诊断问题->设计方案->执行方案
4.0情圣高价值、高诱惑心理成交->方案成交->手续成交

销售思维孵化销售体系，销售体系决定销售生产力。

如果一个人、一家组织，停留在色狼和好人版本，那无论怎么努力，往往销售生产力都成问题。

这就像手机操作系统版本太低，就容易不流畅、bug多。并不是简单的修修补补就能解决，需要升级。

买李子的故事

一条街上有三个水果店。

一天，有位老太太来到第一家店里，问：「有李子卖吗？」

店主见有生意，马上迎上前说：「阿婆，买李子啊？您看我这李子又大又甜，还刚进回来，新鲜得很呢！」没想到老太太一听，竟扭头走了。

店主纳闷着，哎，奇怪啊，我哪里不对得罪老太太了？

老太太接着来到第二家水果店，同样问：「有李子卖吗？」。第二位店主马上迎上前说：「阿婆，您要买李子啊？」

「嗯」，老太太应道。

「请问您想买什么样的李子呢？」

「我想买一斤酸李子」，于是老太太买了一斤酸李子就回去了。

第二天，老太太来到第三家水果店，同样问：「有李子卖吗？」

第三位店主马上迎上前同样问说：「请问您想买什么样的李子呢？」

「我想买一斤酸李子」。

第三位店主一边给老太太秤酸李子时，边聊道：「在我这买李子的人一般都喜欢甜的，可您为什么要买酸的呢？」

「哦，最近我儿媳妇怀上孩子啦，特别喜欢吃酸李子」

「哎呀，酸儿辣女，恭喜您老人家快要抱孙子了！有您这样会照顾的婆婆可真是您儿媳妇天大的福气啊！」

「哪里哪里」，老太太很开心。

「有您这样照顾，准能生个健康宝宝。怀孕期间的营养是非常关键的，不仅要多补充些高蛋白的食物，听说多吃些维生素丰富的水果，生下的宝宝会更聪明些！」

「是吗！那吃哪种水果含的维生素更丰富些呢？」

「很多书上说猕猴桃含维生素最丰富！」

「你这有猕猴桃卖吗？」

「当然有，您看我这进口的猕猴桃个大，汁多，含维生素多，您要不先买一斤回去给您儿媳妇尝尝！」

这样，老太太不仅买了一李子，还买了一斤进口的猕猴桃，而且以后几乎每隔一两天就要来这家店里买各种水果了。

色狼、好人与医生

第一位小贩，是「色狼」。一见到客户，就开始卖自己的产品。

第二位小贩，是「好人」。他会问客户的要求，然后满足要求。

第三位小贩，是「医生」。他不仅仅停留于客户表面的要求，而且去深入了解客户的情况，帮助和引导客户发现深层次的问题，设计出针对性的解决方案。

层次不一样，绩效也就不一样。

色狼思维：过度自我、强力推销

各位对这种思维，一定不会陌生。

色狼思维的内核，是过度自我。

而强力推销，是这种过度自我的外在表现。

色狼思维下，往往都没了解对方想要什么，就自以为是，直接开始推销了。

举个例子，在销售中，客户说「太贵了」，初阶的销售人员，往往有两种反应：

  • 不贵啊，我们的产品很有价值的
  • 我们可以给您打折

但是很少有人会问客户诸如：

  • 您为什么觉得贵呢？
  • 您判断贵不贵的标准是什么呢？
  • 您的参考价位是什么呢？为什么是这个价格呢？

连事情都没搞清楚，就开始做总结。

这里「我们可以给您打折」，看上去是在满足客户的要求，是好人思维的反应。同时，本质上还是过度自我色狼导向，听到客户说太贵就直接想要用打折来达成销售，而非去了解对方的想法。

好人思维和色狼思维，往往是同时出现的。例如有些销售人员，平时各种满足客户要求做好人；到了出业绩的时候，可能就变成强力推销的色狼了。

销售的大敌：过度的自我意识

我的邮箱里，不时收到来自戴尔的邮件。

我买戴尔产品是2008年，后来很长时间，所有收到的他家电邮，都是这种类型。

把这封邮件保存下来，不是因为它有用…而是它是一个很好的案例，反应出作为销售人员，在成长路上的一大障碍：自我为中心。

这种思维典型的体现之一，就是在沟通中，会频繁出现「我」，而不是客户的需求，客户的困惑。

疑惑客户不愿意理睬你？检查一下，你的自我意识强度。来源可以是：

  • 你与客户的邮件
  • 你的谈话录音（或者听同事跟客户的谈话）
  • 你们的销售提案

测验：你的沟通中，「我」的出现频率如何。

觉察你的过度自我：「我」

我以前收到过这样的一封信：

主题：应聘市场助理

您好

【我】是AAA，刚刚获得了DDD大学硕士学位。但是【我】的工作会直到10月开始。【我】希望找一份兼职工作，以支付房租，并且在正式工作之前，学到一些东西。

附件是【我】的简历，期待您的回复。谢谢。

在这封邮件中，求职者表达了她的兴趣所在：付房租，学到一些东西。

问题是，她销售给我的这些，并不是我想要的呀。

她谈的内容，概括如下：

  • 【我是】AAA，刚刚获得了DDD大学硕士学位
  • 【我的工作】会直到10月开始
  • 【我希望】找一份兼职工作，以支付房租，并且在正式工作之前，学到一些东西

那么，我的需求，在她心中又在什么位置呢？没看到任何反应。

跟客户沟通，首先是关于对方，在语言中会体现出「你」。例如本书的前言小标题部分，没有「我」，只有「你」。

销售的鱼饵法则

在钓鱼的时候，我们要准备鱼饵。

那么鱼饵应该是你想要吃的呢，还是鱼想要吃的呢？

如果是前者，那么就应该是瓜子饼干之类；如果是后者，就大概是蚯蚓饲料啥的。

有销售问我说，约客户老约不出来怎么办。

我问他怎么约的。

他的邀约大意是「下周能不能一起吃个饭」。

我问他：「一起吃饭这事情，到底是你想要的，还是你的客户想要的？」

他想了想说：「是我想要的」。

好了，你钓鱼用瓜子饼干，怎么可能钓到鱼呢？

色狼式销售流程：硬拜访->产品介绍->逼单

色狼式的销售体系，在销售流程上，表现为简单粗暴的三板斧：

硬拜访->产品介绍->逼单

所谓硬拜访，就是在缺乏关系基础、用户需求心理基础的前提下，强行破冰。无论是推销电话、垃圾邮件、微信群推广等等，都是硬拜访的表现形式。

所谓「尬聊」。

然后就开始介绍产品，可能还包括对公司的介绍。

介绍完产品就是各种逼单，软硬兼施。

色狼式销售典型：川普

大概在2005年左右，我有朋友推荐我两本书，都是川普的。一本书《交易的艺术》，还有一本名字忘了。

封面都是大大的川普像，还伸出一个手，指向前方，一副高大上强力男人之形象。

那时候我知道川普是因为他的《学徒》节目，川普的经典语言就是「You are fired」。

我快速翻了一遍就觉得，这内容哪里需要两本书，翻来翻去不就那么点东西么？要强势、要强力推销、要以小搏大空手套狼。

记得里面还讲他推销课程的故事，其实他的课程都没有就绪。我看了想，这特么的不就是空手套狼甚至欺骗么，但川普就说这是「要相信你成功、要打动客户」。

后来2016年川普竞选，一听感觉真是，十多年二十年，思想没有任何变化，成长停滞厉害。

上次跟朋友聊天，她说她家阿姨以前天天看新闻联播，最近不看了。问原因，说以前川普的多好玩啊，现在川普下台了，没故事了。

川普就是「过度自我、强力推销」之色狼式销售典型。

甚至被网民封为「懂王」，基于他的言论：

  • 没有人比我更懂税务
  • 没有人比我更懂建筑
  • 没有人比我更懂贸易
  • 没有人比我更懂科技
  • 也许我应该从医，而不是竞选总统
  • 也许我天生就懂
  • 每位医生都说，你怎么对病毒这么了解

总之，我啥都懂，我不需要了解你，你需要按照我的做。

色狼式销售，普遍都有「懂王」特征，知道的少，自以为是，还好大多没有川普这么严重。

色狼式销售的装逼之路

色狼式的销售，最终往往走上装逼道路。

就像川普，对新冠疫情不懂装懂，闹出各种笑话。

其实装逼，往往是色狼式销售的不归路。

原因在于，色狼式销售这种强力推销特征，很容易激发他人的反感抗拒。为了能够实施，这就需要销售者，站在比较高的心理位置上。最简单直接的，是具备权力、权威性。

而大多数时候，人们哪里来那么多权力和权威，最简单的就是装逼了。

就像微商要跟奥巴马拍照，川普在《学徒》节目里喜欢说狠话，动不动就「You are fired」，这些都是营造出来的权力和权威形象。

这条路可能是无止境的。川普都当上了美国总统，权力够大吧？然后还不足以hold住局势，尤其是面对新冠这种「不谈判、不交易」的对手，他还得装作自己很懂一切尽在掌握中，不敢直面错误。

否则他的强人、牛逼形象垮台，一直被他强力打压推销的人，可能就跳反了。

所以色狼很难成长。

打鸡血：对自己的强力推销

你以为色狼式销售，仅仅是对他人强力推销吗？

错。

这种销售模式，往往是销售人员自身开始的。

例如很多低阶的公司，上来就是给销售人员打鸡血，要大家「坚持就能成功」。

我大学毕业的第一家公司，在那里工作两年多，公司就安排过一次外面的老师做培训。培训的主题就是心态。

如何培养心态呢？

老师讲「烧水烧开就要100度，哪怕是99度，都白费力气，所以一定要努力、要坚持」。

然后就让大家开始做啥我忘了，反正就是要持续坚持某个姿势。老师不时的说：「50度」、「60度」、「91度」…还问大家「有没有信心、要不要烧开」。

关键是，我在的第一家公司是软件公司，我还是搞研发的。公司老板两年多，花钱请外面人来上课培训，就这一场，全员都要参加。

大家都是人，正常的环境，你去天天搞强力推销天天碰壁，销售自己都干不下去。

因此要坚决贯彻色狼模式，通常首先就是要把「努力就能成功、努力才能成功、客户拒绝你你更要坚持、直到说服客户」的思想，强力推销给销售人员自己。

色狼是狼，狼性销售，要狠，首先是对销售自己要狠。

我觉得企业讲狼性是见鬼了，你是人，你的客户是人，要讲人性销售才是硬道理。

而让客户倒追，本质上也是基于对人性的高度洞察。

色狼式销售对人性的摧残

有次一位销售，通过朋友找我咨询职业规划的问题。她来自一家知名的公司，在团队里销售冠军。但是跟她打交道就觉得不舒服，像在和机器对话。

她想跳槽，问了我两个问题。跟她聊了聊，觉得她职业的根源问题还不在这里，而是更深层次的，于是就跟她谈了我的看法。

她根本就不在意我在说什么，很不耐烦的说：「你直接回答我的问题就是了，不要问那么多。」

她找我求助，我免费帮她还这种态度。

有趣的是，我问过她一个问题：「你了解你的客户嘛？」她的回答是「我的客户都是傻逼，没什么好了解的。」

没错，她也做到了团队的销售冠军。但她是色狼化的方式做到了极致，每天拼命打电话，非常努力。但这也给她带来很多代价，单身、脾气不好、除了能够成交其它事情都不在意。

跟她聊聊，就觉得她负面、而且愚昧。

川普，也符合这两个形容词。

我觉得她人生某个程度上，已经被毁掉了。变成了一台机器，不会思考，不在意他人，仅仅按照自己设定的几个指标参数惯性运作。造成这个局面的，固然她自己是内因，但是生存在一个鼓励「你要努力」的色狼销售体系中，也是重要的原因。

第三章：好人

好人思维：服从规则、满足要求

回顾销售的4个版本：

  • 销售1.0：色狼（过度自我、强力推销）
  • 销售2.0：好人（服从规则、满足要求）
  • 销售3.0：医生（解决问题、治病救人）
  • 销售4.0：情圣（高价值、高诱惑）

接下来，我们讨论销售2.0。

好人体系源于好人思维。

好人思维的核心是：服从规则、满足要求。

这里的好人，是女性对男生说「你是一个好人」的那种好人。

好人式销售会问客户的要求，然后客户要求什么就给什么，客户需要什么就解释我们这个产品有什么，可以说是百依百顺要啥给啥，那么最后的结果是什么呢，是大家走到一起，过上了幸福的生活吗？

有创业者说：

总是想无偿满足客户所有要求，结果导致合作越久的客户给的订单越来越少，订单金额也越来越小；不知道怎么跟客户提要求。

这是好人的困境，干得多、收获少。

导致这个问题的原因，跟好人式销售体系的根本缺陷有关。

好人式销售流程：询问揣摩要求->满足要求

好人式的销售体系，典型流程特征如下：

询问要求->揣摩要求->满足要求

例如上来客户需要什么功能、希望在什么预算范围之内，这种是询问要求。

然后就开始做介绍、写方案，来满足要求。

甚至很多时候，问都不问，想当然揣摩觉得客户有啥要求。

案例：让雇主倒追的求职销售流程

我以前做求职培训，设计了一套面试流程，这套流程分为3个步骤。

当时有一个学员，来自于上海一家不知名的二本院校。在参加培训后，按照这套流程，他拿到了各种知名企业的实习机会，最后进入了耐克实习。

1）自我介绍

自我介绍非常简单，两句话：

我是AAA，来自BBB学校，我的Excel做的又快又好。看到您们的实习招聘，要用Excel做报表，这是我做的一些报表样例。

然后他立马递上几张Excel报表的打印版，看上去就很专业。

2）演示Excel技能

通常这时候，面试官看到报表，都是眼睛一亮。然后他立即说，「我还会用Excel设计全自动的工具，一遍输入数据一边可以实时更新报表。我电脑带来了，可以演示一下吗？」

面试官都说好。

然后他就打开电脑，开始演示做的工具。一遍输入数据的时候，屏幕上的饼图就实时更新，高度的自动化，看上去很酷。

这时候面试官一般就震惊了。

3）反向筛选

演示完毕，要对面试官进行反向筛选。要提对雇主的要求，例如说：

我是希望能够在公司里有做数据分析的机会，这样可以训练自己的能力；另外，也希望团队的环境简单，同事友好而不是勾心斗角，不知道您们这里是不是这样。如果太复杂，我想就不大适合我了。

大多数求职者，都是本能的表达对雇主的兴趣。然而这里，我们却是反向来筛选雇主。一下子档次感就出来了。当然，前面两步的价值塑造，是基础。

这时候面试官通常就反过来，跟他说我们这里环境挺友好的呀之类，开始争取起他了。

人类有犯贱心理，别人主动贴上来就觉得低价值，反过来自己争取，就觉得价值高。

基于这套流程，他通常10分钟就搞定面试，而且不会有诸如「你最大的弱点是什么呀」之类的面试问题，一套流程打天下，简单轻松。

对规则的敏感性

作为销售人员，对规则一定要有高度的敏感性，能够识别和掌控规则。

然而，很多时候，真正影响我们的规则，并没有成文的条款，仅仅存在于心理层面。往往我们很难意识到，这些规则是如何塑造个人、群体的。

举个例子，面试。大多数人面试的时候，本能的是面试官问一个问题，自己就回答一个问题。

他们很自然的接受了这个设定，没觉得有什么不对。

在沟通中，话题由谁确定，进度由谁把握，其实是谁在掌控规则的问题。

知识点：掌控规则的重要性

《唐太宗李卫公问对》，记录了太宗皇帝和李靖关于军事的讨论，这两位都是中国历史上顶尖的军事家。

太宗曰：「朕观诸兵书，无出孙武；孙武十三篇，无出《虚实》。」

靖曰：「千章万句，不出乎‘致人而不致于人’而已。」

李世民非常看重孙子兵法。李靖认为，孙子兵法的要义，在于「致人而不致于人」，也就是要把握主动权，而不是被敌人调动。

所谓「致人而不致于人」，就是要把规则掌控在自己手中。

用面试的例子，如果被面试官掌控话题规则，对方问什么你就回答什么，那么，本身就已经落了下风。

这就像足球赛，如果对方掌控了控球权，一场比赛射门20次。那机率上，你赢的概率，已经很小了。

世界冠军队，并不是靠扑出对方20脚刁钻射门，成为世界冠军的。而是通常来说，他们会掌握控球权，自己持续创造高质量的得分机会，避免对方对自己球门造成严重威胁。

销售中的话题权，就类似于足球赛中的控球权。

能控球掌控比赛节奏，才更可能成为赢家。

掌控规则 vs 规则下的优化

在前面的面试中，求职者和面试官，角色换过来了。

求职者实际上，扮演了领导者的角色，掌控了话题。而面试官，不知不觉的接受了这个设定。

从求职的角度，这样带来的好处，是掌控了面试的节奏，简单的能够获得高质量实习机会，而且无需应付各种意外的问题。

就像踢球一样，节奏控制住了，结果理想，过程愉快，省事高效。

反过来，大多数人找工作，可能会被动的去准备各种面试问题，背面经。但几乎没有人跳出「面试官提问自己回答」这个框框，他们都是「好人」。

然而真正革命性、创造性的突破，往往是打破规则的结果。

所谓创新，含义本身就包含了颠覆规则。

  • 爱因斯坦打破了牛顿物理学中质量恒定的规则，发现了相对论
  • 亨利福特不是研究如何驯马，而是发明了汽车
  • 乔布斯不是改良诺基亚的手机，而是重新定义了智能手机的运作模式
  • 秦始皇统一六国，不是继续采用分封制，而是实行了郡县制

我们看历史上，留下名字的伟人。很大一批，是在规则上有革新，从而推动了社会进步的人。无论是思想家、政治家还是科学家。

成功学教导人们，努力就能成功。其实「努力就能成功」，本身就是在尝试给人们树立规则。

如果你的头脑，接受了这条规则，那么很不幸，恐怕你的成长很有限。

从人类历史来看，「吃透规则掌控规则革新规则」的，往往更可能是大赢家。

回到销售，作为好人，本身就放弃了对规则的掌控，拱手把规则制定权让给客户。

销售泥潭：反复拉锯的销售流程

在客单价高、专业性强的销售场景中，往往销售流程，会是如下的拉锯战：

  1. 你联系到了潜在客户或者潜在客户联系到了你
  2. 你会给客户做一个基本的公司和产品介绍
  3. 你会问客户需要什么
  4. 客户告诉你他们的要求
  5. 你会根据他们的要求展开工作，进一步演示，证明你们的产品和服务能满足客户的要求
  6. 很多时候你还会提交方案建议
  7. 客户要求报价，对你的价格会表示异议，要求降价以及其他优惠
  8. 你尝试跟客户谈价值，但客户还是坚持讨论价格问题
  9. 在大额的专业化产品服务销售中，上面的几步往往会重复拉锯，还可能涉及到不同部门
  10. 客户常常会说「让我考虑一下」
  11. 然后你就不知道他们到底状况如何了，跟进几次之后，能用的理由都用的差不多了
  12. 客户坚持让你降价，你降了；然后客户让你再降再给其它优惠，你从了，如此砍得你体无完肤
  13. 最后客户还是没有选择你；或者你以流血的价格得到了这笔生意

这种模式，很多人认为是「医生」式的销售，其实本质上这是「色狼+好人」的混杂。

例如上述流程，中间很多步骤，其实是围绕客户提出来的要求展开，服从客户的规则。

陷在这种模式中的销售人员，往往挺苦逼的。漫漫长路缺乏明确的预期，不能掌控过程，还要各种响应干活，很被动。

而这种模式，对初阶甚至中阶销售人员而言，一个很大的心理挑战就是，有时候觉得好像离成交很近了，挺期盼，然后突然间又各种幺蛾子出来了。要放弃，好像又不甘心觉得有希望。各种煎熬。

造成这种苦逼状况的根源，还是色狼和好人模式的系统性问题。

客户要求不等于客户需求

对色狼式思维而言，「过度自我」是本质，「强力推销」是表现；而对好人式思维而言，「服从规则」是本质，「满足要求」是表现。

客户的要求，就是好人在销售中遵循的规则、服务的方向。

这就完蛋了。

因为客户要求不等于客户需求。

在专业化产品与服务的销售场景中，客户常常自己都搞不清楚问题的状况，搞不清楚到底自己想要什么。

在这种情况下，客户要求什么就给什么，即使你全都做到了，还是没能帮助客户实现他们真正重要的目标。

亨利福特（福特汽车创始人）说：

如果我问人们想要什么，他们会说是更快的马。

单纯以客户要求为标准的时候，就注定了价值低。

在医生和倒追模式中，「什么是真正的需求」，并不是客户自己说了算的，而是很大程度掌握在销售方。

这就像去医院看病，并非你说你生了什么病，要开什么药，医生就要照办，而是有自己的流程和见解。

高阶销售、顶尖公司，会更多的把需求的标准，掌控在自己手里，而非片面由客户说了算。

好人的悲剧：低价值

从掌控规则的角度，好人比色狼更糟糕。

因为色狼的自以为是，强行推销，还可以把自己的规则加到别人头上。例如很多公司，老板自以为是，强行下命令。尽管下属不爽，但老板还是可以部分的实现领导。

而好人，从定义上就是主动放弃对规则的掌控，服从于他人的规则。因此，好人没法实现领导。

而从形象的角度，如果客户把你定位为「好人」，那么你的价值感一定不高。因为跟随者，在人类心理中，就是低价值的。

这一点，在女性择偶倾向上，有明显的反应。

由于传统体制的原因，女性在择偶选择上，倾向于选择领导者。

有个现象，就是女人更容易被渣男吸引，而不是被「好人」吸引。

有些男人真的很渣，例如各种对伴侣不好、羞辱对方、自以为是等等。然而，女人有些时候，就是更容易被这样的人吸引，相处，而情感上不愿意跟有求必应的好人在一起。

一个原因就是，渣男，至少看上去，在关系中掌控规则。而好人，在关系中唯唯诺诺，缺乏对对方的掌控能力。

这样一来，寻求领导者的女性，相对会感觉前者更符合标准。

这些是潜意识层面的，大多数人未必意识到，但这种心理往往起作用。在销售中同样如此。

色狼总想说服客户，好人总想感动客户

关于 好人式销售，雷军是一个典范。

需要说明的是，我觉得雷军是一个做事挺踏实的人，我也推荐小米的产品给了不少的朋友。但雷军的销售风格，其实是反面教材。

你可以说雷军人家很成功啊，你要这样说，川普还做了美帝总统呢。但并不代表他的做法就是值得学习的。例如川普那种色狼式打法，在现实中死的多了去了。

小米最早广告语「厚道价格，感动人心」，大家觉得像什么呢？

为人厚道，做事情默默的付出，希望感动对方。这不就是标准的恋爱中追求他人的「好人」形象吗。

而且雷军还说「和用户交朋友」。嗯，好人追妹子也经常这么说：「我想和你做朋友」。

现实是，这样的人，往往被妹子们「十动然拒」，顺便发张好人卡。

当然，很多时候她们还是会和好人交朋友的，因为还有价值嘛。但不会把他们放到首选的位置上，更可能是备胎。

关键是，她们会被「好人」感动，却很难对「好人」心动。

其实很多时候，她们自己也觉得自己不对。例如觉得「他真的人不错啊对我也挺好，而那个渣男对我其实只是想利用我」，然而她们自己也很难改变。

因为，心动是感性的，而非理性的。

让客户倒追你，就跟让女神倒追你一样，最重要的，是让对方心动，而非感动。

要领导客户，而非追随客户。

既要要领导，就要有自己的主见，不能把自己摆到让对方来掌控、决定规则的位置上。

第四章：医生

医生思维：解决问题、治病救人

回顾销售的4个版本：

  • 销售1.0：色狼（过度自我、强力推销）
  • 销售2.0：好人（服从规则、满足要求）
  • 销售3.0：医生（解决问题、治病救人）
  • 销售4.0：情圣（高价值、高诱惑）

接下来，我们讨论销售3.0。

医生体系源于医生思维。

医生思维的核心是：「解决问题，治病救人」。

医生思维的应用场景

医生思维的典型应用场景，是专业化产品和服务的销售。

关于专业化产品和服务，在销售中常常有如下特征：

  • 客户难以独立做出高质量的购买决策，期望销售发挥咨询价值
  • 客户本质上是需要解决方案，而非单纯的产品
  • 很多情况下，客户方会有多人甚至多部门参与决策
  • 涉及到的金额和影响比较大，客户的态度相对慎重甚至非常慎重

由于这几个基本特征，销售专业化产品，与销售简单快速消费品有着根本性的差别。但大多数人有意识无意识所接触的销售方式和理念，通常来自于卖货这种简单交易背景。如果没有经过专业化的训练升级，做色狼和做好人那几乎是必然的。

客户购买决策复杂度

为了做好专业化销售，你首先需要理解一个基本概念：客户购买决策的复杂度。

所谓购买决策的复杂度，是指从客户的角度，是否需要依赖于外部的专业知识，来做出高质量的购买决策。

我们可以把客户购买决策，分为4个类型：

  • 问题简单-解决方案简单
  • 问题复杂-解决方案简单
  • 问题简单-解决方案复杂
  • 问题复杂-解决方案复杂

1）问题简单-解决方案简单

买冰棍是典型的问题简单-解决方案简单，客户很清楚自己的问题（渴了），也知道该怎么做（买根冰棍，直接吃）。

在这种情况下，客户并不需要外部人员的专业建议，来提升他们的决策质量。

这种情况发展方向，是自助式服务，例如电商化，彻底消除销售人员的角色（因为不提供价值），或者只是支持性的工作。

2）问题复杂-解决方案简单

据说通用电气有一台设备停工了，工程师用了半天都没有修好。要知道这种设备一旦停工每分钟都是巨大的损失。他们请了一位专家。

专家过来仔细的检查，然后在一个螺钉那个画了个圈，说把这个拧紧一点。然后机器就正常运作了。

为此公司要付1万美金，工程师问他说：「怎么值这么多。」

专家说：「画个圈1美元，知道在哪里花圈9999美元。」

面对问题复杂-解决方案简单的场景，真正有价值的部分其实是问题的诊断，从商业模式上，应该针对诊断部分进行收费。否则，很可能陷入免费咨询陷阱。就是你辛辛苦苦帮助客户把问题发现得差不多了，对方最后没有选择你，而是撸起袖子自己干，或者选了别的公司。

3）问题简单-解决方案复杂

如客户决定移民美国，但是对于如何操作摸不清头脑。

在这种情况下，为了做出高质量的购买决策，客户需要销售人员的帮助，让他们理解什么是适合他们的移民方法。这个过程往往还牵涉到个性化的方案设计。通常客户在了解到「适合我的方案全貌」之后，才能够放心的做出决策。

第四种：问题复杂-解决方案复杂

在这种场景中，客户自己通常是寸步难行，甚至连问题的原因、影响都搞不清楚，无法独立做出购买决策。

我的一位朋友最近忙的团团转，问他为什么这么忙。告诉我他们要统计不少报表，从各地分公司的人员那里要数据，一塌糊涂。

我就问他：「这件事情不是一般管理软件会自动的出来的吗？」他告诉我，当时公司要上管理软件的时候，有好几家供应商。他们感觉其中一家不错，但老板觉得都差不多，选了便宜的一家。他们也很难举出可信的理由来说服老板。结果上线后发现很多都做不了，反而给自己增加不少工作量。而供应商也帮不了什么，一涉及到实际问题就要加钱，还怀疑他们能否搞定。

企业管理问题是典型的复杂问题。客户面临一大堆的问题，例如工作效率低、沟通不畅、执行力差，也搞不清楚到底「上管理系统对工作有什么影响」。所拍着脑袋选、比着价格选甚至按照回扣选，就成了经常的事情。

还有个超级普遍而头疼的问题，一旦采用新的管理系统，不可避免的涉及到部门、人员的责任、权力、利益的调整，也就是说有「受益者」和「利益受损者」。在这种情况下，如何有效推动变革也是一种很有技巧的问题。还不用谈本身IT系统方面的技术复杂性。

在这种情况下，客户对于供应商与销售人员的专业性，就有了强烈的需求，因为他们自己搞不定。

上面我们谈到了四类购买场景，所谓专业化产品和服务销售，通常至少会涉及到1个复杂，客户同时搞不清问题和解决方案的也很常见。在这种情况下，色狼和好人式销售就非常捉襟见肘。

客户购买认知能力缺陷

要做出高水平的购买决策，客户需要对自身面临的问题和解决方案，有足够的整体认知水平。然而，在「问题复杂-解决方案复杂」的场景中，客户的理解能力是非常有限的。

举个例子，客户要采购企业管理软件。对于他们面临的管理问题，客户理解度为30%。而对于解决方案，他们的理解度为20%。这就意味着最终，他们对问题-解决方案的认知度是20% x 30% = 6%，少的可怜。

也就是说，在这种情况下，客户根本就搞不清楚自己问题所在，也缺乏理解解决方案的能力（其实搞不清楚问题往往也就连带意味着搞不清楚解决方案了）。面对A、B、C三家供应商，他们根本就不知道到底哪一家更好。

那这样客户怎么办呢？

第一种情况是，鉴于客户缺乏充分的理解能力，不自信能作出决策，那购买可能就卡住甚至流产了。

还有种情况就是，客户开始比较自己能理解可比较的东西，而最容易理解和比较的，莫过于价格了。

在这个情况下，可能就出现真的你们的产品和服务，非常优秀适合客户，但对不起，客户就是没法理解。只能跟你谈价格。

结果，就在销售环节，陷入了同质化竞争（哪怕是事实你们更有优势）。

就像的确你可能是更好的老公，但妹子在婚前就是理解不了这一点，咋办？

面对这个「销售环节的同质化竞争」，企业和销售人员常见的一个应对手法是：加功能、加服务。尝试用这个摆脱同质化陷阱。

但是这个做法往往没啥用，因为客户头脑已经不够用啦，现有的理解不了。你再加，哪怕是很好，更是加重了客户的认知负载。对方还是直接忽略，比简单容易理解的，嗯，以价格为首。

面对这种问题复杂-解决方法复杂的场景，需要医生模式的销售流程。

医生式销售流程：诊断->设计->执行

在医生思维下的基本销售流程，本质是一个「诊疗服务」的流程：

诊断问题->设计解决方案->执行解决方案

关于这个流程，很多销售人员、销售管理者第一反应就是，我们现在也是这样啊。

其实，他们所谓的也是这样，往往是一个表象。

在医生模式销售流程中，一个鲜明的特征，是诊断问题环节的质量。

如果我们去医院，第一步会是系统化的诊断。例如各种验血拍片，医生也会问诊，收集各种病症信息，判断病因和影响有多大。

在这个环节中，医生也会问病人情况，但不会因为病人说「我觉得我是肺炎」就开始开药了。而只会把病人提供的信息，当作信息源之一，综合各方面的诊断，加上自己的知识和经验，作出判断。

如果复杂的病情，还可能是团队会诊。

在问题诊断充分的情况下，双方达成共识的情况下，通常才会进入方案设计的部分。

高水平的医生模式销售流程，通常在诊断问题阶段，一个典型的信号，是客户觉得「他们比我更懂我的问题，懂得很透彻」。

这样，信任就建立起来了。

同时，客户理解了问题（包括问题的根源、严重性），其实也就很大程度，推动了他们的购买决策的拍板。

从感觉的角度，这有点像是算命，如果算命先生把你的过去说的清清楚楚，你可能就觉得哎呀这人有本事，就相信他更可能给你描述的未来。

问题诊断是分析过去，解决方案设计是构建未来。

客户清晰理解了自身问题，才有信心进入解决方案环节，也才容易理解你们解决方案的价值。这也要归功于，他们也从诊断环节体验到了部分的价值，例如你们的专业性。

对规则的高掌控

如果我们进了医院，这个流程怎么走，就不是病人说了就算的，很大程度是跟随医院的流程。

同样的，在医生模式的销售中，企业和销售人员，对于整个流程有比较高的掌控度，很大程度可以影响甚至决定客户的整体过程。

而对于到底病人状况如何，治疗质量怎么样，医院也是很大程度定义了规则。例如什么指标数据算正常。

医院，是一个对过程规则和结果规则，有高度把控的组织。当然病人也会有自己的权力、认识和选择，但整体来说，整个规则是医院掌控。

高水平的医生式销售模式，特征就类似于医院。对客户的影响力很大，对销售流程、客户决策标准有高度把控。

对客户的高价值

从客户的角度而言，因为他们难以梳理清楚自己的问题，搞定解决方案，所以他们也期望销售、企业提供这种医生式的诊疗服务。

在这种情况下，客户对于销售人员的基本期望，是高水平的咨询，提供咨询价值。

在这种情况下，销售人员和企业就像一个引导者，把客户从问题的迷宫中带出来，走向成功的彼岸。

所谓「顾问式销售」，我的理解是顾问顾问，那就要照顾好客户的问题。

然而很少的销售顾问做到了这一点，其实哪怕是专门吃咨询饭的咨询顾问，也很少真正做的专业的。

从拼技能到拼智慧：医生的业务洞察力

在色狼式和好人式的销售模式中，对销售人员的要求，是比较低的，更关注简单的技能，例如色狼式销售能打多少电话、话术是否熟练。

然而3.0的医生模式，对人员和组织能力的要求升级了，重点不再是有技能，而是高智慧。

医生模式的销售体系，对销售人员的要求，是「客户问题和解决方案的专家」，要有对客户、客户的问题和解决方案的洞察力。

真正把医生式销售做到顶尖的人，并非单纯的销售人员，而是本身就对业务领域感兴趣，深挖出根本问题，作出高水平解决方案的人。

他们真正是高手，顺便干点销售。

这就像比尔盖茨，当年意识到知识型员工的生产力问题，把微软打造成为了顶级的知识型组织。同时还开发给知识型员工和组织的软件，最著名的就是Office。

比尔盖茨去给CEO们做分享，就讲这些问题：

  • 知识型员工、组织的管理挑战
  • 关于如何发挥知识型员工生产力的思考
  • 微软是怎么做的，如何管理需要什么工具

他也写过一本讲数字化管理的书《未来时速》，各位如果今天拿他的书来看，整体来说，管理思想还是非常的先进，虽然具体的技术层面可能早已不一样了。

比尔盖茨就讲「我是怎么看的、我是怎么干的、建议你们怎么干」，客户就觉得「我靠牛逼我也要」。凭借他对这个问题的深度理解，就可以直接把微软产品给卖掉了。但他的重点根本不是卖产品。

到这种层次的人，跟客户谈，已经不需要什么销售技巧，直接用洞察力震撼客户。

第五章：情圣

倒追思维：高价值、高诱惑

回顾销售体系的4个版本：

  • 销售1.0：色狼（过度自我、强力推销）
  • 销售2.0：好人（服从规则、满足要求）
  • 销售3.0：医生（解决问题、治病救人）
  • 销售4.0：情圣（高价值、高诱惑）

让客户倒追的情圣级别的销售，可以说是销售的顶尖水平。

在美剧《Boston Legal》中。有一集主人公Alan Shore遇到了一个棘手的案子难以应付。他的同事，女律师Lori想加入进来，他们有一段对话。

Lori：You need me. (你需要我)
Alan：Lori, as much as I may want you. Desire you, even. I do not need you. （也许我会想要你，甚至渴望你，但是我不需要你）

我们可能理性上需要，可能感性上想要。

3.0的医生模式，重点在于高度的理性洞察力，能够从理性层面给客户带来高价值，满足「需要」。而4.0，还需要有高度的感性洞察力和影响力，给客户难以忘怀的情感体验，让客户强烈的「想要」。

因此4.0，最终就要落实到两个层面：理性上的高价值、情感上的高诱惑。

邂逅保时捷

2006年，我离开微软，准备寻求在教育培训领域的发展。我的计划是，首先进入企业培训行业。

在一次聚会上，我遇到了微软的前同事，跟他说了我的状况。

一周之后，他转发给我一封邮件，说有一个汽车行业的培训项目，在寻找有IT背景的培训师。

顺着这封邮件，我见到了后来我的老板，Jason。

第一次见面，Jason说：「因为保密，我还不能告诉你客户是谁，但可以说，这是一个可以让你的培训生涯引以为傲的品牌。有了这家客户的背书，你将来很容易得到其它客户。」

我头脑里第一反应就问他是不是保时捷。

他做了一个「这可不是我说的」表情。

当时保时捷的项目，要在中国经销商上系统，并且因此会导致服务流程的改变，因此希望有IT背景的人来帮助培训。

这个项目一开始，只是个短期项目。没有想到，在此后的两年，我大多数时间，都在和保时捷持续的合作中。

追求还是吸引

当年，这是保时捷全球最重要的项目。因此，保时捷非常重视，需要亲自面试培训师。于是，我们就开始了面试的准备。

在准备面试的时候，我发现其他人普遍的做法，是表达非常仰慕保时捷，自己非常希望能够得到这个机会之类。

但这种做法，其实是把自己放在非常低价的位置，感觉更像是在祈求一份工作。真正能够赢得客户尊重的，应该是建立在高价值上的平等地位，甚至在专业上让客户觉得有权威感。

卖大路货和卖高端产品，可以说是截然不同的思想，而我们本能习得的，往往是大路货的销售方法。

我就跟其它准备面试的人，谈了我的观点，但是他们都不同意。

事实上，我觉得也很难解释清楚，因为大多数人，并没有多少经历，看到过什么叫做高价值感的销售。

那我们就自己按照自己的想法准备吧。

我花了一周的时间，来设计3分钟的面试。我的设计有两大目标:

  • 理性上，让客户觉得我是适合的
  • 感性上，跟客户建立起情感上的共鸣，营造轻松的气氛，调动客户的情绪

3分钟通过保时捷面试

2007年1月8日，保时捷的面试。

我的过程是（本来是英文面试，如下用中文描述，可能部分语言有点英文化）：

Hello大家好，我是XX，毕业于AA大学。在大学里，我最喜欢玩两个游戏。

这时候，面试官脸上纷纷露出了困惑的表情。这是在面试培训师，跟你爱玩什么游戏有啥关系？

然后我继续。

其中一个游戏是帝国时代，来自微软。后来我加入了微软，针对微软在中国的经销商，从事IT技术方面的支持、辅导和培训。相信这段经历，对于保时捷对中国区经销商的培训，会有很大帮助。

注意这部分，其实是基于客户的核心需求（对中国区经销商，进行IT相关领域的培训项目），摘要总结出来的我的核心匹配。「中国、经销商、IT、培训」，虽然只是一句话，但是一方面让客户觉得高度匹配，同时也感受到，我是针对他们进行了调研，是关心他们想要什么的。

然后我就看到客户们在点头。接下来我继续：

另外一个游戏，是极品飞车。在其中我最喜欢的，是保时捷。很高兴有机会与这家伟大的品牌合作，希望我们合作愉快。

当我谈到「另外一个游戏是极品飞车」的时候，客户已经知道我的意思了，就开始微笑、朝我点头，前面的困惑消失，气氛变得很轻松。

注意，我的定位是「很高兴有机会与这家伟大的品牌合作」，放在一个跟客户平等的位置上。

创造跌宕起伏的情感体验

人类的决策，是感性与理性共同作用的结果。因此，从真正要有效影响人的角度，最好是两手抓：

  • 攻心（感觉要好）
  • 攻脑（理由要对）

在保时捷的面试中，前面我设定的两大目标，就是两手抓。既让客户理性上认为匹配，也在感性上认同。

关于攻心，也就是影响人的感觉。一个基本的能力，是创造跌宕起伏的情感体验的能力。

这就像看好莱坞的大片，整个过程通常是调动不同的情绪，例如一开始好奇，然后紧张，再然后感动。如果缺乏这种情绪调动，那很可能就是看着看着睡着了。

家长经常督促小孩听课做作业，然而小孩拼命想要打游戏，因为后者能调动情绪，然前者，对于大多数人而言，要么是平淡的，要么干脆就是让人感觉痛苦。

回到保时捷面试的设计，我前面说「最喜欢两个游戏」，是启动受众的「迷惑」状态，迷惑会产生悬念，悬念让人集中注意力（因为头脑中有挑战，要解谜），到最后「另外一个是极品飞车」，用户悬念解除，发送，同时因为「喜欢游戏和保时捷」的共鸣，虽然时间短，但是却是一个起伏的体验。

iPhone发布会

2007年1月9日，也就是我面试保时捷的第二天。

在MacWorld上，乔布斯发布了初代iPhone，开启了移动互联网时代。

他揭幕iPhone那一段非常精彩，相关的英文字幕如下：

Well, today, we’re introducing three revolutionary products of this class.

The first one: is a widescreen iPod with touch controls. The second: is a revolutionary mobile phone. And the third is a breakthrough Internet communications device.

So, three things: a widescreen iPod with touch controls; a revolutionary mobile phone; and a breakthrough Internet communications device.

An iPod, a phone, and an Internet communicator. An iPod, a phone … are you getting it?

These are not three separate devices, this is one device, and we are calling it iPhone.

Today, today Apple is going to reinvent the phone, and here it is.

No, actually here it is, but we’re gonna leave it there for now.

用中文解释一下流程，大致是，乔布斯首先说：

今天，我们将发布3个革命性的产品。

第一个：有触屏功能的宽屏幕iPod
第二个：革命性的手机
第三个：突破性的互联网通信设备

他每讲一个，台下就开始欢呼。

然后他说：

嗯，三个产品：有触屏功能的宽屏幕iPod、革命性的手机、突破性的互联网通信设备。

接下来乔布斯更简要的、着重的重复：

一款iPod、一款手机、一款互联网通信设备……一款iPod、一款手机……你们明白了吗

在他重复的过程中，逐渐有人理解了他的意思，欢呼声增大。最后乔布斯说：

这并非3种设备，而是一款产品，我们称之为iPhone。

台下欢声雷动。

这一段非常非常的精彩，一开始创造悬念，逐渐解密，最后一锤定音，给听众超出期望的惊喜。

建议各位自己去看一遍，揣摩什么叫做调动人心的情感体验。

倒追标杆

2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。

那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。

我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。

也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。

这两家公司，成为了研究「让客户倒追」品牌的绝佳样本。

在研究过程中，我发现苹果和保时捷，有很多相似之处。事实上，乔布斯也把保时捷，作为一个学习的榜样。

高价值与高诱惑

苹果和保时捷，他们的产品，有两个共同点：第一眼看上去，就感觉很性感，有高度的诱惑；而长期使用下来，功能出色体验到位，有高度的实用价值。

打个比方，这就像一道菜，吃起来味道好营销高，这是高价值；闻起来就很香让人渴望品尝，这是高诱惑。

这两家公司，是同时兼顾感性吸引力，和实用价值的。

有时候，人们认为保时捷是奢侈品牌。其实保时捷的定位，是「Every day sports car（日常乘用跑车）」，还是定位于实用工具。但是，它是具有高度感性价值的实用工具。

同样的，苹果也是如此。

曾经我看过一个保时捷的客户访谈，里面有客户说：「从理性的角度，我们未必是需要它；但从感性的角度，我们想要它。」

  • 有实用价值，让人需要；
  • 有感性诱惑，让人想要。

苹果与保时捷，这两家公司，他们的产品，往往是既能满足人的「需要」，又能让人的「想要」。

情圣式销售流程：心理成交->方案成交->手续成交

要实现高速、高吸引力的成交，你需要了解，其实有三个层面的成交。

而且，如果你想快速搞定，那么就需要按照特定的顺序，实现3个层次的依次达成。

  1. 心理成交
  2. 方案成交
  3. 手续成交

我们一起来看看。

1）心理成交

所谓心理成交，核心是两个方面：

  • 事的方面（对方有强烈的渴望，想要推进事情，采取行动）
  • 人的方面（对方想要选择你作为成事的伙伴，你就是对方的首选）

这就像结婚，如果你遇到了心仪的人，首先要做的，是实现「心理成交」：

  • 他/她强烈的想要结婚（对事的渴望）
  • 他/她强烈的想要跟你结婚（对人的渴望）

好啦，如果你做到了这两点，对方主动的会往下推进，那么事情也就成功了一大半。

2）方案成交

方案成交，就是就实际的成交方案达成共识。例如成功的远景、购买的产品和服务、实施方案、价格和支付条款。

3）手续成交

跟成交相关的手续实际完成，例如定金的支付、合同的签订等。

拉锯失控的流程：「心理成交」功课不及格

在反复拉锯的销售流程中，一个普遍的根源在于，心理成交的功课没做，或者没做好。于是出现了下面两个问题：

  • 对事的渴望不足：客户对推动事情解决问题缺乏兴趣
  • 对人的渴望不足：客户对你（包括你这个人、你们公司、你们产品和服务）缺乏兴趣

既然客户缺乏渴望，那通往「方案成交」之路就挺难了。比如客户根本不愿意投入多少时间去了解、不愿意在公司内部力挺你、不愿意调动更多的资源，那很多时候连达成一个售前方案所需要的条件都不具备，更别说客户愿意花钱花精力去做成交后的事情。

这就像如果妹子对你缺乏兴趣，你还跟她谈我们结婚后要几个小孩、婚后怎么分工啊、婚宴摆几桌酒水请啥亲戚（推动方案成交），这事就挺难的对吧，可能对方连听的兴趣都没有。

然后你看妹子热度不够啊，不行我要表达我的诚意，把事情赶快给搞定了。于是你买了个订婚钻戒，扑通一下跪下来求婚（推动手续成交）。

这事就尴尬了对吧？

其实归根到底，「心理成交」就没做好，没基础。

如果妹子觉得哎呀这个男人好棒跟他在一起真好，不行我要赶快结婚免得夜长梦多。嗯，最好今天就把事给办了。

那成交不就简单了吗。

所以，最重要的，不是你想着「我要跟她结婚」，而是客户要想着「赶紧的，今天就要进洞房，这样下个月就可以抱娃了」。

既然要进洞房，那结婚证咱先得领了吗？

好哒，没问题，现在就去民政局。

第二部分：一次成交

第六章：激发兴趣

7步极速成交公式

传统的色狼、好人式销售，销售流程冗长拉锯。

高生产力的销售，需要追求一次成交，高速、简洁、可控的搞定销售。

那么到底如何做到呢？

这就是7步成交公式的价值了。

它把成交过程，分为7个步骤：

  1. 激发兴趣
  2. 他人故事
  3. 交互咨询
  4. 远景确认
  5. 方案达成
  6. 成交提议
  7. 增值跟进

这一公式的目的，旨在激发客户的内心动力，引导客户主动的推动成交过程。

按照这个公式，在销售沟通中循序渐进的高质量完成每个步骤，你就能大概率的在一次拜访中，带给客户强烈的认知革新和情感体验，成为他们心目中的成交首选，一次搞定。

这7步公式的设计逻辑，遵循「心理成交->方案成交->手续成交」的流程：

  • 1-3步：聚焦心理成交
  • 4-6步：聚焦方案成交

至于手续成交，要是做到前两者，整体来说是简单的事情，也就没必要在公式中专门讨论了。

销售最大的敌人：过度自我

几年前有位销售Linda，她们公司做Office技能培训。她跟我说觉得营销文案和讲座销售转化率很差，问我应该怎么办。

她们的营销方式，是跟学校合作，到学校里面跟学生做销售讲座。在讲座之后，是两小时的免费Office技能培训。希望通过免费培训让学生体验后，再购买收费课程。

我看了一下她们的宣传文案，标题是「冬天到了，一起来学习Office技能吧」。

你说冬天到了，一起来吃火锅，感觉还有点关系。可是这冬天，跟Office有啥联系呢。

我就问Linda：「你觉得这标题学生感兴趣吗？」

她说：「好像没多少兴趣」

然后她问我：「那我该怎么办呢？」

推动成交的钓鱼法则

前面谈到，在钓鱼的时候，我们要准备鱼饵。

那么鱼饵应该是你想要吃的呢，还是鱼想要吃的呢？

如果是前者，那么就应该是瓜子饼干之类；如果是后者，就大概是蚯蚓饲料啥的。

有销售问我说，约客户老约不出来怎么办。

我问他怎么约的。

他的邀约大意是「下周能不能一起吃个饭」。

我问他：「一起吃饭这事情，到底是你想要的，还是你的客户想要的？」

他想了想说：「是我想要的」。

好了，你钓鱼用瓜子饼干，怎么可能钓到鱼呢？

你的客户想要什么呢

我把这个故事，给Linda讲了一遍，问她「一起来学Office技能，到底是你想要的，还是你的潜在客户想要的？」

她说：「好像是我想要的」

「那么，你的客户想要什么呢？这些学生为什么要来学Office技能呢？」

她想了想说：「这样他们容易找到好工作」。

哎呀，这就对了嘛。那要吸引到目标群体，标题就应该跟这个相关，第一时间引起潜在客户的关注。

这就引出了我们的销售沟通第一步：激发兴趣。

如何快速激发客户兴趣

其实那时候，我在做求职培训，也有Excel的课程。

当时我写了一本电子书《求职者，让雇主倒追你》，从销售角度去看待求职，帮助大学生得到一流的实习和工作机会。

那时候，我在线下跟大学生沟通，也成交过Excel产品，而且成交率挺高。但是我的销售方式，跟Linda有本质的差异。

严格的说，无论是我自己，还是学生，都没觉得我是在卖产品。

我的销售流程，可以分为7个步骤，这也是今天各位看到的7步极速成交法的来源。

这第一步，是激发兴趣。

当时我跟学生说：「最近我在做一件事情，如何让二本学校的学生，30天拿到一流公司的实习。」

有时候我还加上一句：「而且拿到手软」。

注意我面对的学生群体，是来自二本院校的。

这样一句话，用来快速的激发客户的兴趣。

那么，到底是否成功了呢？可以观察他们的反应。

客户产生兴趣的信号

如果你的客户产生兴趣，那么他们往往有如下的反应：

1）提问想要了解更多

例如：到底怎么做到的呢？

2）表示「不可能吧」

这种疑虑，也是一种关注的信号。

3）呈现出关注的表情

例如眼神投向你比较聚焦、安静等待你的下一步

从一开始就激发客户内心动力

极速成交的关键，在于调动客户的内心动力，让客户努力的推动成交。

这需要从一开始做起。

我们快速激发起客户的兴趣，让他们他们提问、参与、关注，那就走出了「激发客户内心动力、让客户推动成交」的第一步。

例如客户问「到底怎么做到的呢？」

其实他已经是在主动的把成交流程往前在推了。

对比之下，传统销售模式，往往是销售讲了很多做了很多，但客户参与很低，是销售想要拼命推。

激发兴趣的另一个案例

以前我在微软的时候。

有经销商的销售，跟我说「我觉得跟IT人员打交道好难，工作上的事情找不到共同话题，难以有共鸣。」

我就跟她分享了一个方法。后来她用这个方法，一开场，就很容易激发IT强烈的共鸣。

她说：「我们做IT的，真不容易。做的好吧，没有人知道和在意。一旦出了点问题吧，各个部门都跑过来了，觉得你这都没做好。」

然后通常IT就说「是啊」，然后开始吐槽诸如「你都不知道上次bablbla......」

这样快速的就调动了IT的情绪，建立了共鸣。

第七章：他人故事

分享他人故事

如果我们第一步「激发兴趣」到位，客户已经有了初步的关注。接下来，我们就要开始讲故事啦。

这个故事，应该来源于跟我们的受众，属于同样的目标群体，有高度相似性的典型客户。

而故事的结构呢，大致就是这样的：

1）主人公概述

谁（人物/组织），过着正常的生活，平静而有序

2）挑战的到来

有事情发生了，主人公开始面临挑战。

具体描述遇到的挑战，以及造成的不良影响。

3）应对措施与反作用

面对上述挑战，主人公采取了什么应对措施（描述之）。

然而，这些措施不仅仅没有效果，反而让事情变得更糟糕了（描述更糟糕的状况）。

4）奇迹般的转变

后来，事情发生了奇迹般的转变。

主人公当然是过上了幸福的生活啦（描述成功的画面）。

5）逆转是如何发生的

那么，到底这些变化是如何发生的呢？

逆转之路的描述。

他人故事：二本实习生30天拿到一流公司Offer

好了，用我们求职培训销售的例子。

前面谈到，在激发兴趣环节，我说「最近我在做一件事情，如何让二本学校的学生，30天拿到一流公司的实习。」

当受众有了初步的兴趣，我就开始讲故事啦。其实讲述中细节更多，这里略去了很多。

我有个学员Andy，来自于AAA学校。我在上海做公益教育做了好几年，几乎走过了各大高校，都不知道有这个学校。【主人公概述】

他大三的时候，开始考虑工作的事情了。想暑假先找一份一流公司的实习，这样将来也要拿到好工作。

于是他就开始投简历了。

一开始，他都是选的自己心仪的公司投（例如BBB、CCC公司），投了大概十多份。然后就开始等面试通知。

一周过去了，他一个面试通知都没有收到。他有点急了，又投了十多家，稍微放低了一些标准。

好不容易得到两个面试机会，面试中好像面试官态度也挺好的，让他回去等消息。

这一等，就渺无音讯了。Andy发邮件过去询问HR，一个回复「我们已经招到人了，谢谢您的关注。」一个就根本没消息了。

Andy这下子觉得很迷茫了，面试中不是好好的嘛，问题出在哪里了（balblaba心理描写）。【挑战的到来】

前面这段内容，包括了「主人公概述」和「挑战的到来」部分。

真实的讲述要比这个更丰富，包含了很多细节，主要是场景细节和心理活动。这些描述的作用，是通过第三方的故事，把我们的受众，代入问题现场。激发他们对问题现场的理性认知，和情感体验。

通常而言，如果你这部分故事，跟我们受众的吻合度比较高，往往就容易唤起他们自身的经验，包括认知和情绪。这时候可能客户就会开始加入进来，例如说诸如「哎呀，我也是这样啊」，甚至主动分享分享他们的经历和情感体验。

接下来，你可以继续讲述「应对措施与反作用」部分。

Andy急了，觉得这样下去不行啊，于是决定海投了。

而且他看面经，说招聘和着装很重要，还专门去拍了照片，咬牙买了套西装，接下来要吃土了。

这次Andy倒是很快的收到了各种面试通知。他面试了几家之后，发现这当中有打着招聘名义卖培训的、有公司旁边就是KTV能听到歌声的、最多的还是招募保险销售的。

还有次Andy跨越了上海去面试，去了等了半小时，来个了面试官，看了一下简历说「我们只招重点本科的」。

那你们TMD叫我来面试干嘛啊，Andy跟他差点没打起来。

（此处心理描写balbalba）

跟前面挑战部分一样，这部分的作用，依然是让用户代入到场景中，强化理性认知和情感共鸣。

同时，这种应对措施和反作用的情节，也提升了故事的娱乐性。

如果用户有共鸣，这时候也会表现出参与，例如加入到吐槽，分享自己的故事等。

对案例相似度的调研

在这个过程中，如果对方并没有表现出高度的参与，你可以问问对方，这跟你的情况类似吗？根据对方的情况加以调整。

其实有些时候，听众也会主动的说「我的情况有些不一样」。那你也可以顺着问下去「有什么差异」，这都是了解的过程。

这里面需要说明的是，很多时候，即使受众情况跟你的故事并不相似，可能这个分享，对对方依然有高度价值。例如你的受众经验比较浅，还没到你的故事当中那么深入的程度。你分享给他，其实也是让他提前去储备了经验。

奇迹般的转变

好啦，接下来就应该是高潮的部分，奇迹般的转变。

后来，Andy开始逆转了。

他投了6、7份简历，都是一流的公司（例如DDD、EEE），拿到了3个面试机会，并且全都拿到了实习录取。

而且这3次面试，都是在10分种左右搞定。没有回答诸如「你最大的弱点是什么」之类傻逼的面试问题，一个套路搞定，不需要准备回答各种面试问题。（这时候通常就有人会问「他到底是怎么面试的呢」，更多的人全神贯注的听）

然而，他最终拿到的，并不是3个offer，而是4个，你们猜是为什么呢？

这中间可以跟受众进行互动，让受众猜一下之类的。然后继续。

因为他单纯凭借简历，在没有面试的情况下，就拿到了一个offer。

Andy跟我说：昨天用这份简历，修改了一下后，投了FFF的数据分析实习生，邮件发出去后的不到1分钟，HR电话就来了，让我去实习，但我抽不出完整的3天时间，所以又无奈地被拒绝了，之后HR还有发邮件给我说如果能抽出三天时间，还可以把机会给我。

这样一来，一周的时间，拿到4个实习机会，不能兼顾啊，只能拒掉3个了。

你知道吗，当HR打电话问Andy能不能去实习的时候，Andy说「对不起，我已经有实习了，谢谢您的关注」。突然就想起以前，HR好像就是这么反过来跟他说的，简直有种扬眉吐气的感觉，爽啊。

以前是被HR鄙视各种拒绝，现在也轮到我啦。

第二次拒绝HR的时候，Andy挂了电话，忍不住挥起拳头，大喊了一声「Oh Yeah」哈哈哈哈。

怎么样，你们也想对HR说「对不起，我已经有工作了」吗？

这时候听众就纷纷说「当然想了，到底怎么做呢？」或者「我能做到吗？」、「他是怎么做到的呢？」

带给客户成功体验

「奇迹般的转变」，这部分的关键点在于，通过他人的故事，我们把成功画面带给了客户，提前让潜在客户体验到了成功的感觉。

在他们实际发生改变之前，已经在想象的世界中，看到了可能的未来。如果成功的画面清晰、感觉美妙，客户往往就有了更强的动力前进。

逆转是如何发生的

在客户的主动询问、请求中，我们可以把「逆转是如何发生的」给分享出来了：

Andy做了这么几件事情：

1）花了两周，学习了我们的Excel课程
2）专门寻找需要数据分析统计能力的知名公司实习职位
3）求职信和简历当中，重点突出Excel能力，并且附件中放上自己做的Excel报表，看上去就很专业
4）面试采用3步走的策略

这个面试流程需要特别分享一下，因为它非常的高效，分为3个步骤：

1）自我介绍

自我介绍非常简单，两句话：

我是Andy，来自BBB学校，我的Excel做的又快又好。看到您们的实习招聘，要用Excel做报表，这是我做的一些报表样例。

然后他立马递上几张Excel报表的打印版，看上去就很专业。

2）演示Excel技能

通常这时候，面试官看到报表，都是眼睛一亮。然后他立即说，「我还会用Excel设计全自动的工具，一遍输入数据一边可以实时更新报表。我电脑带来了，可以演示一下吗？」

面试官都说好。

然后他就打开电脑，开始演示做的工具。一边输入数据的时候，屏幕上的饼图就实时更新，高度的自动化，看上去很酷。

这时候面试官一般就震惊了。

3）反向筛选

演示完毕，要对面试官进行反向筛选。要提对雇主的要求，例如说：

我是希望能够在公司里有做数据分析的机会，这样可以训练自己的能力；另外，也希望团队的环境简单，同事友好而不是勾心斗角，不知道您们这里是不是这样。如果太复杂，我想就不大适合我了。

大多数求职者，都是本能的表达对雇主的兴趣。然而这里，我们却是反向来筛选雇主。一下子档次感就出来了。当然，前面两步的价值塑造，是基础。

这时候面试官通常就反过来，跟他说我们这里环境挺友好的呀之类，开始争取起他了。

人类有犯贱心理，别人主动贴上来就觉得低价值，反过来自己争取，就觉得价值高。

基于这套流程，他通常10分钟就搞定面试，而且不会有诸如「你最大的弱点是什么呀」之类的面试问题，一套流程打天下，简单轻松。

好了，分享了逆转故事，继续开始「你想要吗」式提问：

怎么样，这是你们想要的吗？

听众就拼命点头，说诸如「当然想了，到底怎么做呢？」或者「我能做到吗？」、「你们卖多少钱」之类，想要了解更多。

也有时候，受众会说，「我跟他的求职方向，有些不一样」，这也是非常好的反馈，你可以跟对方互动一下，看看他的方向是什么，这也是了解的过程。

整体来说，大多数情况下，听众已经在渴望、要求你继续往前走了。

成交意愿指标：情绪度

在销售中，客户有多想要成交呢？有6个关键的指标。

第一个指标，是情绪度。

情绪，是推动行动的关键。

这里面有一个常见的误解，就是认为对于专业化产品和服务，往往购买决策是理性驱动的。

的确，对于专业化产品和服务的采购，往往金额比较高、影响面比较大、专业性强，客户采购需要有理性的依据。

但是，人类的决策和行动，哪怕是企业采购，本质上还是被感性驱动的，理性仅仅是感性决策的一部分依据。

人们做出感性的决策，再寻找理性支持

在微软的时候，有次销售培训，老师讲了一句话：

People make emotional decisions and look for rational reasons.

翻译成中文，就是：

人们首先做出感性的决策，然后为它寻找理性的理由。

我以前做公益项目，参加过多次无领导小组模拟面试，其中面试官，通常是来自一流公司的志愿者（有HR也有其他有面试经验的人士，工作经验都在3年以上）。

每个面试官拿到一张评估表，其中列出了诸如表达清晰度、团队合作度等指标，每个指标分数分为4档。按照总分决定名次。

在面试结束后，我常常发现一件事情：面试官，在改具体指标的分数。

我问他们为什么，答案类似于是：「我觉得A应该入选，所以看看哪里可以加点分。」

还有「我觉得B不应该入选，所以看看哪里可以减点分。」

他们心里已经有了决策，但是觉得按照现行的标准，无法通过。于是扭曲评分数据，来确保决策。

理性与感性两手抓

早在微软的时候，因为工作关系，我研究了各种B2B的销售理论，发现它们有一个通病，就是太过于理性，例如要研究业务痛点、跟客户介绍解决方案等等，然而对于「感性」这个至关重要的因素，几乎可以说是没什么涉及。

这就导致理论和实践有了巨大的偏差。

这里一个基本问题在于，哪怕你的销售工作，非常好的让客户从理性上意识到了问题，知道了正确的解决方案。但是感性上，他可能还是没法去行动。

「我知道我需要什么，并不代表我想要做那件事情」。

老板知道自己需要提升领导力，但他们未必想要去学习。

客户知道自己要采用新技术，但他们未必想要来尝试。

你所遇到的潜在客户，有几位/几家是高度的理性驱动的？

要做好专业化产品和服务的销售，需要做到两点：

  • 感觉要好
  • 理由要对

所以后来我研究倒追营销理论，一个基本的目标，就是要把感性和理性整合起来，实现快速的、高价值高诱惑的成交。

7步极速成交框架，是倒追营销理论的一个产出。

激发兴趣 + 他人故事：实现对情绪的调动

在前面两步（激发兴趣、他人故事），一个基本的作用，是实现对受众情绪上的充分调动，这种调动包括：

  • 好奇心，想要了解更多
  • 对问题带来的糟糕体验回顾（例如面试到处碰壁的感觉）
  • 对成功远景的情感体验（例如从被拒绝到拒绝雇主的爽感）
  • 豁然开朗的感觉（被启迪）
  • 自信心的强化（有改变的可能性）
  • 进一步的渴望（想要了解、想要解决）
  • 对销售人员的需求感和信任感
  • 从防范、旁观中立心态，到积极参与的情绪

这样的情绪，让客户提问问题、专心聆听、吐槽分享、打开心防、推动销售走向成交。

而这样的情绪体验，也为后续跟客户进行更深入的沟通，打下了坚实的情绪基础。

成交意愿指标：亲密度

前面谈到，评估客户到底有多想要，有6个指标。

这第二个指标，是亲密度。

在销售工作中，一个难点在于，如果你问客户他们的情况、他们的需求，他们是不大原因分享深层次的内容给你的。

因为亲密度不够。

如果你连客户的这些深层次信息、动机、环境、情感都不能理解，那也就很难推动成交。

要想一次成交，你就需要在跟客户的一次接触中，就建立起非常高的亲密度。

亲密度的7个层次

在马修·凯利的《爱与被爱的艺术》中，说亲密程度，从彼此的分享交流来看，可以分为7个层次：

  • 陈词滥调
  • 客观事实
  • 观点
  • 希望与梦想
  • 情感
  • 担忧、恐惧与烦恼
  • 满足对方的合理需求

所谓陈词滥调，就是缺乏实质意义但是有时候用来寒暄的套话，例如「吃了吗」之类。

第七个层次「满足对方的合理需求」，往往是要建立在前面6个层次的交流基础上的。否则也可能很难知道对方到底想要什么。

整体来说，大多数时候，销售人员跟客户的交流、对客户的理解，普遍是停留在前3个层次的。

然而跟客户个人化的交互深度，往往体现在3-6个层次的内容上。

7步极速成交过程的第二步「他人故事」，另外一个关键作用，是提升跟客户的亲密度层次。

在我们的故事中，就包含了4-6层次的内容：

  • 希望与梦想（拿到一流公司的实习、拒绝雇主而不是老被雇主拒绝）
  • 情感（到处求职的烦恼、被拒绝的迷茫、成功的喜悦）
  • 担忧、恐惧与烦恼（到处求职的烦恼、被拒绝的迷茫、病急乱投医的烦恼）

而这些分享，反过来引导激发客户群体，开始初步思考和分享这些层次的内容。例如有听众就会主动吐槽自己的烦恼，分享自己的担忧。

在第二步，核心是间接的分享，创造一个高亲密度的氛围，让客户有亲密感，并不直接要求客户分享他们4-6层次的信息。

在接下来的第三步「交互咨询」中，会直接面对客户状况做咨询了，因此也就需要客户更直接的高亲密度的沟通，而第二步的铺垫带动，对第三步的直接沟通至关重要。

不知道各位发现没有，很多长期关系，例如长期的工作关系、夫妻或者情侣，其实他们的亲密度，可能往往也很低，主要停留在前3层的水平。

从这个意义上，要想一次成交，你需要在一次销售沟通中，将与客户的亲密度，在特定领域提高到超出他们普遍深度关系的层次。其实也就是说，你跟客户建立了一种深度的关系。这是极速成交的关系基础。

在「激发兴趣」环节，我分享了一个案例，就是对IT人员说「我们做IT的，真不容易。做的好吧，没有人知道和在意。一旦出了点问题吧，各个部门都跑过来了，觉得你这都没做好。」

这两句话，是关于情感、烦恼（5-6层），开场就亲密度很高。

这样其实一开始，就奠定了一个高亲密度的基调，让比较亲密的分享变得自然。

而且这样的交流，很多时候会让对方觉得「他懂我」。

「有人懂我」，无论是婚恋关系，还是客户关系，往往都是非常非常难的事情。

他人故事到位的信号

如果你的用户故事到位，那么在分享故事的过程中，受众就应该已经被调动起来了，诸如：

  • 结合自己的情况，发表对故事的评论感想，例如「我也是这样哎」、「我跟他有点不一样」、「这个办法好」、「这种感觉好好，我也想要」
  • 提出问题，想要了解更多，例如「他怎么做到了呢的」、「那该怎么做呢」
  • 对故事人物的感受表达出共鸣
  • 分享自己的相关经验、故事、感觉
  • 表情显示出关注、身体前倾
  • 情绪度上升

这些信号，表明用户在参与，而且想要更多。

在「他人故事」阶段的直接成交

在「他人故事」阶段，如果你的分享有高度的相似性，激发了受众的深度共鸣，可能出现的情况，是在这个阶段，对方已经基本上做出了购买决策。

对方可能会直接问你成交细节，也可能会继续按照你的流程，但整体来说，决定在这个时刻整体已经做出来了。

而在另外一些情况中，尽管这个阶段用户没有那种「高度成交愿望」，但也有了初步的成交想法，并且希望进一步的了解。

这就导向了我们的第三步：交互咨询。

第八章：交互咨询

进入交互咨询

在专业化产品和服务中，客户对销售人员的一个基本期望，是提供购买决策的咨询价值。这个咨询围绕「客户问题和解决方案」的选择展开：

  • 我的问题是什么、原因在哪里、影响有多大
  • 有什么解决思路和解决方案，如何选择

我们说销售顾问，什么是顾问，我的理解是：照顾好客户的问题。

你照顾好客户的问题，客户才会照顾好你的生意。

从咨询的角度，通常会围绕「诊断问题 -> 设计解决方案 -> 执行解决方案」这种途径展开。这也是销售顾问的基本能力。

但是现实销售中，直接用这样的流程，通常是针对那种已经觉得自己问题比较大需要解决、主动寻求咨询、解决方案的客户。

例如如果家长带着小孩上门咨询，因为小孩成绩不好，造成各种问题，那这时候家长通常已经自己带有了比较强烈的情绪度，解决问题的渴望。这时候直接开始询问家长有什么困扰，家长通常配合度高，也就是可以相对直接的进入比较高的亲密度，去分享相关的信息。这样咨询才能展开。

如果你拜访的客户，或者上门的客户，并没有这样自带强烈的解决问题渴望，那么往往亲密度也成问题，你直接问他们，是很难问出来的。

所以7步极速成交流程，前面用他人故事，间接的其实已经开始对客户的咨询工作。但因为这样不需要客户提供自己的信息，所以进展也容易。

等到客户情绪度和亲密度调动起来，我们就可以把话题从「他」（他人故事环节），转向「你」了（交互咨询环节）。而且往往是客户主动要求的（我该怎么办呢、我能做到吗）。

在「交互咨询」这一步，我们将会结合客户的实际状况，展开对问题和解决方案的快速诊断。

从问题诊断开始

咨询的起点，是对客户问题的诊断。

还是用求职培训的案例。问题诊断的对话，大致是这样的：

你的求职瓶颈在哪里呢？我们有4个基本的评估标准：

1）求职核心卖点：能否1句话打动雇主
2）简历吸引度：能否5秒赢得面试机会
3）面试吸引度：能否前3分钟搞定面试
4）求职思维倾向：你是追求雇主还是吸引雇主

首先我们看第一点，求职核心卖点。

我们看那些爆款产品，通常有一个特征，就是一句话能总结出一个核心卖点，能打动消费者的。

找工作也是一样的。你能一句话总结出你的核心卖点吗？

来，我们测试一下。假设你面对招聘者，一句话要尝试打动他，你怎么说？

注意我们是「交互咨询」，一定要把潜在客户拉进来。

大多数人听到这句话会被问懵住，如果继续思考，听众可能就想想说诸如：

我会努力学习

我就问他：

你觉得公司招聘的目的是什么？

他说：

干活，完成工作。

继续开问：

那「我会努力学习」，能快速的打动对方吗？

对方回答：

好像不能。如果说「我工作很努力」，感觉也挺虚的。那我该有什么卖点呢？

注意最后这句，对方其实是在寻求解决方案了。

我可能就回答「这个问题非常好，等一下我会介绍解决方案。接下来，我们先看看简历吸引力和面试吸引力。如果你的核心卖点不清晰，那么通常这两者也就有问题。」

那么接下来的对话，就过渡到简历吸引力了。

在简历吸引力的环节，我给受众会介绍一下简历筛选的背景，大致招聘者面临什么样的情况，例如对于知名公司，可能一个实习机会，会收到几百封求职邮件。

我打开电脑Outlook，给大家看这种情况下，通常只能先看邮件标题，挑一些感兴趣的看正文两眼，如果还有兴趣可能看下去，或者打开简历附件。大多数就直接删掉了。

这种演示，会让学生体验到招聘者的场景，从而更理解自己简历投递环节的问题。

在这个基础上，我会跟受众说「你需要1秒钟引起招聘者兴趣，5秒让招聘者决定拉你来面试。」

然后，当时我还做了一件事情，给受众的冲击很大。

换位体验：你来筛选简历

那时候我写了个Word的VBA脚本，功能是播放目录下的所有简历文件，每过5秒就换一个。

然后呢，我让学生把他（们）的简历放到目录中，其中也包括了其他的一些简历样本。

接下来，我给学生布置任务：

你（们）现在就是招聘官，要挑选出3份简历来面试。首先你们要阅读招聘描述，然后我会播放简历。

每份在屏幕上只会显示5秒钟，等到播放结束，告诉我你印象深刻想要来面试的。

然后他们就看着电脑上简历的切换，下来普遍感觉：「都很平庸啊，没啥特别想要的，包括我自己的，完全不出彩。」

就反馈「我这简历吸引力真不行，该怎么改呢？」

好啦，他们又在问解决方案了「简历该怎么办」。

强有力的演示

上面这个换位体验环节，是一个强有力的演示。受众普遍觉得震撼很大，真正意识到自己的简历竞争力不行。

活生生的让他们自己感觉到、看到，这种体验要比单纯的讲述，要真实和震撼很多。

所以英文里有句话「Show, don't tell」。

基本上这个环节一过，很多人迫不及待的等着解决方案了。

围绕客户的实际问题现场

在做犯罪侦破的时候，一个基本的任务，是「还原犯罪现场」，因为真相在现场。

同样的，当我们做问题诊断的时候，也是要围绕客户的问题现场，真正去深入到具体的发生问题的场景中。

例如我们这个求职培训项目的销售，涉及到学生到底是怎么写简历、面试流程是怎么样的、如何定位自己，甚至现场就把他们的简历拿出来，放到电脑上加入筛选换位体验，让他们自我评估吸引度。

这就需要实际对客户现场问题的理解和分析能力，这是专业化销售人员需要的基本功。

问题诊断环节的质量

在求职培训中，问题诊断部分还有后面的对话，我也就不继续描述了。

在专业化产品和服务的销售中，问题诊断是非常基本的。因为如果问题诊断不给力，那么后面的解决方案根本就站不住脚，没有说服力。

如果你的问题诊断到位，那通常客户就会产生如下的信号：

  • 「我就是这样哎」
  • 「原来如此」
  • 「醍醐灌顶」
  • 「豁然开朗」
  • 「难怪怎么做都不行」
  • 「那要怎么办呢」
  • 「接下来要干嘛呢」

各位，客户在召唤你继续前进了。

问题诊断环节的直接成交

如果你的问题诊断到位，那么很多时候，潜在客户已经做出了成交决定了。

当然，他们还是要继续看解决方案、成交细节，但是整体来说，他们的判断已经大致拍板了。

造成这个情况的，有几个原因。

1）客户真正深刻认识到了问题

销售流程之所以难以进行下去，一个普遍的原因，在于客户对他们面临的问题，缺乏深刻的认识。这种认识既包括理性上的理解，也包括感性上的体验。

高水平的问题诊断，会让客户从感性和理性层面，深刻认识问题。而一旦深入认识到问题，很多时候也就有决心往前走了。

例如在前面「换位体验：你来筛选简历」的演示，让学生体验到「我的竞争力有严重缺陷」，本身就强化了他们改变的内在动力。

2）客户看到了改变的可能性

如果我们对问题都没搞清楚，那么也就很难作出高水平的解决方案，哪怕投入资源也未必有效。

反过来，当问题被诊断得清晰透彻之后，它本身就激发了改变的可能性，因此往下走也就成了一个自然的选项。

3）客户对企业和销售人员有了强烈的信任

客户要解决问题，不光是靠自己，还需要靠供应商。而如果你在销售环节提供了高水平的诊断（再加上前面的「他人故事」），已经树立了高度专业的形象，让客户对你和企业有了强烈的信任感。

这样一来，客户相信你们是可以成事的，那么成功的概率就有大了很多。

这些因素加起来，很大程度就可以让客户直接在诊断阶段，作出大致的成交决策。

问题诊断模型：要简洁有力

为了实现高水平的问题诊断，你需要有一个简洁有力的问题诊断模型。

之所以要简洁，是因为太复杂理解和销售都麻烦；要有力，就是能够帮助客户从复杂的现象中，抽丝剥茧看到问题的真相所在，能够有效的指引他们行动。

例如求职培训项目，诊断核心模型是：

  • 求职核心卖点：能否1句话打动雇主
  • 简历吸引度：能否5秒赢得面试机会
  • 面试吸引度：能否前3分钟搞定面试
  • 求职思维倾向：你是追求雇主还是吸引雇主

解决方案剖析

在诊断问题之后，「交互咨询」环节就进入到了解决方案的设计分析部分。

针对前面诊断的问题，我们应该怎么办呢？

在这个时候，就应该快速的阐述沟通解决方案了。

为此，你需要一个简洁清晰的解决方案框架。

在求职培训项目中，解决方案的核心框架，分为两部分：核心策略和行动方案。

核心策略：

  • 定位「Excel又快又好」作为核心卖点
  • 寻找需要Excel能力的实习职位，实现高度聚焦

行动方案：

  1. 阅读《求职者，让雇主倒追你》（4小时）
  2. 学习Excel实训课程（2周）
  3. 围绕Excel能力写作简历和求职信（3小时）
  4. 准备面试材料和面试流程（1小时）
  5. 求职5-6家公司，拿2-3个offer（2周）

这个解决方案框架，需要是承接问题诊断模型，一气呵成。

注意沟通是交互式的，所以中间客户也要参与，大家一起讨论。

如果你的解决方案剖析到位，那中间就会听到诸如：

  • 「这个办法好」
  • 「醍醐灌顶」
  • 「豁然开朗」
  • 「什么时候我们可以开始？」
  • 「要多少钱？」

基本上，你的客户已经应该是跃跃欲试了。我们的「交互咨询」部分，也就算是圆满完成了。

然而要注意，这时候并不要直接讨论更具体的成交问题，例如多少钱之类，因为在进入成交提议之前，还有两个环节的确认。

7步极速成交法的前3步

好了，目前为止，我们讨论了7步极速成交法的前3步：

  1. 激发兴趣
  2. 他人故事
  3. 交互咨询

这里面第二步和第三步，可以说是整个7步极速成交法中，最具备技术含量、重点和难点最密集的部分。

从感性上来讲，需要实现对客户情绪的高度调动；从理性上来讲，需要有对客户问题和解决方案的深入理解，产生简洁有力的问题诊断和解决方案框架。

如果这3步做得好，其实大概率上，客户已经有了强烈的成交意向，你已经成为了他们心目中的首选。

这就像两性关系中，第一次见面，你就给对方强烈的感觉，产生了「化学反应」，觉得你就是「对的人」。

如果对方有这种感觉，后面很多时候就会主动争取，事情就容易了。

所以我们强调一次成交，一个重要性也在于，确保你快速的成为客户心目中的首选。

否则一开始没感觉，后面推进就各种困难。约也难约出来，沟通亲密度也不够，那就各种麻烦。

作为销售的你，想要成为客户心目中那个「对的人」吗？

成交意愿指标：主动性和响应性

前面我们谈到，有6个衡量客户成交意愿的指标。

  • 第一个：情绪度
  • 第二个：亲密度

第三个指标，是主动性。

所谓主动性，就是客户是否会主动的了解信息、采取行动、推动进程。

在销售沟通中，最基本的表现是他们是否会主动提问；在销售沟通后，最基本的表现是他们是否会主动跟进。

第四个指标，是响应性。

所谓响应性，是客户对于销售人员的响应程度。例如你在谈话时：

  • 对方的关注度如何
  • 是不是在认真倾听
  • 是否会提问澄清、了解更多细节
  • 当你提问的时候，对方是否愿意分享
  • 你要求对方支持，例如帮助安排跟他们领导的会议，对方是否愿意响应

这些都是重要的信号。

从「甜蜜恋爱」到「走向婚姻」

简单的快消品购买，像是「一夜情」。完成之后一拍两散，该干嘛干嘛，所以用户决策可以冲动，因为后果不大，试错成本低。

高客单价、高专业化产品和服务的购买，更倾向于是一种「婚姻」。影响大，需要长期的关系（例如哪怕买了产品，还有后续的服务、合作等）。

那么，什么情况下，人们才更「想要」进入婚姻呢？

如果两个人恋爱甜蜜幸福，彼此有非常好的互动，让人对未来有更大的憧憬，那么就更容易「想要」结婚。

7步成交法的这前面3步：

  1. 激发兴趣
  2. 他人故事
  3. 交互咨询

从整体来说，其实是你和客户的「甜蜜恋爱」。而恋爱的质量，一个基本的判断，是前面谈到过的4个指标。

判断「恋爱质量」的4个指标

几年前，我在知乎上写了一篇文案《单身女人，让男神倒追你》，启动了恋爱课程。

参加恋爱课的学员，一个常见的动机，是「求之不得」，很困扰。

我会让他们作一个基本的评估，从4个纬度，评估他们跟对方的互动质量。

  • 情绪度
  • 亲密度
  • 主动性
  • 响应性

这也是我们前面谈到的客户成交意愿指标中的4个。

通常而言，这些指标都偏低，例如可能是「低情绪、低亲密、低主动、中响应」。

那么任务也就很简单，要把这4个指标拉高，做到「高情绪、高亲密、高主动、高效应」。

如果是这样的互动质量，这本身就是非常好的恋情了。

如果要进入婚姻，还需要看另外两个指标。也就是客户成交意愿6指标中，剩下的那两个。

心理成交 vs 手续成交

在恋爱课中，我经常遇到的一个问题就是，「我该如何表白呢？」

我就问他们：「你为什么要表白呢？」

通常的回答就是：「这样就可以尽快确定关系了呀。」

我一般首先就会让他们从4个指标评估当前互动质量，通常都是不行的。例如情绪度、亲密度都很低。

那这个，你表白也没啥基础啊。除非对方没啥更好的选择，也就凑合了。

真正重要的，是提高互动和关系质量，做到4高。创造出高度的情感体验，很多时候对方也就主动的选择你了。

如何表白，甚至不表白，关系往往都是水到渠成的事情。

为什么他们那么急着表白呢？一个重要的原因就是因为吸引力不够，生怕出什么幺蛾子，夜长梦多，所以想着「赶快把这事给定了」。

前面我们谈到，关于成交，有三个层面：

  • 心理成交（对方认为你是某个身份、甚至你就是首选）
  • 方案成交（例如结婚计划）
  • 手续成交（例如正式宣布成为男女朋友、拿结婚证、签订合同）

这几个方面，有互相促进作用。真正基础的，是心理层面的成交。

就像为什么很多人，结婚犹豫不决呢？心理层面并没有认为对方是自己的那个合适人选。

销售工作也是一样。为什么你的客户不签单、拖拖拉拉呢？一个基本原因，就是对方心理层面并没有到位。

然而低阶销售人员，普遍就想要直接奔着那个手续。这样就很难搞定了。

越是心理层面没能搞定客户，手续上越急，怕夜长梦多呗。

所以很多销售人员，有个普遍的心理毛病，就是流程上离签单越近，心理就越紧张，生怕出什么幺蛾子。

很多时候，这反过来阻碍了成交。例如因为太急，跟进客户太近，客户反而感觉有问题，或者利用销售的这种心理砍价、提条件。

你急，好啊，来我看看你给什么好处？（客户就可以倒杯茶、点根烟、翘着二郎腿等你了）

这就是你想要的程度，超过了客户想要的程度了，同学。你的方向是不是有问题？

反过来，如果你做到了让客户想要，客户着急，客户怕夜长梦多，他们去推成交，那就快了。

把心理成交做扎实，才是立足之本。

引导客户向你频繁「表白」

销售人员，跟大多数追求女神的宅男一样，有个坏毛病，就是喜欢频繁「表白」，也就是表达自己的需求。比如大量的介绍自己公司有什么优势、各种白干活舔客户、逼单、主动报优惠价。

这就是方向错误，在销售流程中你要做的，是引导客户频繁向你「表白」。

例如前面几步中，要做到让客户频繁表达认同：

  • 「我就是这样哎」
  • 「原来如此」
  • 「醍醐灌顶」
  • 「豁然开朗」
  • 「难怪怎么做都不行」

进一步的，要吸引他们主动要求更多信息、推动成交流程：

  • 「他是怎么做到的呢」
  • 「那要怎么办呢」
  • 「接下来要干嘛呢」

客户表白多，说明他们真正「想要」。

好了问题来了，你的客户，在销售工作中向你「表白」的力度咋样呢？

要做客户的男神/女神，别做屌丝。

初吻的90/10法则

在电影《全民情敌》中，威尔·史密斯扮演的男主，是一个恋爱顾问，帮助男性追到心仪的妹子。

其中有一个情节，威尔·史密斯教他的客户，如何拿下「第一次接吻」。

亲吻的秘密在于采取九成主动，然后等待.....等她采取另外一成的行动。

意思是当已经开始了动作，距离很近的时候，停下来，等待对方主动。

为什么呢？

当最后那一步是对方做出来的时候，对方会觉得「这是我想要的」。她主动的，她就觉得更有价值。

虽然整个过程，其实是你在主导。

所以我们前面的3个步骤，是销售人员在做九成的事情，例如我们要分享他人故事。

但推动流程的最后那一步，你需要让客户主动，例如问出「我也能做到吗」、「我该怎么做呢」。

要诀：让客户觉得，是他们想要、是他们在主动往前走。

然而，你，却是那个把控局面的人。

人类有隐秘的被他人领导的欲望

米尔顿·艾瑞克森，伟大的心理咨询师，催眠医疗治疗的创始人。

他小时候，有一次走在雪地上，发现地上有很多脚印。而且这些脚印，上面有很多重叠。

后面的人，会踩着前面的脚印坑走嘛。

我们大多数人，看到这里，也就看到了。

苹果砸到我们头上，我们只能收获一个包；苹果砸到牛顿，也许他就收获了万有引力定律。

艾瑞克森从中领悟出一个道理：人类有隐秘的被他人领导的欲望。

一次实现心理成交：激发强烈渴望、成为客户首选

7步成交流程的前3步，如果执行到位，其实你也就实现了关键的心理成交：成为客户心目中的首选。

在接下来的后续几步，则是基于这种心理成交优势，推动方案成交。

因为专业化产品与服务销售中，客户问题、客户购买自身的复杂性特征（例如可能要集体决策、多环节审批），真正要实现一次销售就手续成交，很多时候不现实（除非是一些B2C销售场景，决策者少流程简单）。

但关键是，你一次接触，至少要实现心理成交，带给客户难以忘怀的体验，激发他们强烈的渴望，成为他们心目中的首选，成为他们努力争取的方向。

这就像你一次约会，能跟对方产生强烈的感觉，让对方觉得「You are the one」，想要主动的争取你、了解你、升级关系，那事情也就成功了一大半。

第九章：远景确认

第4-6步：方案成交

整体来说，7步极速成交流程的前面3步，重点在于心理成交，要「恋爱甜蜜」，更重要的是感性体验；而接下来的后面3步，核心在于方案成交，要有「婚姻共识」，达成一个彼此有高度共识、愿意为之努力的「婚姻方案」。

至于手续成交，其实只要心理成交和方案成交到位，通常手续并不是什么问题，因此在7步极速成交公式中，并未提及。

公式中的第7步，另有目的。

什么是远景确认

如果恋爱甜蜜，都想要走入婚姻了，开始谈方案。

第一件事情是什么呢？

很多人直接就进入方案细节，然而在此之前，至关重要的一步，是确认远景。看到底我们想象的未来是什么样的，大家是否整体一致。

比如要生几个娃、在哪里工作和生活、期望的夫妻关系是什么样的，是更多的互不干扰还是要高度亲密等等。

方案，是为实现未来的远景服务的。远景不一致或者高度模糊，也就缺乏方案的基础。

其实在前面的第二步（他人故事），已经很大程度，间接进行了远景的沟通和确认工作。但前面重点是感性的体验。第四步，会理性上来做沟通、达成一致。

例如我的Excel培训，针对大学生想要加入，我会跟他们说：「这个项目，适合的是你们的求职方向，是诸如Blalbalbal之类的大公司。这些公司更多的是实现了数字化管理，日常要做报表数据统计工作，因此在招聘实习生时你有Excel技能容易脱颖而出。你们确认这是你的求职方向吗？」

这样就未来远景沟通想法、描绘场景，看能否达成明确共识。

这一步很容易被忽略，带来大问题。

可能客户的期望，跟你想象中他的期望，相差十万八千里。

很多销售，在连客户的期望远景都不清楚的情况下，就吭哧吭哧做服务干方案细节了。

远景确认的另外一个案例

基于倒追思维，我写过一本电子书《单身女人，让男神倒追你》，并且开设在线的恋爱课程。

潜在学员中，很大一部分是关系面临破产危机，想要挽回的人。在知乎上看到我的文章，阅读了我的书，想要加入项目。

我就会跟他们确认远景。

具体来说，我会问：「加入课程，你最希望发生的改变/想要的未来是什么样的？」

很多人就会讲，「我能够挽回ta，和ta在一起啊」。

我会跟他们说：「能这样当然最好，但这并不是我们课程的设定核心目标。恋爱课程，是以恋爱关系为核心场景，本质上是情商教育。它的目的是帮助你实现情商的突破，能够有效处理关系、有高度情绪价值、对人性有把握。

我们希望课程帮助你的是，能够挽回当然好，但即使你们这段关系结束了，你依然从这段经历学到了很多，有高度的成长，能够有效的建立亲密关系。还能够找到更好的。

所以挽回不会是课程的核心关注点，而是你的学习和成长。

反过来说，如果你过度在意一定要跟这个人在一起，觉得没有他就不行。那么为什么你有这样强烈的依赖性呢，往往还是缺乏关系能力。所以就更需要提升自己。

如果加入课程，你就不能把能够成功挽回当成核心标准，而是把这件事当成一个修炼，关注你自己的成长。你觉得能接受吗？」

能接受就进来。

不能接受可以沟通分歧，实在不行就另请高明。

因为恋爱课的方案，就是为发展情商设计的，而不是围绕一对一如何救济挽回。如果根本方向有差异，没法达成共识，那么往下走也可能就没啥意义了。

远景确认：筛选同志

有句话咋说：「确认过眼神，是对的人。」

孙中山说「革命尚未成功，同志任需努力」。

客户之所以要购买，需要销售咨询，也是因为他某个方面「革命尚未成功」，需要寻找「同志」一起努力。

所谓同志，乃是志同道合之人。

你跟他确认远景，其实也就是在对眼神，大家是不是志向相同，能走到一起去。这个是后面达成方案的基础。

反过来说，在销售当中，确认远景环节，也就构成了对客户的一种筛选。

例如我的恋爱课咨询者，他们如果是坚持「我就是要挽回，你告诉怎么做才能成功。至于课堂上知识，那些很重要，但我没时间学。你就手把手教我怎么挽回就行。」

沟通无效的话，就直接把对方给筛选掉了，告诉对方不干这事。

通常我会给对方一个警告，说「归根到底你这么急切想要挽回，还是自己能力不足依赖性强。你越这样，越难以见效。坚持提升自己，你才有挽回的底气。」

有些时候过了几个月，甚至一年两年，有人会突然微信上跳出来，跟我说诸如「我后来还是跟ta分开了，很痛苦。现在想起来，还是你跟我说的话是对的，是真正为我着想的。」

那么他们加入了课程没有呢？有些有、有些也没有。其实还是不在一个方向上。

无论如何，你的产品和服务、你的价值主张不可能满足所有人。所以通过远景确认，一方面客户在筛选你，一方面你也在筛选客户。

筛选完毕、远景确认了，那么下一步就可以聚焦方案的达成。

第十章：方案达成

方案达成：从远景到落实

在第四步，确认了远景。

第五步，则是要落实到具体的方案上，如何从今天走到未来。

在方案达成环节，需要形成对解决方案的整体共识，通常会包括：

  • 对问题现象、根源、影响的共识达成
  • 对远景的共识达成（注意在前一步已经整体确认了，这里包含在解决方案中）
  • 对解决策略/思路的共识达成
  • 对整体行动计划框架的共识达成
  • 对所需资源（例如金钱、人力等）的共识达成
  • 对尚存的重要分歧、风险疑虑的确认

越是复杂的销售，例如金额巨大、涉及到多个部门甚至跨组织、决策者参与者多样化、影响重大的B2B销售项目，在方案达成的环节，通常会花费更多的资源和时间。而且涉及一系列的流程手续，还需要书面化提交各种方案文档。

而相对比较简单的B2C销售，或者针对组织的单一决策者、决策部门的销售，可能就简单很多。甚至前面心理成交3个环节到位，可能后面方案成交很快就过了。

案例：求职培训项目的方案达成

回顾求职培训的案例，在第三步「交互咨询」中，我们已经有了核心的问题诊断和解决方案框架。这是方案达成的基础。

问题诊断：

▪	求职核心卖点：能否1句话打动雇主（缺乏核心卖点）
▪	简历吸引度：能否5秒赢得面试机会（简历难以吸引雇主）
▪	面试吸引度：能否前3分钟搞定面试（面试难以创造吸引）
▪	求职思维倾向：你是追求雇主还是吸引雇主（思维落后）

核心策略：

  • 定位「Excel又快又好」作为核心卖点
  • 寻找需要Excel能力的实习职位，实现高度聚焦

行动方案：

  1. 阅读《求职者，让雇主倒追你》（4小时）
  2. 学习Excel实训课程（2周）
  3. 围绕Excel能力写作简历和求职信（3小时）
  4. 准备面试材料和面试流程（1小时）
  5. 求职5-6家公司，拿2-3个offer（2周）

需要付出的资源：

  • 钱（bablabla）
  • 时间（balbalbla）

这样方案的整体框架呈现出来，供讨论交流。

潜在客户可能会有信息需要澄清，比如问到底上课方式怎么样啊？有疑问如何获得支持啊等。那么这就是一个沟通机会。

同样的，可能觉得方案还有不完善需要调整的地方，也可能大家来讨论。

总之，在这一步，最终应该产生一个方案共识，各方都觉得对方案有可执行、有效果、值得投入的信心。

在求职培训项目上，这一步其实已经非常简单，直接让听众看文字介绍都可以。因为前面几步，大多数内容已经沟通过了，受众有形象的感知。主要用来回答澄清受众对细节的疑虑。

产品仅仅是方案的一部分

极速成交7步流程，从标题来说，没有单独的「产品介绍」环节。

从客户的角度来说，需要的是帮助他们搞定需求的解决方案。产品通常只是解决方案的一部分。

例如在前面求职培训的解决方案中，问题的分析、甚至面试的套路流程等，和Excel培训产品共同构成了解决方案，搞定大学生的求职问题。

在7步流程中，通常在第三步「交互咨询」中才会引出产品，第五步「方案达成」中才会让用户更具体的了解产品。这一点，跟传统销售流程形成鲜明对比。

在色狼式销售流程中，硬开场之后，就进入了产品介绍环节；在好人式的销售流程中，在询问了客户的要求之后，往往开始对应到自己的产品，证明自己的匹配。

这就导致了一个问题，就是客户尚未实现心理成交，心理上并不觉得需要你们的时候，就开始听你做产品介绍了。

他们不想要、不渴望的时候，你就介绍产品，有什么后果呢？

这时客户通常处于旁观者的心态，甚至是批判者的心态。

在这样的心态下，人们更容易发现问题挑毛病，而不是去认同你的产品价值。

哪怕你是个仙女，真想要挑毛病，也能够找出一堆。

这样上来，对方对你们产品的第一印象也就成问题了。第一印象改变非常麻烦。

而另外一方面，当你介绍产品的时候，客户并不觉得需要。因此你的介绍，供给大于了需求。你这个人和代表的公司变得廉价了，成为了等待挑选、评判的简单供应商。

还有，当客户是旁观者甚至批判者心态、对你也缺乏高度尊重认同的时候，他们心理上不用考虑承担责任，可以随意挑刺，甚至是吹毛求癖，可能是完全缺乏理性的。

但对这种情况，要么他们在心里挑你不知道，要么说出来你处理也麻烦，因为不回应你会更处于下风，回应又容易激发无意义的辩论，浪费时间，局势也容易比较负面。

这种心理低位很难让你有效销售，因此切忌过早亮产品。最多简单提几句，绝不要自己上来大量的进行产品介绍。

除非对方已经表达了想要了解的需求，你的心理优势已经建立。

打个比方，你的产品就像重型轰炸机，可以去解决最后的战斗。但是首先，你需要空中打击，压制掉对方的防空火力。

否则轰炸机开进去，就是找死，快速被击落。

只有在占据制空权（心理成交）的情况下，你的重型轰炸机才可以大摇大摆的开过去，解决最后战斗。

在色狼和好人的销售模式中，他们的轰炸机经常开过去，就被打的体无完肤，下场悲惨。

第十一章：成交提议

成交提议的内容

回顾前面两步。

第四步（远景确认），双方达成了对于未来的共识。

第五步（方案达成），双方形成了对如何达到未来的解决方案的共识。未来明确了，路径也清晰了。

接下来，就是可以做出决策的时间了。

因此第六步，成交提议，也就是正式的提出成交主张，推动手续落实（例如签合同）。

就像要结婚，大家未来想法、计划差不多了，正式进入考虑去领证环节。

所谓成交提议，是你最终向客户的关于「投资与回报」的主张，包括了：

  • 客户能得到什么（收益）？
  • 客户需要付出什么（风险与成本）？
  • 怎么做（实施蓝图）？

一个高质量的成交提议，往往要考虑包含如下要素：

  • 强有力的核心价值承诺
  • 清晰的价值实现蓝图
  • 零风险保障
  • 价格超值感
  • 立即行动理由
  • 可承受价格与支付条款

强有力的核心价值承诺

大卫·奥格威说：

承诺，大大的承诺，是广告的灵魂。

同样的，大大的核心价值承诺，也是成交提议的灵魂。

你给客户带来什么样的价值呢？

在核心价值承诺中，你需要简洁、清晰，1句话概括给客户带来的核心价值。

用我的求职培训项目为例，核心价值承诺是：

30天，从四处碰壁的学生菜鸟，变成雇主争抢的热门实习生人选。

如果你的价值承诺，能够激发客户的强烈赞同，觉得这就是想要的，愿意为此付出代价，也就成功了一大半。

清晰的价值实现蓝图

有了强有力的核心价值承诺，如何实现呢？

客户购买的不是产品，是价值。价值实现蓝图，就是「如何利用你的产品和其它资源，一步一步实现期望的价值」。

实现蓝图中的最基础部分，是行动方案。

用求职培训的例子，为了实现「30天成为热门实习生人选」，计划蓝图如下：

行动方案：

  1. 阅读《求职者，让雇主倒追你》（4小时）
  2. 学习Excel实训课程（2周）
  3. 围绕Excel能力写作简历和求职信（3小时）
  4. 准备面试材料和面试流程（1小时）
  5. 求职5-6家公司，拿2-3个offer（2周）

你的价值实现蓝图，必须是客户认为清晰可操作的。

零风险保障

零风险保障，并不意味着绝对的没有风险，而是能够把风险控制到客户觉得整体安全甚至非常安全的程度。

对风险的担忧，是客户最终放弃购买的重要原因。

越是复杂、不确定性高、投入成本高、影响大的项目，你的风险保障水平，往往越可能决定销售成败。

有些购买，可能搞砸了也就是亏掉预算。而另外有些项目，搞砸了可能是客户的饭碗、职业生涯等，甚至公司破产等等。

那么具体如何提供风险保障呢？

在B2C项目中，我们可以看到4种类型的常见保障手段（这些也可以用在B2B销售中）；

  • 先购买，不满意退款
  • 先试用，再购买
  • 承诺效果，达不到结果退款
  • 按效果付费

然而大多数人忽略的，是至关重要的第五种：风险管理计划。

以前我在微软工作，对于新项目，一件重要的事情，就是风险识别和管理。例如项目中会开风险是被会议，群体讨论，把潜在风险都列出来，识别影响程度、可能概率、发生条件等，判断优先级，并且决定如何处理这些风险，例如是要消除还是有管控损害等。

在项目进行中，持续的跟进评估这些风险、识别新风险等，从而做到对与可能发生的重大风险，心中有数、管理得当。

相比之下，对任务的管理反而简单很多。因为任务是明确的、熟悉的。

后来我离开微软，接触了不同的公司，发现相比微软那种高度重视风险管理的思维，大多数公司的项目，几乎是在裸奔。缺乏对风险的系统把控。

当然要说风险管理很重要，他们都认同。但是很少真正落实的。

我后来思考这个问题，觉得一方面微软的管理水平高、员工素质高，可能是一个基本因素。而另外一方面，可能也是因为微软是一家产品公司，又处在竞争激励的科技行业。

微软的主要产品开发，往往都是以十亿美金级别营收为基础的，开发周期可能有几年。如果一个主要产品搞砸，那影响非常大。不仅仅是大量的收入损失，而且可能是整个市场竞争的急剧恶化。而且创始人比尔盖茨，就是一个风险意识、危机感极强的人。

这次疫情我们也看到了，比尔盖茨几年前，在TED的分享中，就警示人类面临的疫情危机，可能要比核战争等风险大得多，呼吁人类动员资源，来应对瘟疫风险。

回到销售话题。

在很多场景的销售中，如果你能够给客户呈现出风险管理计划，井井有条的给他们呈现可能的风险、讨论应对方案。很多时候，这会对客户是一个巨大的震撼。

你能够考虑到这些，整理出风险，采取措施，就已经是一种高度专业性的体现，以及对客户最终成果负责的态度。

价格超值感

客户追求的不是廉价，而是超值。

为什么你的价格，是超值的呢？

你需要思考这背后的逻辑。

例如我的求职培训，一个超值逻辑是：

在你毕业后就进入一家知名的公司，这个值多少钱呢？

据我所知有家长愿意超过10万的价格，托人情来做这件事情。相比之下你付出的只是几千块的成本、和两到三周的学习时间。

当然拿到实习和最终拿到正式职位还有差距，但一旦做到前者，后者概率已经很大了。

你可能需要考虑多个视角。

需要注意的是，价格超值感是一种感觉，因此很多时候并不是直接在成交提议环节，说出来的。

但有些时候，在用户对价值感有异议的情况下，你需要明确的来沟通。

可承受价格与支付条款

价格需要在客户能够承受的范围之内。

如果超出，需要考虑支付条款，例如分期付款机制等。

立即行动理由

人类有拖延的天性，因此最好你有让对方立刻行动的理由。

在前面的心理成交部分，很大程度就是激发客户的内在动力，来让客户立即行动。

在成交提议中，考虑强化立即行动理由。部分的机制诸如：

  • 限时/限量价格优惠
  • 限时/限量赠品
  • 产品稀缺性
  • 特定时间节点约束

成交提议的呈现

在比较简单的项目中，例如我的求职培训项目，成交提议环节可能非常不正式，很随意，尤其是前面心理成交做的出色的情况。

这个步骤可能就是两句话，甚至是客户问怎么转账之类就直接跳过了。

对于更复杂的项目，可能需要更正式的过程。例如在B2B项目中，也许你需要给出书面的文档，在客户决策会议上作陈述、起草合同概要等等。

无论如何，你都需要把前面各部分（例如核心价值承诺、价值实现蓝图等）汇总，清晰的呈现给客户。

呈现之后，要询问客户的想法，澄清不清楚的地方，了解意见进行讨论。

切记：询问「还有什么疑虑和问题吗」

在成交提议沟通之后，客户哪怕没有问题了，切记你还要询问「有什么疑虑和问题吗？」

因为很多时候，客户的问题可能是潜藏的，或者不大好问出来，你提出这个问题，给他们时间思考，把隐藏的问题给引导到水面上。

引导进入手续环节

如果客户对成交提议高度正面，并且想要下一步，这时候就应该进入手续环节。

简单项目可能就是直接的付定金、签合同、转账等。

复杂项目可能还要启动更正式的流程，例如法务审核。

也可能存在异议，需要谈判博弈。

话说回来，如果你在前面方案成交中进行了充分的沟通，大家达成了方案共识。那么这时候的异议，通常不是原则性问题。或者要不然就是引进了新变量，例如法律、财务部门进来了，从风险角度提出了新看法。

要是后面这种情况，你需要思考的问题是，是否需要在更早的达成方案阶段，引入这些人的参与，从而让方案有更强的共识基础。

整体来说，在一个高水平的流程中，通常你的成交提议提出来，应该就有高度的共识基础，容易推进（哪怕依然有细节问题需要商榷）。

婚前恐惧症：客户要考虑怎么办

在面临重大决策时，人类本能的会畏惧风险。

越是复杂、成本高、影响大的项目，客户到了真正要决定购买的阶段，往往本能会有不安全感，想要考虑。

在你的成交提议沟通完毕、客户清晰了解内容之后，哪怕是整体赞同，可能也本能有「我要考虑一下」的想法。

对于客户的这种说法，通常有两种回应：

  • 色狼式回应：放心吧，没什么好考虑的，不会错的
  • 好人式回应：好的，那我等您消息

色狼式做法，并不解决客户心理安全问题，而且暴露了急切的成交意图、低价值感，让客户对你更没有信心，从而对购买风险有更大顾虑。

而好人式的做法，同样没有解决客户的安全感问题。

面对「我要考虑一下」，一个基本的操作应该是问对方：「你觉得什么方面还需要考虑呢？」

面对这个问题，通常有两种回复：

1）客户告诉你具体的考虑范畴，例如今年预算已经有点吃紧了

2）客户说也没有什么具体的，只是觉得还需要再考虑

如果是1，你们可以具体讨论。

如果是2，这时候你会面临一个风险，那就是客户思考的方向，未必是和与你们成交一致的。因此，你可能要采取措施，引导对方的考虑范围，甚至直接拉动当场成交。

但你不能直接说服对方，否则很容易激发警惕反感。

反过来，你需要做的，是让对方自己来说服自己。

那么，到底该怎么操作呢？

广义的「成交提议」

在前面讨论「成交提议」，是基于严格的概念，也就是客户真的要买单实现商业关系。

而在销售中，除了简单的场景。往往你很难一次让客户实现购买。比如B2B项目，决策者都是一群人，你要拜访不同的人，一步一步推进流程。

或者即使对一个人，也要循序渐进。

在这种情况下，「成交提议」可能就是更为广泛的含义，并不值最终的商业购买，而是你和对方提出的升级关系、推动事情的建议。

比如，你见到客户的总监，这次会面的「成交提议」，可能就是他安排一个你和公司CEO的会议。

这样你在一次会面后，把和客户关系、销售项目进度，推进到了新的层面。

在复杂销售中，用这个「成交提议」的含义，7步极速成交流程，就更为自然，而且可以一次次使用了。

第十二章：增值跟进

销售常见困扰：跟着跟着就不知道咋办了

在销售工作中有一个常见困扰，就是跟客户介绍完产品、报了价，客户说要考虑一下。

然后呢，销售过几天可能就去跟进一下，问问对方进度。对方可能回答还在考虑。

你很难经常去问同一个话题吧，于是最后就不知道怎么跟了，无话可说。

这个问题，深层次的根源，其实是跟客户关系太单薄，你们只有在「购买」这件事情上有链接 ，因此一旦不谈这个话题，好像就没啥好谈的了。

从流程角度，往往前期的心理成交和方案成交没做好，客户自己也严重缺乏动力，以及对你的信任。

另外一个角度，也是缺乏跟进策略。

7步极速成交流程，在成交提议之后，还有一个基本环节，那就是增值跟进。

增值跟进：以增值为导向

所谓增值跟进，就是以「创造价值」为导向的跟进。

例如我的求职培训项目，跟进可能就是组织一个简历写作的实战讨论工作坊，或者内推一些实习信息。

这样跟受众的利益直接相关。

而且跟他们联系，无论是批量的公众号内容，还是1对1，也会提醒用户还有购买这件事情。很多时候就激活了他们的购买决策。

这样用户也不至于反感，因为你在提供价值。

改变思维：从交易导向转向关系导向

增值跟进这个动作，其实本身意味着思维层面的改进。就是从交易导向，转向关系导向。

例如求职培训，我的重点是发展跟求职者的关系。那么做简历写作的实战讨论工作坊、分享内推实习机会，都是跟他们发展关系的一部分。

因此哪怕是在成交提议后，他们并没有购买，这些关系动作依然在展开。

而传统销售思维，是围绕成交打转的，想的就是如何搞定单子。在这种情况下，一门心思围绕逼单转，这对客户并没有好处，因此也就难以得到客户认同支持。

即使客户没有购买，跟他们持续接触提升关系，他们依然在你的影响范围之内。那么有一天，当他们想要解决问题、购买动机上升的时候，往往还是会来找你。

妹子也许现在不想结婚，但如果有一天她想了，那个首选会不会是你呢？

第三部分：实战三表

第十三章：客户日常活动与困扰表

3张表保障销售质量

要打出顶尖绩效，就需要进入医生/情圣的层次，建立起强大的客户洞察力和影响力。

从实践层面，这就要落实到3张表格：

  • 客户日常活动与困扰表(客户现场的体感）
  • 客户问题与解决方案表（客户需求的洞察）
  • 沟通规划执行与复盘表（沟通质量的保障）

无论是什么行业的销售，首先需要对客户现场运作，有系统、全面、精细的了解。客户每天做什么事情、具体如何做的，有什么困扰。如果客户是组织，那么到底是哪些人/部门做什么事，他们如何互动。

对客户现场运作有深入的了解，是销售的必修课。

客户日常活动与困扰表，就是这个功课的产出。

而在了解了客户现场运作的基础上，我们还需要提炼出根本性的问题和高效的解决方案。这就引出了第二张表：客户问题与解决方案表。

对客户问题和解决方案有了深刻的认识，我们最终的销售，还要在沟通中落实，打出高质量的销售对话。沟通规划执行与复盘表，就是让我们可以做出高水平的沟通对话，并且持续反思改进提升。

当然现实中，三张表很难一次全都到位。所以首先你要快速的建立起三张表的运作机制，然后持续改进提升，强化对客户的洞察力和领导力。

没有调查，就没有发言权

要做好销售，就要对客户业务运作的一线状况有全面深入的了解。

我们看医生/情圣式销售，他们和大多数销售相比，首先在掌握一线信息的角度，就往往同时有深度和广度的优势。

诸葛亮给刘备做隆中对，对天下局势娓娓道来。要知道那时候战火连绵，交通和通讯不便。诸葛亮看上去躬耕于南阳，但信息掌握得很充分。这背后就是功力。

毛泽东写过一篇调查报告：《寻乌调查》。

寻乌是一个县城，毛泽东在这篇文章，把寻乌有什么产业、这些产业的从业者都是来自哪里、相互有什么关系，都写的很清楚，这些都是仔细的调研的结果。

以其中第三章「寻乌的商业」为例，其目录如下：

（一）门岭到梅县的生意
（二）安远到梅县的生意
（三）梅县到门岭的生意
（四）梅县到安远、信丰的生意
（五）惠州来货
（六）寻乌的出口货
（七）寻乌的重要市场
（八）寻乌城
（1）寻乌城是什么
（2）盐
（3）杂货
（4）油
（5）豆
（6）屠坊
（7）酒
（8）水货
（9）药材
（10）黄烟
（11）裁缝
（12）伞
（13）木器
（14）火店
（15）豆腐
（16）理发
（17）打铁
（18）爆竹
（19）打首饰
（20）打洋铁
（21）修钟表
（22）圩场生意
（23）娼妓
（24）同善社
（25）人口成分和他们在政治上的地位

摘录其中片段：

水货店中的盛衰兴替，不可不一述其概要:

顺昌老店、顺昌兴记、卢权利、汤尧阶、荣春祥、骆接赐、张均益七家，是水货生意中大一点的。此外，还有卖水货的小摊子若干家。其中，顺昌老店和张均益是杂货店兼做水货。

顺昌兴记是顺昌老店的分支，水货生意中算最好的，有千把块本钱，每年向梅县缴得动两三百元。店主范祖先，本城人，家中二十多人吃饭，生意赚项仅敷缴用。

卢权利，算第二家水货店，梅县人，资本千多两千元。除水货外，还做桐油、茶叶、香菇、茶油各样，运往兴、梅做「行岗生意」，他做的水货生意不如兴记，这一宗却是兴记所没有的。他也能在梅县缴得些些动，因为他是梅县人，生意颇红，缴千把八百都是没有问题的。他自己两公婆，请了两个先生(年薪各六十元)，除缴用外，每年至少赚两三百元，财气好的年头，千把八百也要赚。

汤尧阶，蕉岭人，资本二千元，没有请先生，缴用以外，无钱赚。早几年开油盐行很赚钱，前年起蚀本，改做水货。

荣春祥，本地人，资本七八百元。家里有几十担谷田，七八人吃饭。不请先生。用度呢，生意赚了钱来开支，城外家中的谷子就储蓄起来，算水货店第一家好的。苏维埃成立，把他的田没收了一部分，不待说心里是呕气的。他小时很穷，帮土豪管账赚了些钱，买点田起家。

有这种踏实做事的作风，在大多数领域，都能成就一番事情了。

毛泽东在《反对本本主义》中说：

你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！

你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。

一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。

只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地「想办法」，「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。

他又说：

调研是十月怀胎，解决问题是一朝分娩。

要形成业务洞察力，第一步就是对客户日常运作有系统的、深入的调查，掌握充分的信息。

而这就要形成客户日常活动与困扰表。

基本栏目：客户活动与困扰

这张表最基本的栏目有两个：

  • 客户活动
  • 困扰

客户活动就是客户日常的行动，困扰对应着客户活动，就是他们具体活动中有什么困扰、挑战、问题。

例如下面的截屏，是大学生求职培训项目的客户活动与困扰表格部分。

可以看到，这里列出了在求职中，调研的大学生的日常活动，和对应的困扰。

例如对于活动「写简历」，困扰是「简历模版众多，不知道哪个适合自己；不知如何才能展示自己的优势；好像没有有说服力的经历、资质」。

但一层是不够的，为了深入了解客户运作的状况，通常会层层分解。

例如对于「面试」这个关键活动，下面还可以拆解开子活动：

这里面的子活动依然可以拆分，例如「分析和回答面试问题」，下面可以拆分出各种面试问题的回答。

层层拆解一直到可以对客户日常的运作的活动有非常清晰、具体的认识。

对于关键性内容，这意味着从顶层大概要拆解到4-5级的层次。

我们对困扰的调研和收集，是和「活动」链接在一起的。具体到每个活动中，到底客户会面临怎样的困扰。

这样当你系统化的收集和拆解了客户活动之后，也就系统化的收集了客户困扰。

否则脱离了「活动」，单纯直接问客户他们面临的挑战困扰，客户通常只能记起几个印象最大的。

而如果系统化的层层分解活动调研困扰，那在相对有点复杂的专业化产品和服务销售场景中，往往你能收集到上百个困扰。

这些收集来的困扰，一方面可以用来将来链接到产品和服务的匹配性上，也可以用来作为吸引客户的话题，以及营销内容。

对行为的精细化阅读分解能力

前段时间娃哈哈老总宗庆后病故。

据说他工作的时候，经常到一线零售店，去观察顾客的行为，一看就是几个小时。

这种关注「观察一线客户行为」，本身就是业务高手的特征。

如果仔细观察，就会精细到诸如：

  • 顾客进了门店，首先眼神会瞄向哪里？
  • 顾客到了货架，会看什么，又会拿起什么货品？
  • 顾客拿起了货品，又有什么动作？是要寻找什么信息？是否找到了？然后又回会做什么？

高手会精细的拆解「顾客逛店」到非常细节的行为，而平庸选手可能会说「客户进店来逛了逛」。

这就像一个投篮动作，我们就只能停留在投篮这个层次。然而教练可能会对其进行录像、慢速回访，进行分解，然后指出，选手的投篮分为几个阶段，第一阶段起跳、起跳之后摆臂.....最后出手，出手之后预判立即跑位....

在这个基础上，他们可以去研究如何提高绩效，例如起跳之后摆臂动作如何影响投篮命中率等等。

很早以前，有次我去家乐福。

逛到了水果区域。

当时我对于苹果，一般心理价位在5元左右。可是，那次居然我买了12.9一斤的。

下来之后，我总觉「哎，怎么就这么被人攻破了心理防线呢？」

于是回顾了整个过程，写了篇文章如下：

昨天刚看到有人讨论，说销售是不是没有技术含量的活。今天就学到了一课。

刚才晃到家乐福，准备买点水果。

在苹果摊前扫了一下，山东苹果5.94元，红富士12.9，还有其他其他。

因为买苹果的想法不强，所以准备离开看看别的。

然后红富士的促销拿起一个盘子，上面有几块切好的苹果。跟我说：「免费尝一下把，我们的苹果味道很好的。」

我还在犹豫，她又说：「吃了也不用买的。」

于是我就吃了一块，免费的便宜就占了呗。（恩，提供免费样品，让潜在客户进入销售流程。同时也体会到产品质量）

味道的确还不错。

促销说：「我们的苹果是有品牌的。很多老外都到这里来买。你闻闻看，果香很明显的。」（利用社会认知，提升可信度。产品对比）

一边说她拿起一个红富士，放到我的鼻子前，的确有香味。

然后她有拿起旁边一个苹果，放到我的鼻子前，说：「这个就没有什么果香把。他们是两个月催出来的。我们是养了9个月的。」（演示、对比和说明一气喝成，让客户认识到与低价产品的差异。打消价格异议）。

我挑了几个苹果。（恩，这个过程应该还有她的引导，没注意）。 然后她拿过我的袋子，说：「我帮您去称重」。（帮助客户，同时，消除了一个丢单的环节。人们可能会在结账的过程中放弃）。

称完之后，她拿给我，然后说：「这个苹果味道很好，很多人一直来买。但是就是有点贵，2、3个就是20来块了。」（设置客户期望值。同时做异议处理。另外，如果我的表情是嫌贵的话，不知道她是不是会还有什么措施。）。

看我没啥反应，她指着结账台，说：「结账在那边。」（推动客户早点结账也是降低丢单风险，否则晃啊晃说不住就有意外啦。）

家乐福大妈，在整个过程中，并没有问我「买不买」。反而她说过的一句话是：「吃了也不用买的」。

通过免费的试吃，满足我对尝试的需求；通过对比的演示，引导我认知质量的差异；帮我去称重……

在一系列满足需求的步骤中，我不知不觉的买了单。

与之相反，大多数销售人员的做法，是「在满足自己需求的过程中，逼迫客户选择你。」

这篇文章的基础，是我把「家乐福大妈引导买苹果」这件事情做了复盘拆解，拆解成了一系列的活动（我的、和家乐福大妈的），甚至这些活动也包括了心理活动。

把这些活动拆细之后加以分析，很多点就出来了。

当你把客户的日常活动，从顶层开始层层拆解，拆解到这样的细节层次。你就会看到很多，触发各种思考。

这很像大语言模型的「涌现能力」。

OpenAI在研究GPT的时候发现，当参数量上到一定数量级，语言模型会涌现出一些「新的智能」。

如果你能把客户日常活动拆解到5个层次，自然而然的就会涌现出新的观察和思考。

这个过程也意味着你的观察分析能力会有大幅度提升，因为大多数销售都缺乏这种层层分解的意识和能力。

而客户日常活动和困扰表，给了可视的工具，帮助你来进行分解。

总之，你必须对客户日常的活动和困扰，有深度的体感。才能穿上客户的鞋子思考。

围绕客户活动周期的系统调研

要系统化的全周期调研客户活动，有一个基本框架：客户活动周期。

概要的说，客户活动可以分为4个阶段：

  • 初始期（客户还没有意识到问题，尚未启动购买工作）
  • 购买期（客户主动研究问题寻求解决方案，考虑购买到完成购买）
  • 交付期（购买后的交付阶段，物理产品交付可能就是物流和安装，服务产品交付就是服务过程）
  • 使用期（完成交付后，客户使用的阶段）

把握了上述4个阶段的客户活动与困扰，才算是对客户活动与困扰有了全面了解。

视频演示：客户日常活动与困扰表

关于客户日常活动与困扰表，如下是视频的演示介绍。

视频：客户日常活动与困扰表

第十四章：客户问题与解决方案表

顾问就是照顾好客户的问题

系统调研客户活动与困扰，会发现大量的各个层次的困扰、问题。例如战略层面的，就像求职者，战略上就是找不到好工作。也可能战术甚至微操层面，比如面试被「你最大的优势是什么」卡住。这些固然可以一一讨论研究，但最终要高效帮助客户分析和解决问题，你就需要提炼出核心问题和解决方案。

这就是第二张表。

我们谈顾问式销售，顾问顾问，就是要照顾好客户的问题。

这就需要对客户问题和解决方案，有通透的理解。

客户问题与解决方案表，就围绕客户的核心问题展开。

表中有3大基本部分：

  • 目标客户
  • 核心问题
  • 解决方案

目标客户部分

任何问题和解决方案，都是围绕特定的目标客户/客群的。在研究问题和解决方案之前，需要明确针对的客户，无论是单个的客户，还是特定的客群。

条目内容
目标客户1）一线城市高校大学生
2）希望进入知名大公司工作
3）大三/大四/研二，进入求职状态
4）在寻找实习更佳
5）苦于难以得到高质量实习/正式工作机会
6）简历回应低，面试受挫
7）难以发现关键问题搞定求职
8）主动性良好，愿意自学线上课程并实践
非目标客户1）缺乏主动性和自学能力，依赖性强。
2）不阅读内容如求职电子书，不爱思考，直接想要个性化帮助获得现成答案

如果目标客户很模糊跨度大，那就很难提炼出高度精准的、有针对性的关键问题和解决方案。

关键问题部分

要照顾好客户的问题，那就需要对问题有深入的、透彻的研究。

体现在表格的关键问题部分，就有如下的内容：

  • 问题定义
  • 问题现象
  • 问题影响
  • 问题根源
  • 诊断模型

如下是关键问题部分的表格样例：

条目内容
问题定义求职能力/职业能力弱，难于得到高质量实习/工作机会
问题现象1）大量时间投简历和面试，收效低
2）简历石沉大海，面试不知所云
3）抓不住好的机会，偶尔拿到的也是二三流offer
4）看了各种面经学了各种经验还是没多少用
问题影响1）缺乏信心觉得自己不行，更难以抓住少有的面试
2）找不到好实习/工作对职业发展就是大问题
3）每天忙来忙去没结果，焦虑
4）在要不要降低标准将就和再拼一把纠结内耗
5）在到底找工作还是考研之间徘徊，怕两头搞不好
问题根源忙于追求雇主，却难以吸引雇主
诊断模型整体求职问题评估模型

1）求职思维倾向：追求雇主还是吸引雇主
2）求职核心卖点：能否1句话打动雇主
3）简历吸引度：能否5秒赢得面试机会
4）面试吸引度：能否前3分钟搞定面试

二级评估模型：简历吸引力

1）逻辑清晰度
2）内容相关度
3）内容具体度
4）吸引眼球度

......

问题研究分析越透彻，解决起来就越容易。

解决方案部分

在深入研究、理解问题基础上，下一步就是研究、梳理甚至创造高水平的解决方案。

在表格解决方案的部分，包含的内容诸如：

  • 核心策略
  • 价值主张
  • 概念模型
  • 核心技术
  • 功能结构
  • 行动方案
  • 成功案例
  • 产品与服务
  • 卓越性
  • 差异性
  • 常见问题与回应

样例如下：

条目内容
核心策略1）从追求雇主到吸引雇主
2）定位「Excel打杂又快又好」作为核心卖点
3）寻找需要Excel能力的实习职位，实现高度聚焦
价值主张30天，从四处碰壁的学生菜鸟，变成雇主争抢的热门实习生人选。
概念模型
核心技术1）5步简历写作法：写出1秒打动HR的简历
2）3步面试成交法：5分钟让雇主倒追你
功能结构
行动方案1）阅读《求职者，让雇主倒追你》（4小时）
2）学习Excel实训课程（2周）
3）围绕Excel能力写作简历和求职信（3小时）
4）准备面试材料和面试流程（1小时）
5）求职5-6家公司，拿2-3个offer（2周）
成功案例1）Andy，上海二本高校学生，一开始求职受挫，按照这套打法精投6-7份简历，拿到3个一流公司实习面试，全过，最终选择耐克实习。

2）......
产品与服务求职实战训练营（Excel在线课程）
卓越性1）求职辅导常见思维是追求雇主，我们致力于让雇主倒追你
2）技能、简历、面试的全套方案，职业技能和求职能力一站搞定
3）大概率30天可以见效
4）在线课程，按照你自己方便的时间学习和完成作业
5）适用大量的知名大公司，充分的选择
6）一套高度掌控过程的面试打法，5分钟搞定面试，基本无需回答各种头疼面试问题
差异性项目针对想要进入知名大公司的求职者，这些公司通常实习职位的普遍需求是做数据分析，因此Excel做得更快又好是杀手锏
常见问题与回应

解决方案水平高，也就有了让客户倒追的价值基础。

视频演示：客户问题与解决方案表

关于客户问题与解决方案表，如下是视频的演示介绍。

视频：客户问题与解决方案表

第十五章：沟通规划执行与复盘表

质量管理原则：PDSA

要对客户有深度洞察力和影响力，沟通水平是重要因素。销售工作，很大程度建立在沟通上。

要保障沟通质量，并能够从每一次沟通中持续反思进行，就需要落实PDSA循环。

所谓PDSA循环，按照WikiPedia的解释：

PDCA（Plan-Do-Check-Act的简称）循环式品质管理，针对品质工作按规划、执行、查核与行动来进行活动，以确保可靠度目标之达成，并进而促使品质持续改善。由美国学者爱德华兹·戴明提出，因此也称戴明环。这个四步的循环一般用来提高产品品质和改善产品生产过程。

PDCA是由于爱德华兹·戴明博士而出名的。很多人认为戴明博士是现代产品品质控制的始祖。但是他在著作里总是把这个循环称为「休哈特循环」。晚些时候，戴明修改了PDCA，他把这个循环修改成了PDSA用study（研究、学习）替代了检查（check），他认为这样更好表达第三步是来研究而不是检查。

事前有规划，按照规划执行，事后有分析研究反思改进。这是基本的质量保障和提升方法。

管理和提升沟通质量也需要PDSA

然而销售人员/团队，很少在沟通上形成PDSA闭环。而这是顶尖的销售沟通者的基本功。

不仅仅是在成交的场景来做PDSA，而是日常各种沟通，就有PDSA的习惯。这样才能持续进步。

从质量角度，平庸销售哪怕有规划，往往规划的很粗略，在现场踩着西瓜皮滑到哪里算哪里，事后也缺乏分析研究反思改进。而顶尖销售则会：

1）精确的规划沟通目标、研究如何设计沟通、确定话题和议程，预测可能遇到的现场反应和如何处理。

2）现场比较严格的按照规划去执行，同时应对变化。

3）事后会分析复盘，现场状况怎样，和自己的规划相比有哪些差异？例如沟通目标是否达成，设计是否有问题，参与者反应和自己的预测有哪些不一致？从这次沟通中得到了什么信息和知识，在沟通层面有什么心得和可以改进的？

沟通规划执行与复盘表介绍

回头看销售和销售团队，我们都认同沟通能力至关重要，那就落实到执行沟通的PDSA上。

这就要落实到沟通规划执行与复盘表。

这张表包含的核心字段有：

  • 主题
  • 沟通目标
  • 设计思路
  • 局面与应对

还可以包括诸如：

  • 内容
  • 规划时长

前面分享过，我3分钟面试拿下保时捷培训项目，进入培训行业的案例。

回顾这个销售场景，我和其他人，为了准备和保时捷的沟通，都花了一周左右时间。

我事前的规划，就是有明确的目标和设计。

上面是顶层的沟通目标规划，和设计思路。

我的沟通目标里面，包含了对客户的理性影响和感性影响（这也是倒追销售思维的基本原则），同时设定了3分钟搞定的时间目标（要追求快速搞定）。

然而如何落实呢？比较有挑战性的是设计的部分。

我构思了好几个方案，最终选择了「喜欢打游戏」引出帝国时代（雇主微软）和极品飞车（客户保时捷），来建立链接；同时塑造悬念。

构思设计大概花了2天时间，推翻了此前的方案。

高质量的沟通需要高水平的设计。

有了这个顶层设计，就需要拆解到下一层次加以落实。

注意这里「局面与应对」字段，这是在规划时，就对现场可能发生场景的预测。例如我的预测时，讲到「喜欢两个游戏」，客户会迷惑不解（后来也验证了我的预测）。

我自己都是自己在头脑、笔记本或者Excel上进行规划，但是如果是复杂的情况，规划可能要层层拆分，这时候这些工具就比较困难，例如Excel不支持方便的层层拆分。这对于还没形成沟通规划习惯的可能就不太友好了，所以我决定在顶尖销售训练营中，也加入沟通规划执行和复盘工具，来便利大家的行动。

上图的截屏，就是在工具中做的。

前面是规划的部分，那么执行和分析复盘呢？

在工具中，同时也可以针对各个字段，记录执行状况，以及分析复盘的结果。

如果我们选中相关的选择筐，可以看到同一字段中，出现了新的颜色内容。这里我们可以针对性的输入现场的状况，以及分析复盘（土黄底/浅蓝底）。

比如下面，我们在沟通目标记录了执行状况和反思。

这样，我们可以在一张表中，实现规划、执行和复盘的全过程，让沟通的PDSA循环跑起来，持续强化沟通水平。

视频演示：沟通规划执行与复盘表

关于沟通规划执行与复盘表，如下是视频的演示介绍。

视频：沟通规划执行与复盘表

基于3张表的专业销售实践

今天销售的实践，普遍围绕「成交结果」层层拆解落实，然而对于至关重要的「专业销售能力/销售质量」，却缺乏重视和行之有效的落实。

高水平的销售，其核心是「客户洞察力和领导力」。因此我们的实践活动，应该围绕这一主题展开，落实到三张表上。

  • 客户日常活动与困扰表（对客户运作的切实了解）
  • 客户问题与解决方案表（对客户问题与解决方案的深度认知）
  • 沟通规划执行与复盘表（高质量沟通的PDSA循环）

从复制驱动到研发驱动

我们再看这3张表，其实围绕它们的，是非常典型的研发活动。

  • 深度调查研究客户日常的活动与困扰
  • 深度研究客户核心问题，研究开发解决方案
  • 结合具体的销售沟通场景，事前研发销售沟通流程，事后反思改进销售沟通水平

高水平的销售源于高水平的研发。

低阶销售和公司，普遍存在矛盾：一方面他们认为专业销售是很有技术含量的工作，一方面他们很少把「研发」作为实践和管理的关键部分，而是寄希望于在现有水平下实现高度复制，例如重复的拜访客户、跟进购买状况、总结销售话术。

低水平的复制也就很难根除绩效问题。

把资源投入到研发上，围绕三张表，提高销售研发投入度和质量，才是倍增销售业绩的基础。

第四部分：顺畅沟通

第十六章：星座大师

前倾与后仰

2006年，我参加一个社交饭局。

饭局上的人主要有三个来源：诸如微软、Google之类的技术公司、高盛之类的投资银行和基金、麦肯锡之类的顶级咨询公司。介绍这个背景，是想说明这批人的智商算是出色，不那么容易被忽悠。理解这个背景对下面的故事很重要。

参与者大多数都是初次相识的。

在一开始的时候，我们是三三两两的闲聊。因为没有什么明确的主人，大家随意。

然后随着时间的流失，饭局上的形势开始发生变化。最后几乎所有人都安静了下来，听一个人说，或者跟她对话，显然她成了整个饭局的主角。

她叫做Emily(化名，真实姓名隐去），一家大公司的前销售，客户是类似于移动、电信这样的运营商。

然后我注意到一个现象，人们朝着Emily的方向，呈强烈的前倾姿势。

在沟通中，姿势前倾表示很感兴趣，而姿势后仰则表示缺乏需求。

举个例子，如果我们看一下大多数销售与客户的沟通，你会发现销售常常是不自觉朝前倾，拼命推销产品，而客户常常向后仰。对于销售而言，这是糟糕的信号，你需要他们远远胜于他们需要你。

同样的，如果你和自己的心仪对象聊天。聊着聊着如果你发现对方朝你前倾，通常说明对方有兴趣，也许是对你的人，也许是对你的话题。反过来如果你不自觉的往前倾，对方不自觉的往后仰。你在拼命表达「需要」，而另外一方明显是在拒绝，供给超过了需求。

销售力中一个至关重要的能力就是判断力，你要知道什么时候人们不需要你了，懂得收手，也是一个基本功。

顺便这里讲一个人类常见的心理模式，很多时候一个人对对方有欲望兴趣的时候，往往对方后仰，他会本能的更加急迫的想要激发对方的兴趣，肢体语言上会更加前倾。但本身他的沟通已经过量了，这种行为往往导致对方更抗拒。

所以各位要小心，如果你发现对方在远离你，千万不要尝试销售更多，实在不行可以中断对话，例如「我去一下洗手间」，给自己时间调整。

让客户倒追

不仅仅是身体前倾，陆续开始有人向Emily提问，还有人说下来再请教一些问题。

哇我觉得好厉害。

各位想这是陌生饭局，没有明确的主导者。Emily第一次见面，就牢牢掌控了话题，而且成功的树立了权威形象，激发了人们对她的需求。

关于如何拓展高质量的人脉，以我的经验，一个有效的方法就是成为高质量圈子中的核心人物。

就从这个饭局的例子，Emily第一次露面，就成为了整个饭局的核心。她的曝光，给别人留下的印象，拓展的人脉要比其他参与者多很多。

你1对1的打是很慢的，1对多的打，给一群人留下深刻的印象让人们愿意结识你，效率就高很多了。

那么到底Emily讨论的是什么呢？

其实是一个烂大街的话题：星座。

前面已经说过，这个饭局的参与者整体是理性、高智商群体。

对于星座这个话题，大多数人开始的时候，是不以为然的态度。其中也包括我。当组织者一开始介绍Emily，说她是星座专家时，我的感觉是「迷信」的谈资。

然而随着谈话的进行，我们逐渐变为投入的心理状态。等到最后各种人问她问题，要联系方式说以后要咨询。我觉得「我靠，这简直是世界级的关系构建手段啊」。

突然我想起一个问题，Emily的工作，常常是和政府官员或央企的高管打交道。作为无神论者的党员，他们听到星座这样的话题，会有什么反应呢？总不能点头把？

然后我就问她。

她说，通常饭局上她讲这个话题的时候，领导们脸上常常会露出不屑的表情。但是饭局结束后她回到家，可能就会收到这样的电话：「小A呀，我有个问题，想咨询一下你的看法」。

大家注意，初次见面的饭局后，大客户和相关领导，主动打电话给销售，寻求帮助。

大多数销售是拼命找关系，希望得到机会跟他们搭上线。但她让人主动去分享自己面临的困扰。而且高管和领导通常城府深，不大会跟人透露自己的信息。Emily是如何做到几乎不可能的事情的呢？

初次见面如何消除戒备

很多人在建立人脉时都谈到一个问题，就是如何让对方愿意分享自己的内心世界。

这一点之所以有难度，是因为大多数时候，他人在沟通中是有防备心理的，并不是完全开放的状态。

如果如果你需要更深入的了解他人，往往给你需要首先消除对方的戒备。

而在陌生关系中，要做到这一点，首先你需要转移对方的注意力，把他们精力调动到其它事情上。而在沟通中，最基本的达成这一目标的办法，是激发和维持对方的兴趣，不停创造出诱惑，调动对方的好奇心和参与感。

下面我会具体分享一下，当时我观察到的Emily的做法。

另外，在这个案例中，Emily参加的是一个饭局。在多人饭局中得到所有人的注意力，要比1对1难上很多倍。但是Emily一步一步的争取更多的人，最后实现了统一全局，这一仗可以说打得非常漂亮。

尤其是听众头脑聪明见识面广，是比较难搞定的人。

那么到底她是怎么做的呢，这样从饭局开始的一个细节讲起。

星星之火可以燎原

在一开始，组织者介绍Emily时，除了她的职业背景外，还加了一句「星座大师」。

这引起了一个反应：在一开始，就有1-2人，开始向她询问星座方面的问题。例如「猜猜我是什么星座？」、「天蝎座是什么性格？」、「双鱼座适合什么星座啊」之类的。

这样，Emily在饭局的开始，就已经树立了看上去微小，但却具备发展意义的优势：初步掌握了饭局话题的主导权。尽管在开场时，仅仅有1-2人加入她的对话，但是这像一个龙卷风的中心，会随着时间推移，逐渐扩展。

其实这个饭局也是一种政治。无论是在政治中，还是商场上，你要占领大的市场，都不可能一开始打动所有人。那么一开始你要做的，通常是吸引一批早期的相对铁杆、有强烈需求的群体，然后再逐步拓展。

对于销售而言，一个基本的问题就是「谁是你的铁杆票仓」。谁会强烈的支持你、做你的后盾。如果你发现你在客户方、公司里没有铁杆票仓，那就需要反思了。

回到这个案例，对于大客户销售人员，参加社交型饭局，拓展人脉是常见的活动。但是多数销售，所做的事情，基本上是自我介绍，聊天，却无法给他人建立深刻的第一印象，更别说让他人产生需要的感觉。

这也是大家在社交时候面临的普遍问题。

还有一种比较令人讨厌：就是把握住饭局话题，表现欲与表达欲强，但是其他人对此缺乏兴趣，典型的刷存在感行为。

而Emily的方式，提供了一种自然的诱惑，让话题可以按照她的擅长方式展开。同时，一开始仅仅是吸引对此有强烈兴趣的人，从而避免造成对他人的骚扰。

其实这就像在饭局上，Emily一开始占据了一小块根据地，然后逐渐的从这里出发，最后一统天下。共产党讲星星之火，可以燎原，也是这个道理。

就像Facebook，一开始只是做哈佛，然后逐渐往外扩展。

战术上的成功，不能掩盖战略上的失败。如果Emily一开始试图取悦所有人，恐怕注定她会失败，无论她的技巧有多少出色。

制造不解之谜

分析了整体战略，回到我们刚才的话题，如果你能够在沟通中创造强烈的诱惑，让他们充满渴望，迫不及待的跟着你走，「想要更多」。这时候他们注意力会被调动起来，他们心理防线上的兵力就会很少了。

那么到底如何做到「调动人心」呢？这里有一个基本的策略。

我们还是从这个案例入手。

星座是一个超级热门的话题。原因之一在于，几乎每个人，对于「了解自己」都有强烈的兴趣。还有一个是「了解他人、处理关系」。

所以有人会直接问诸如「天蝎座的性格是怎样的」这样的问题。通常而言，这种情况是想了解他们自己的性格，或者是周围的人的性格。

如果你针对对方的问题，给出一个反常规的答案，就能在对方大脑中，创造不解之谜，从而激发他们的渴望。

给大家看Emily当时的一个例子。

这是我事后回忆的，不一定是原始的，供参考。

AAA：天蝎座的性格是怎样的？
Emily：天蝎座是我最不想惹的星座（笑）。
AAA：为什么？
Emily：他们属于敢爱敢恨，有恩报恩有仇报仇的类型，而且很执着，万一不小心得罪了，很麻烦。
AAA开始点头：恩，好像我就是这样。

当AAA问到「天蝎座的星座怎样时」，Emily并没有直接回答问题，而是说：「天蝎座是我最不想惹的星座」，并且笑了。

那么这时候，Emily就创造了一个「不解之谜」：为什么不敢惹呢？尤其如果是天蝎座的话，或者周围有天蝎座的人。

好奇心法则

我们今天谈的好奇心激发策略，基本法则是：熟悉事物 + 新鲜信息。

所谓熟悉事物，是你说的事情，是应该是对方熟悉的，而不是陌生的。所谓新鲜信息，是尽管对方熟悉这个东西，但是你讲的却是对方不了解的。

例如「喝水的10大误区，90%的人都做错了」。「喝水」是熟悉事物，「10大误区」是新鲜信息。

为什么要是熟悉事物呢？假设你跟一个没受过教育的农民谈爱因斯坦，对方完全没了解，也就没兴趣。反过来你跟他说，「知道你们村上王二麻子和李寡妇吗，他们昨天没有回家」，熟悉事物 + 新鲜信息，对方耳朵估计一下子就竖起来了。

接下来这个原则，是前面法则的强化版，用于创造出强烈的好奇心：极端关注事物 + 极端反常观点。

如果你讨论的是对方极端关注的事物，并且是新鲜的信息，你可以创造出强烈的好奇心。

例如前面「天蝎座不好惹」，对于天蝎座的人来讲，「天蝎座」是极端关注事物（他们自己），「不好惹」是新鲜信息。

「啊，是吗我也是这样吗，为什么」，那么通常这种情况会创造出强烈的好奇心。

而如果你有两个极端（极端关注+极端反常），那么则会创造出超级强烈的好奇心。

例如喜欢跑步的人，看到一篇文章，标题是「经常跑步容易长胖」，怎么样，难以抗拒的想要点进去吧，这就是极端关注+极端反常。

由间接入直接的销售法

在销售工作中，了解客户是基础。然而，很多时候对方不愿意主动分享，甚至我们问也问不出来，因为他们并不觉得做这事有价值，反而还会有额外的成本和风险。

那么这时候，一种有效的策略，是「间接销售」。不是直接去询问对方，而是通过间接分享的方式，激发对方的意识和共鸣，并且让对方感觉你对他是有价值的，从而让对方愿意开口。

这种分享可能会是教育性质的。但是教育的太严肃的话，容易激发对方的反感和抗拒，所以最好的教育通常是寓教于乐，通过一个个故事来推动沟通。

在饭局中，听Emily讲话觉得很有趣。就是因为她的内容，很大一部分是故事、分析加上教育的模式。

举个例子，我的注意力彻底被吸引过去，是因为这么一段。

Emily说：「有3个星座，比较容易出领袖」。大家听了这句话，有什么反应？「到底是哪三个」对不对。

领导是熟悉事物，3个星座容易出领导，是新鲜信息。我当时正在研究领导力，我听了这句话，立即等着她说下去。

然而Emily并没有立即说下去，而是问了一个问题：「你们觉得作为领袖，最重要的品质是什么？」

注意了，这里Emily开始调动听众了，让大家参与进来。然后有人回答是聪明、有人回答是魅力等等，气氛比较热烈。毕竟大家都是职场人士，对这种问题感兴趣，而且都能聊几句。

然后Emily说：「很多时候，作为领袖，并不是因为他比别人聪明，而是因为他能够坚持到底。」

有人在点头。

Emily接着说：「第一个星座，是摩羯座。摩羯的特征是坚韧性很强，典型代表如毛泽东。第二个星座是水瓶，他们的特点是聪明、开放、学习能力强。这一类领导，常常是出现在创新型的组织、产品上。非常典型的水瓶，像发明家爱迪生。李世民也是水瓶座，他开创了中国历史上最开放最具备学习特征的时代。」

「第三个星座是天蝎，天蝎的核心特征，可以用杰克·韦尔奇(前通用电气CEO)的一本书名来表示。」

这里Emily又停顿了下来。

这样让其他人可以参与进来。

果然有人回答「《赢》」，这是杰克韦尔奇写的书。

要说明一点，当时杰克韦尔奇是管理界的热门人物，所以对于商业人士来讲是很熟悉的，今天可能不一样。

挑战他人的头脑

Emily接着说：

「是的，这个星座是竞争导向的。而且的确很多时候，他们能够赢。尤其是因为，这群人有一个很可怕的特征。」

听了这句话各位有什么反应？

你的头脑里面是不是又有了问号：「什么特征呢」，是不是脑袋开始转起来了。

我们招聘往往要招聘聪明的人，那么聪明的人喜欢什么呢？

他们喜欢头脑上的挑战，对不对。所以如果你善于创造出这样的挑战，刺激他们的头脑，这是一个非常高的价值。

有人思考往往也就有人插嘴，我记得桌上有人插话说：「爱记仇」。

Emily笑了笑，说：「不是。通常而言，一个人要么具备爆发力，要么具备持久性。例如白羊、射手，爆发力强冲劲足，但没耐心；金牛座处女座，能够承担细致长久的工作，但是属于慢热型。而只有天蝎座，常常可以同时具备爆发力和持久性。所以这样的人，当专注到一件事情的时候，就容易产生可怕的力量。」

这里Emily开始教育了，这些教育其实是帮助人们去分析性格。

「典型的天蝎座的领导，如比尔·盖茨，杰克·韦尔奇、蒋介石。这个星座的领导是竞争导向的，比尔·盖茨就说过："微软的目标是100%的市场份额"。杰克·韦尔奇的说法则是"要么是第一第二，要么退出"，他可不是说说而已，GE也是这么做的。」

大家要注意了，前面我讲调动好奇心的策略「熟悉事物+新鲜信息」。这里，比尔盖茨杰克韦尔奇蒋介石算是商界人士的「熟悉人物」，甚至前两者是「极端兴趣人物」。他们的领导特征也是「新鲜信息」。

你讲这些东西，人们就会感兴趣，而且觉得受教育。当时在座的人对商业很熟悉，有人开始点头。

Emily继续说，「韦尔奇觉得，在一家公司里面，20%人属于业绩精英，需要重点奖励和保留；70%的属于中间地带，需要鼓励；10%的人属于拖公司后腿的，需要清除。因此，他上任后，强烈的推行了末尾淘汰制度。」

这是关于领导方式的教育。

Emily继续说「然后公司内部有人反对，说："这样做太残忍了。"你猜韦尔奇怎么回答？」，又是一个让大家参与进来的点。

其他人分享了看法之后，Emily继续。

「他说："你一直不让他们了解真相。等到他们40、50岁，突然说：你没有什么做的不好的，只是我们不再需要你了。那才是真正的残忍。让他们早点知道自己不合适，他们还有其他的选择"」

我记得当时对这个的讨论很激烈，不同的人有不同的看法，气氛很活跃。

「天蝎老板尊重强者，而不同情弱者。所以，如果你的老板是天蝎性格，注意不要跟他说什么敌人太强大，我的能力不够，所以工作没做好。他们不在乎这个，如果是巨蟹之类的可能会考虑感情多一点。」

这又是教育了，关于如何跟这种性格的人相处。

大家来看前面这些话。Emily分析了关于领导的特征，讲了关于韦尔奇的故事，并且给我们一些教育，诸如「韦尔奇的管理法则、天蝎老板的相处之道」。从而将她和「瞎侃」区别开来，逐步树立了专业的形象。

支持者的扩大

在这个过程中，人们开始有了更多的参与。

例如「哎呀我的老板就是这样啊，blablab...怎么相处啊」、「我就是这样的，如何改变呢」。有越来越多的问题，所以她实时的也会分享一些看法。逐渐的其他人听到话题有趣，也开始加入这个群体，所以她的「听众小组」在逐步扩大。

而往往一个听众的问题和讨论，会激发另外的听众，于是越来越多的问题出来。她谈了一些，另外一些没提到或者有更为隐私复杂的。有人开始问她要联系方式，说下来要单独请教。涉及的内容包括情感、个人管理、职业发展、职场关系、子女教育等等，因为这些其实都跟性格和关系相关，是人们感兴趣的普遍话题。

所以随着时间的推进，Emily吸引的人越来越多，大家的兴趣越来越大。在这种情况下，群体效应也更加发挥作用。

注意力的30秒法则

在Emily谈「有3个星座容易出领袖」时，有人问她：「有狮子吗？」

Emily回答：「狮子座常常是想做领袖，却做不成领袖。」

对提问题的人而言：极端关注事物(狮子座) + 极端反常信息（想做领袖不可得），又是悬念。

人类是一种动物，而动物运作有一个基本规律，我称之为生理学第一定律：生物的运作倾向于节省能量的方式。

为什么我们懒惰呢？懒惰更省能量，能量是有限的，避免浪费才能更容易在生物界中生存。

所以除非有特殊的外界刺激，人类通常不会产生意识上的注意力，而是靠惯性来处理。而即使产生了注意力，这个时间也很短。

以我的经验，人类接收到外界刺激上的注意力，通常不会超过30秒。

这可以解释，为什么我们上课，常常昏昏欲睡了。很多老师都是照本宣科，没有给你任何值得注意的新刺激。

这里很有趣的一点，不少人会因为上课打瞌睡有罪恶感，觉得自己没有认真学习。事实上，这往往是正常生理反应而已。当然，如果你一直没有学习，知识完全跟不上节奏，所以老师讲的东西对你没法形成有效刺激，那是另外一回事。

所以沟通中如果你想持续调动对方的注意，那么需要持续给予新的刺激。

在Emily讲话的时候，即使我一直在听而没有发言，依然保持了高度的注意力。原因之一，在于她不停地创造了新的悬念。

我们回顾这段对话：

Emily：【有3个星座，比较容易出领袖】。 听众A：有狮子吗？ Emily：【狮子座常常是想做领袖，却做不成领袖】。

然后Emily问：【你们觉得作为领袖，最重要的品质是什么】？

有人回答是聪明、有人回答是魅力等等。

Emily说：「很多时候，作为领袖，并不是因为他比别人聪明而是因为他能够坚持到底。」

有人就在点头。

「第一个星座，是摩羯座。摩羯的特征是坚韧性很强，典型代表如毛泽东。第二个星座是水瓶，他们的特点是聪明、开放、学习能力强。这一类领导，常常是出现在创新型的组织、产品上。非常典型的水瓶，像发明家爱迪生。李世民也是水瓶座，他开创了中国历史上最开放最具备学习特征的时代。」

「第三个星座是天蝎，天蝎的核心特征，可以用杰克·韦尔奇(前通用电子CEO)的【一本书名来表示】」

「《赢》」，有人插嘴说。

「是的，这个星座是竞争导向的。而且的确很多时候，他们能够赢。尤其是因为，【这群人有一个很可怕的特征】」

我把上面对话中一些悬念点标记了出来，大家可以看到，这些讲出来，间隔都是30秒以内的，而且中间一段内容本身也是「熟悉事物+新鲜信息」。

领导、销售与服务

前面我们谈到间接销售法。

你如果想要他人打开自己的内心世界，分享他们的兴趣、忧愁、观点，直接问可能不一定有答案。但是你通过分享、教育、娱乐，不时调动对方的好奇心，创造出共鸣，让对方觉得你是专业的，逐渐的对方会开始分享、提问。

然后你的沟通让对方觉得有价值，他会进一步打开防备。当然要做到这一点，你需要有知识和经验储备，而且最好还要有娱乐精神。

举一个例子，前面谈到，Emily回答：「狮子座常常是想做领袖，却做不成领袖」。

有人问，「为什么不能？」

Emily反问”你们觉得狮子座的核心性格是什么？“

好了，又是一个调动听众的点，大家七嘴八舌。

然后Emily说：「狮子座往往喜欢成为中心人物，喜欢舞台中央的感觉，所以狮子座往往比较败家，因为有荣耀感往往是需要花钱的」。

有人就说「是啊我就这样啊」之类。

她接着问：「王菲就是典型的狮子座。你们知道李亚鹏，当初怎么追王菲的吗？」

说到王菲，一堆人就竖着耳朵听了。

「据说当时李亚鹏追王菲的时候，王菲逛街，眼睛朝什么衣服多看了两眼。李亚鹏就会买下来，送到王菲府上，狮子座喜欢这种被当成中心的感觉。」

反正各种名人故事八卦，再比如「毛是摩羯，周是双鱼」，他们之间的配合是怎么样。

还有鱼座的乔布斯，他的领导风格又是怎么样的，人生有什么故事，故事配合性格分析，大家听得很爽而且觉得很受教育，当然顺便觉得她非常的专业牛逼了。

那到底狮子座为什么想做领袖而不得呢？

我也忘了当时Emily怎么说的了。以我自己后来的研究来看，所谓狮子座性格，特征是容易自我中心，希望自己闪闪发光，反而容易忽略别人的需求和想法。

而作为领导者、营销者，最重要的事情，莫过于赢得人心。你需要去了解他人激励他人，而不是只图自己爽。

领导能力、销售能力，归根结底是服务能力。作为领导和销售，需要提供给人们一些他们需要的东西。一个人过于自我中心，难于放下身段去了解和服务他人，在影响他人上就很容易遇到瓶颈。

服务竞争力

销售是处理关系的艺术。关系的竞争力，本质上是服务的竞争力。

例如从社交的角度，如果你有钱而且愿意分享给他人，那是ATM服务，显然是很多人都需要的。如果你美丽那是观赏服务，同样它在为社会创造价值。如果你能够帮他人进入一流的学校医院，显然也是受欢迎的服务。如果你能够在饭局上活跃气氛让大家愉快，这是娱乐服务。

后来我又有好几次参加有Emily的饭局，更多的作为旁观者的角色，分析她的手法。可以说在这方面她简直就是魔术师。就看着一群一开始充满怀疑的人，一步一步被吸引，带入她创造的氛围中。

如果一个200年前的人来到今天，恐怕会觉得进入了魔术世界。一夜飞行五湖是海，手机可以千里传音。而这些在古代的神话中，是神才拥有的力量。

技术是现实中的魔法。而Emily给我展示的，是超级强大的人脉拓展技术。整个过程看上去那么奇妙，而结果也超出大多数人的想象。

而她的技术的价值，在于在短时间内，提供了一系列人们需要的服务：

  • 娱乐服务（讲故事造悬念有八卦还有星座这个大热门）
  • 教育服务（关系教育、性格教育、领导力教育等等）
  • 咨询服务（针对性格和关系具体问题提供咨询）

要注意这里满足的需求，要么是非常基本、要么是非常重要，甚至同时兼具两者：了解自己与他人、娱乐放松、处理关系。既满足了基本的娱乐需求，又有高层次的教育。娱乐性与专业性的结合，大幅度提升了自己的价值。

这里面每一项，即使单独拿出来，Emily做的也都是出类拔萃的。而所有这些整合到一起，更是产生了强大的整体效应。

抛开娱乐的包装，Emily给人的形象，是心理专家。这样一种价值，已经足以让她可以吸引到高质量的人脉。而「星座大师」的娱乐化身分，更加速了传播。

Emily提供了一流的服务，打造出了个人的品牌，受众会帮助他传播，我就带过不同的人去参加她的活动。这样在拓展人际圈上，就有了更强大的竞争力。

倒追思维的两个基本点，是「高价值、高诱惑」，服务竞争力，是建立倒追关系的基础。

从这个角度，服务思维，是支撑倒追思维的底层基础。而大多数公司，关注的是销售、而非服务，这往往就注定了他们运营的低效。

那么，你、你们公司，服务思维怎么样呢？服务竞争力又怎么样呢？

从追求到吸引

2004年到2006年，我就职于微软公司，接触到大量的微软经销商的销售人员。在那时，我也开始接触和思考销售方面的理念。

当时我感觉最大的一个问题就是，如何把握销售中的主动权，也就是把规则掌握在手中。大多数销售和公司，都是在追求客户，难以把控节奏。

那时候并没有答案。

在看到星座大师之后，当时给我的震撼就是：「哇，简直就是做到了艺术境界。简单利落的把控节奏推动关系」。

关键是，她的重点，是创造出了强烈的吸引力，引导人们主动的选择她。而不是拼命追求客户。在一个短短的饭局中，展示出了高度的领导、关系和销售艺术。

这才应该是营销的方向：创造吸引，调动人心。

从思维上来讲，最重要的不是去追求客户，而是让客户倒追你。

星座大师，也就成了我的一个研究标杆。

在前面分享的7步成交法，其中1-3步，也就是「心理成交」的部分，其实就源于我对星座大师的沟通过程的分解提炼。

第十七章：4类对话

沟通第一定律：4类对话定律

人类的沟通，看上去千变万化，但几乎都可以归类为4类对话。

  • 分享式对话
  • 娱乐式对话
  • 销售式对话
  • 解决问题式对话

分享式对话，重点在于分享彼此的观念、经历、情感、知识、信息。举个例子，女朋友逛街之后回家：

女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。
男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？
女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。
男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？

女生是在向男生分享她的感觉、经历，然后男生也回应，分享自己的想法和问题，鼓励她分享更多。

娱乐式对话，重点在于创造和享受乐趣。

销售式对话，重点在于说服他人。举个例子，我认识一对夫妇，他们的对话经常是这样的：

太太：刚才我到AAA家去了，他们小区很漂亮，每个房间采光都很好，而且小孩可以对口进入BBB学校，幼儿园也就在小区里面……
老公：你想说什么就直说
太太：你是不是可以换一份工作啊，多赚点钱我们就可以换房了，这样将来小孩读书也方便
老公：Blablalblab…
太太：你怎么这么没有上进心啊，你看CCC、DDD……

解决问题式对话，顾名思义，就是围绕解决问题进行的沟通。例如：

太太：我们厨房漏水了，物业的电话你有吗？
老公：等等，我查一下

4代销售版本的沟通结构特征

不同的销售版本，在沟通结构上，呈现出明显的差异：

  • 色狼式销售：销售式对话主导、质量低
  • 好人式销售：解决问题式对话主导、质量低
  • 医生式销售：解决问题式对话主导（也包括为解决问题服务的分享式对话）、质量高
  • 情圣式销售：分享、娱乐、解决问题式对话主导、质量高；销售式对话少、质量高

1）色狼式销售

在色狼销售模式中，销售几乎所有的沟通，都是带着强烈的销售企图，你一听就能感觉到。

可以说他们的对话，都是一直想要成交。

那么为什么要那么多销售对话呢，道理很简单，搞不定呀，对话质量低，对客户无效，所以才要一直卖。

而客户越不买，色狼销售的理念就是「要坚持说服客户」，好啦，你的「说服」又导向了销售式对话。

2）好人式销售

在好人式销售模式中，好人往往忙于满足客户的要求，因此焦点容易集中于解决问题式的对话。

通常是客户谈了自己的要求，或者有什么不满意，好人们就忙着去干活、或者尝试证明自己的产品是能满足的。

类似于色狼一直在努力销售，好人一直在努力解决问题。

然而为啥你要花那么多时间去解决客户问题呢？一样的，因为没搞定根本问题啊。为此要打动客户，就需要更多的解决问题，解决更多的问题。

例如很多公司，产品缺乏竞争力，为此想要通过一些免费服务，来提升自己的成交概率、拉动客户关系。这样一来，你要帮客户干活，不是就要解决更多的问题了么，你的解决问题式对话也就更多啦。

这里一个灵魂拷问：搞不定客户说明你们关键问题都没搞定，那为什么还有精力、资源去铺摊子，想要解决更多的问题呢？

之所以有那么多解决问题式对话，本身就说明解决问题能力低下。

3）医生式销售

医生式销售，核心关注点就是解决问题，因此以解决问题式对话主导。而为了解决问题，很多时候也需要有高质量的分享。这种分享是理性驱动的，还是围绕问题服务。

因此医生式销售，沟通中呈现出强烈的理性驱动特征。

4）情圣式销售

在情圣式销售中，最高频率的通常是分享和娱乐式对话。例如乔布斯iPhone发布会，上来就是创造了很好的悬念、分享iPhone。

在前面星座大师的案例中，我们也可以看到，她的沟通，持续在进行分享和娱乐，包括各种故事、对故事的分析、创造悬念调动大家的兴趣。

这种分享和娱乐的质量很高，给人们创造出难以忘怀的情感体验。

而相比之下，解决问题式对话可能反而没那么多，但质量很高，有洞察力能搞定关键问题。

反而单纯的销售式对话很少，甚至没有。就像星座大师自己没有销售，但饭局后大客户、领导等会主动跟她联系寻求帮助。

如果有销售式对话，往往也是质量很高，能够有效达成销售目的。

那么各位，反思你自己的沟通结构，你又在什么层次呢？

做销售与做关系

我们能否顺利销售，让对方接受自己的观点、思想、采取行动，很大程度不是直接取决于销售沟通质量，而是取决于底层的关系质量。

从4类对话的角度，就可以分为两类：

  • 做销售：销售式对话
  • 做关系：分享式、娱乐式、解决问题式对话

销售是否顺利，关系基础至关重要。而关系基础，从沟通角度，体现在分享、娱乐和解决问题对话的频率和质量上。

所以越想卖，你的销售式对话比重越大，往往效果越差。

情圣式销售：医生素养与情人素养

在情圣模式的销售中，要给客户难以忘怀的体验。

从某个角度，你要有情人素养，能够带给人一流体验。

而同时倒追模式，往往依然需要医生模式作为基础，能够高质量的洞察客户问题，解决问题，带来理性价值。

这样要实现倒追，一方面你要理性上能带给客户成功，感性上能带给客户愉悦。

落实到4类对话上，你就需要同时具备实现高度过程价值、和高度结果价值的能力。

在4.0中，你要跟客户「恋爱」，因此也就需要「恋爱的精神和能力」。

恋爱精神：享受现在 vs 达成目标

前面的4种对话类型，又可以归纳为两类：

  • 过程价值导向的：部分分享式对话、娱乐式对话
  • 结果价值导向的：部分分享式对话、销售式对话、解决问题式对话

所谓过程价值导向，就是人们做这件事情，更多的是从过程中获得价值。

例如娱乐，就像打游戏，我们的核心乐趣，在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程，而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss，估计反而会索然无味了。

反过来，结果价值导向，就是从结果中获取价值。

例如厨房漏水了，大家沟通的目的不是过程多有趣，而是赶快把这件事情搞定。沟通成本越低越好。

理解了这个概念，接下来我要分享的，就是在高质量恋爱关系和低质量关系中，一个关键的差异：

  • 甜蜜幸福的恋爱关系中，更多的时间用于过程价值导向的沟通，也就是分享式对话、娱乐式对话，而且沟通质量高，互动性好
  • 平淡的恋爱关系，往往更多的时间用于结果价值导向的沟通，也就是销售式对话、解决问题式对话，沟通质量一般
  • 糟糕的恋爱关系，基本上全都是销售式对话、解决问题式对话（结果价值导向），而且沟通质量非常低，很容易导向负面情绪。
  • 糟糕的恋爱关系走到末端，基本上没有任何沟通了

如果我们看看陷入热恋状态的人，往往他们都会急迫的分享彼此的感觉：

男：亲爱的，我好想你啊 女：是啊，我也想你了。今天跟客户打电话，脑袋里都是周末我们玩的场景，想想都开心。同事都说我在傻笑。 男：嗯嗯，我简直想打个飞机过来看你了 女：我在吃巧克力，饿了实在忍不住，哎呀减肥计划又泡汤了

很多时候对于情绪冷静的第三者看来，简直都是废话。但其实这些话包含了情感的互动，对于关系发展具有高度的价值。

当我们关注过程价值的时候，我们的思维重点是享受现在；当我们关注结果价值的时候，我们的思维重点是解决问题、达成目标。

在恋爱中有一个常见的问题，就是很多人过于理性，用解决问题的思维来看待关系中的所有沟通。例如女性往往希望自己的男朋友、老公可以更多的分享他们的状态、想法，但很多男性的观点就是「没什么好说的啊。又没出问题，沟通什么呢？」他们认为「需要解决问题的时候才需要沟通」，却忽略了本身恋爱的基础是「享受现在」，是两个人情感的互动，而不是实质性的解决问题。

如果大家凑到一起，只是为了解决问题，而不是情感上的互动。那么这段关系的本质是利益共同体。例如很多婚姻，夫妻之间已经没有了多少情感的交流，遇到问题就事论事解决。当然这种关系既然存在也有其原因，比如为了小孩，但从两个人关系的角度，恋情早已经消失了。

一个普遍的看法是「恋情最后总要走向亲情」，事实上，恋情这个东西，取决于情感互动(在聊天中很大程度是分享式对话、娱乐式对话)的质量。如果一直保有高质量的互动，也就一直保有高质量的恋情。只是具备这样能力的人太少。

享受过程这件事情，无论对于人生的成功、还是幸福，都是超级重要的能力，遗憾的是，很少有人意识到它的重要性，并且在这上面努力。

在读书的时候，我发现有很多人学习很努力，但是收效不大。一个共同点就是他们读的很苦，例如拼命背单词，而且他们往往认为「学习重要的就是坚持」，苦恼于自己缺乏意志力。

事实上，我所看到的学习能力出类拔萃的人，他们学习的心态往往不是「要坚持下去」，而是本身就把学习当成了一种娱乐，很享受这个过程。好无聊啊，让我们做几道题解解闷吧。天啊，这几个公式推导过程太美妙了。

能够享受过程，不仅仅更容易产生幸福感，而且因为这种正面的反馈(只要去做，无论什么结果，都已经从过程中获得了乐趣)，他们更容易全身心的投入其中，因此也更可能产生高质量的结果。

反过来，如果你一味关注结果，反而欲速则不达，既没法从过程中获得乐趣和成长（相反还有各种煎熬），又难以达成自己的目标。

在恋爱里，不少人都有一个困扰，就是遇到了自己心仪的人，就开始不知所措，患得患失，没法很好的发挥。这就是典型的目标心态太重，老是想着那个结果，例如让对方成为你的男朋友或者女朋友。反而忽略了恋爱这件事，最基本的不就是两个人在一起开心吗？

所谓活在当下，今天我们相遇了，最重要不是争取一个身份，而是享受这一刻。沐浴着秋日的阳光，夸夸对方的头发，分享最近的趣闻，问问ta的心情，嘲笑一下对方的糗事，让相遇的时间更有价值。

前一段时间，有人跟我说，他被喜欢的女生拒绝了，然后他继续每天跟女生打电话发微信，中心思想就是「我喜欢你啊你做我的女朋友吧」。女生开始还是照常的接电话回微信，后来基本上就不响应了。

分析他的沟通内容，已经全都是目标导向的销售型对话了。给对方造成的压力和厌倦先不谈，当不再关注于「分享与娱乐」时，恋爱的基础已经不存在了。现在女生就成了他的一个目标，一个需要完成的任务。

很多人老是喜欢问一个问题：「如何表白对方才能接受我」。这种思维就是典型的销售导向。但是他们往往忽略了更重要的问题，真正关键是两个人在一起，甜蜜快乐的互动体验。没有这种体验，你的销售是没有力量的。

传统销售思维通病：过于目的导向

在传统销售思维中，无论是色狼、好人甚至医生，都有一个通病，就是过于目的价值导向、关注解决问题、赢得销售，忽略了人的情感体验，难以让自己和客户，在过程中获得高度价值。

因此大量销售，活得像个机器，每天就是在完成任务。

而另外一方面，客户也觉得被像机器一样对待，有种麻木感，缺乏体验深度。

一个普遍的迷思是，在B2C的销售中，人们认为要注重调动客户的情感，甚至激发成交。但B2B的销售中，大家认为本身企业购买就是理性的，因此自然的就关注问题和解决方案。

其实哪怕是企业购买，最终做决策的依然是一个一个活生生的人，看上去冷冰冰的理性动机背后，往往还是有情感因素。而且人的决策，也更多是受到情绪影响。

因此倒追式销售，要追求两者的共存、互相促进。既有过程上的高体验、也有结果上的高价值。

沟通不顺常见原因：对话意图不匹配

沟通不顺畅的一种常见原因，在于双方意图的不匹配。

举个例子：

女生：「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」
男生：「下次喜欢就直接买下来。」
女生：「太贵了啊，好不容易等到这次打折，谁知道被人抢跑了。」
男生：「看到适合的就下手把。」

我们看这段对话，女生主要是在展开分享式对话，谈自己的遭遇和感觉（感觉：郁闷死了；好不容易…谁知道….），过程价值导向。

而男生的应对，都是关注于问题的解决（喜欢就直接买下来、看到合适的就下手），目的价值导向。

很多女性觉得追自己的男生、男朋友甚至老公，和自己沟通不到一个频率，这种沟通意图上的基本差异，是一个重要原因。

在两性沟通中，当男性习惯性抛出解决问题式的语言，很容易导致话题草草结束。

观察在上面的案例中，男生的两句话：

  • 下次喜欢就直接买下来。
  • 看到适合的就下手把。

这种语言，从沟通的角度其实有两个影响：

  • 给「喜欢的衣服没买到」这件事情下了个结论，例如「下次喜欢就直接买下来」
  • 如果女生要接着男生的话题继续，那么就是针对新的话题，也就是男生抛出的解决方案进行讨论了。但多数情况女生的关注点并不是解决这个问题

既然前面的话题(衣服没买到事件)被男生下了结论，而后面的话题(喜欢就直接买下来)女生通常不感兴趣，那么常见的结果就是这个讨论冷场，除非新的话题进来。

需要注意的是，其实在男生第一次「抛出解决方案」(下次喜欢就直接买下来)后，女生还是尝试继续衣服没买到的话题，但被男生再次封杀(看到适合的就下手把)，这种情况下基本上话题没法进行了。人家本来还有话跟你聊，你就这样硬生生的让她闭嘴，心里郁闷。久而久之不想跟你沟通了。

有趣的是，在上面的案例中，如果男生的角色是男朋友或者老公，很容易导致一个自讨没趣的后果。如果说「看到适合的就下手把」，而女生话题被几次打断感到恼火的话，她一个可能的自然反应是什么呢？「没钱你给我买啊？」

本来女方可能没什么想法让男方来解决这件事情，只是交流一下状态。然后男方的「解决问题式」语言直接把他也带入了具体问题中。如果本来双方就存在经济方面的问题，或者男生对于自己经济能力比较敏感缺乏自信，很可能就变成吵架了，至少是不欢而散。

另外，这种「解决问题式」的思路，也很容易让男性误解女性的意图。例如女性抱怨「今天看到衣服好想买，太贵了」，很可能就是一个单纯的心态分享。但你是理解为她提出这个就是希望你解决问题，那么就会导致这么几种结果：

1）第一种可能：你真的尝试帮她解决问题好吧，你的钱包要做出牺牲了。

问题在于，可能你一次能这样做，但是否可持续呢？别的不说，女人的橱柜里，永远会缺少一件衣服。

而即使你这样做了，未必对方就会觉得很好。因为她的基本需求：情感沟通依然没有解决。女人需要能够和自己顺畅沟通的伴侣，这是其它事物很难代替的。所以在很多经济实力雄厚的家庭中，夫妻关系依然因为欠缺沟通导致很多问题。

还有一个问题，如果是在接触阶段，给对方比较重的礼物、过大的帮助可能反而让对方有压力，未必对方会接受。反过来会欣然接受的，恐怕想法是可能是「男人追我送我这些东西是应该的」，这类人是不是好的伴侣值得考虑。

2）第二种可能：你错误的认为：她爱钱/想要利用男人

很多人听到女生说这类的话，反应就是「她对我暗示什么」，进而开始觉得「她很爱钱/是不是想利用我」。其实多数情况未必如此。鉴于金钱和我们的生活有那么密切的关系，如果一个人要分享她得生活状态给你，通常不可避免的会涉及到钱。

3）第三种可能：你容易产生自卑感

如果抱着「解决问题」的思路，你会发现和女生沟通中，她所分享的很多事情，她的很多情绪，要真正解决需要的能力和资源，可能远远超出了你的掌控范围。别的不说，「衣服贵」后面的金钱问题，可能就会让很多人产生自卑感或者无力感。

以我的看法这些都是想太多了，忘记了两个人在一起，最基本的事情莫过于良好的交流与互动。

人们在追求心仪对象的时候，常见的一种思路就是「通过帮助解决问题来获取好感」。衣服贵，买买买。工作忙，帮帮帮。帮助对方解决问题当然是一种价值，但过于关注这个，却容易走上错误的道路。

帮助人们解决问题，提供这方面的能力与资源，能够让他们「需要」你。但要让对方接受你成为恋人，关键是让他们「想要」你。

不少人做了千年好人，从未转正。常见的一个问题，就是他们在尽力满足对方的各种需要，却从未在「如何让对方想要你」上面做过研究。

换句话说：好人与情人的关键差异，就是需要与想要的差异。不少女生对自己男朋友/老公有一点很大的抱怨，就是他们不喜欢跟自己聊天，即使谈话也是就事论事。而很多男人的看法是，今天没什么问题啊，没什么可聊的啊。

我的一个朋友，和她太太在异地，每天太太打电话过来，他基本上就是「今天吃了什么、做了什么，例行公事进行汇报」，然后太太有很多抱怨，觉得他不愿意跟自己沟通。但他的看法是「今天没什么问题，有啥好说的呢」。

很多时候，对男人来讲，没有问题就不需要沟通。对女人来讲，没有沟通就是最大的问题。

对话意图匹配原则

要让沟通顺畅，有一个基本的原则：对话意图匹配原则。

在对话中回应对方的时候，让你的意图匹配对方的意图。

对方过程价值导向，要想分享娱乐，你就分享娱乐；对方结果价值导向，想要解决问题快速搞定，你就效率导向。

回到买衣服的案例，我们判断对方处于分享状态，那么我们沟通动机，也就调整到分享模式，鼓励分享继续下去。

女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。 男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？(鼓励分享更多的细节和感觉，而不是导向结论) 女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。 男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？（分享自己的感觉，同时鼓励对方分享更多的细节与感受)

基本的规律是，分享自己的感受与细节，同时鼓励对方谈论更多的感受与细节。这样一个话题可以更深入的交流下去，而不是快速的下结论。

反过来如果你想做「话题杀手」、「冷场专家」，甚至引发争吵，很简单，别人无论讨论什么，直接下结论就好了，而且最好是下那种不懂装懂自作聪明听上去挺傻逼的结论。

例如在上面的案例中，如果男生说一句「你不是已经有一条了，还要买，太浪费了」，这种沟通恐怕就被堵死了。如果你想成功的吵起来，不妨试试「你不是已经有一条了，还要买，你们女人就是爱乱花钱」。

意图判读：从表面语言开始，别瞎猜

在进行意图判断时，一个常见的问题，是会猜。

例如前面案例中，女生那句话「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」

很多人会说，她这样说，内心其实就是希望男朋友帮忙买下来啊。

敲黑板了，你是她肚子里的蛔虫吗？

除非你真的有了大量的经验，确保能够做出高水平的判断。否则请在一开始，总是一步一步从字面意思开始分析，别乱猜。

不懂你可以交流下去，获得更多信息再判断。

这一点，在销售人员身上普遍存在，对客户的话题瞎猜错意图，或者干脆忽略客户意图，自行处理。

客户说太贵了怎么回应

举个例子，在销售中，客户说「太贵了」，初阶的销售人员，往往有两种反应：

  • 不贵啊，我们的产品很有价值的（色狼：解决问题和销售）
  • 我们可以给您打折（色狼、好人：解决问题和销售）

其实从意图分析的角度，客户这句话，既可以理解为「分享」（在分享感受）、也可能是潜在的想要「销售和解决问题」（希望降价）。

但是记住，他表面依然是在分享，没有说「你给我打8折」，这句话才是字面的销售。

既然他表面是分享，你就直接分享下去呗，了解更多信息，再做判断。

比如问「为什么你觉得贵呢？」

我以前的求职培训，当问对方（大学生）这个问题，得到的回答诸如：

1）我报雅思花了AAAA钱，有BBB课时，也就是每课时价格CCC元。我算了一下你的课程价格和时间，觉得按课时算比雅思高（当时我很惊奇对方的这种思路，但的确这就是人家的想法）。

2）我每个月生活费DDDD元，实习收入EEEE元，扣除日常开支，我付不起，也不想麻烦家长。

3）我看了XXX的Excel培训，价格是FF元甚至还有免费的。

好啦，了解了可以继续交流呗。

你上去就「不贵啊」或者「打折」，解决问题和销售导向，这个「贵」的话题也就被你聊死了，你连为啥都不知道，这样干再多销售，也没啥长进吧。

第十八章：分享式对话

分享式对话的重要性

分享式对话，可以说是在4类对话中，最基础、最重要的对话类型。

毕竟，对信息、情感、知识等方面的交流分享，是人类沟通最为基础的功能。

而娱乐式、销售式、解决问题式对话，往往也需要建立在分享式对话的基础上。例如要高水平的解决问题，往往也需要对具体问题情况的分享沟通。

所以其他的对话类型，通常也会包含分享成分。

上堆与下切

要评估和提升分享式对话的质量，你需要掌握一个核心知识点：上堆与下切。

  • 上堆：在沟通中把话题推向更抽象、更概括的层次。
  • 下切：把话题推向更具体、更细节的层次。

例如，对「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」

回答「下次喜欢就直接买下来。」这就是把话题进行了总结，推向了更抽象、概括的层次，是「上堆」。

而如果回答「是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？」，这是把话题推向了更具体、更细节的层次，是「下切」。

注意这里的下切，是如何展开的？

我们看原话，注意框起来的这两个地方：「你知道吗，【有件衣服】【很喜欢】，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」

上述的回答，在这两个地方进行了提问，询问更具体的内容，从而把对话推向细节丰富的具体交流。

  • 【有件衣服】=> 那件衣服是什么样子啊
  • 【很喜欢】=> 为什么你这么喜欢

这样分享对话就流畅的进行下去了。

分享式对话的上堆下切走向

上堆下切知识点的一个基本用途，是用来分析对话的走向。

我们看前面男女朋友的对话案例1：

女生：「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」
男生：「下次喜欢就直接买下来。」 【上堆】
女生：「太贵了啊，好不容易等到这次打折，谁知道被人抢跑了。」
男生：「看到适合的就下手把。」【上堆】

好啦，这个话题就聊死了。

再看另外一个方向的对话案例：

女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。
男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？【下切】
女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。
男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？【下切】

对话走向就完全不同了。

有兴趣与无兴趣

上堆与下切，在对话中有一个重要用途，是来判断客户、自身对话题的兴趣度。

通常而言，上堆意味着无兴趣；下切意味着有兴趣。

在《资治通鉴》中有一段故事：

公孙鞅者，卫之庶孙也，好刑名之学。事魏相公叔痤，痤知其贤，未及进。会病，魏惠王往问之曰：「公叔病如有不可讳，将柰社稷何?」公叔曰：「痤之中庶子卫鞅，年虽少，有奇才，愿君举国而听之」，王嘿然。公叔曰：「君即不听用鞅，必杀之，无令出境」，王许诺而去。

公叔召鞅谢曰：「吾先君而后臣，故先为君谋，后以告子。子必速行矣」鞅曰：「君不能用子之言任臣，又安能用子之言杀臣乎」卒不去。

王出，谓左右曰：「公叔病甚，悲乎，欲令寡人以国听卫鞅也!既又劝寡人杀之，岂不悖哉」

公孙鞅，也就是后来的商鞅。

在这段故事中，商鞅说「君不能用子之言任臣，又安能用子之言杀臣乎」，听上去逻辑清晰，其实如果真要这样判断，说不定就人头落地了。

真正重要的是，在公叔痤跟魏王举荐商鞅以及劝杀掉商鞅的时候，魏王的反应:

公叔曰：「痤之中庶子卫鞅，年虽少，有奇才，愿君举国而听之」 王嘿然。 公叔曰：「君即不听用鞅，必杀之，无令出境」 王许诺而去。

对于「举荐」，王嘿然(默默无言)，对于「劝杀」，王许诺。

通常而言，如果一个人对话题感兴趣、重视，那么心理上会表现为希望了解更多，语言上就反应为下切，去询问、探索更多的情节。例如魏王如果真的对商鞅重视，那么应该可能问「为什么你觉得这个人能勘大任啊」，讨论一下杀与用两个选择的权衡之类。

而魏王却是一次无语、一次上堆（许诺杀鞅），这表明他根本没把事情放在心上。

如果魏王的态度不是上堆，而是下切，具体的跟公叔痤讨论商鞅的事情很久，那商鞅倒真是要面临重大的人生改变了：既可能执掌魏国大权，又可能被处死。

对于销售而言，例如对方在频繁下切的话题，意味着对话题「有兴趣」，那么加入话题通常是符合对方需求，甚至未来还会围绕这些需求展开；反过来，对方频繁上堆，你还在那里拼命展开，就有强人所难的味道。

籍由「上堆下切」的知识，引申开来重要的是，对人的心理分析，其实也是有系统化的知识和方法，这是销售需要掌握的基本功。

自我评估：你的兴趣点在哪里

有次我收到一封邮件：

你好，我是AAA，现在是汽车行业，智能汽车领域的一名销售，负责一些整车厂的业务，我看到你在知乎上的文章。

我发现我有很多问题都符合你在文中的描述，比如色狼模式、好人模式，我对怎么样变成医生模式和倒追模式还是有很多的不解。

比如我现在遇到的问题：

我只和客户一个部门的一位主管和两位科员有过对接，每次问到一些项目信息，比如项目时间节点，我们什么时候可以启动样件项目等问题，对方总是搪塞回答。

我最大的挑战是我缺少更多的信息渠道，我也和客户别的部门的联系人接触过，客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式，这样的沟通次数很少，每次面对客户10多人，我方不能把握对方的情况和需求。

于是我接下来需要通过经常蹲点的形式来接触客户，想法提供其他帮到客户的行为。

蹲点本身高耗低效，如何让这个环节变得有效，但不会让客户反感？如何让我尽快可以帮到客户？

我想向您咨询的问题是，我现在出现的这些问题，希望您能指导一下我的病因，并提供一下方案。

从「上堆和下切」的角度，我们看，这位销售的困扰，是他向客户提问项目信息，得不到回应，例如：

  • 项目时间节点
  • 我们什么时候可以启动样件项目

在「项目信息」上，他思维是下切的，想了解更多细节。

反过来看这句话：「客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式，这样的沟通次数很少，每次面对客户10多人，我方不能把握对方的情况和需求」

如果我是销售人员，既然客户期望以技术交流的形式作为拜访，那我可能就要问客户：

  • 为什么您们期望这种形式呢
  • 贵方都有什么部门的人参加、各个部门他们期望得到的收获是什么
  • 当前您们面临怎么样的挑战，希望技术交流能够带给你们什么改变
  • 此前有过类似的技术交流活动吗，有什么样的感受和反馈，有什么做好这样的交流的建议

一啪啦问题可以提出来，好多信息可以了解。

但是在邮件中，你会发现这些部分，都是概括性的，上堆倾向重。例如「想法提供其他帮到客户的行为」，到底做了什么帮到客户的呢？

从这封邮件，你会发现他关注还是围绕自己的项目，而不是真正去了解客户的挑战、期望。

甚至交流能够有10来位客户方人员到场，他还是觉得「人少缺乏信息渠道」。你先从这群人那里获得信息、把他们变成自己的支持者啊。

这并不是缺乏信息渠道的问题，而是给你一批人给你机会，他也没那么关注他人的意识，根本用不上。

兴趣点都在如何成交搞定自己项目上了。

实事求是 vs 自以为是

魏惠王在前面案例中的表现，值得深思。

首先他问「公叔病如有不可讳，将柰社稷何」，提问表明自己有兴趣有需求。然而对于公叔痤的回复，无论是用鞅还是杀鞅，他却没有进一步了解。离开后说「公叔病甚，悲乎，欲令寡人以国听卫鞅也!既又劝寡人杀之，岂不悖哉」。

对于公叔痤的说法，他用「公叔病甚」下了结论(上堆)。然而「没有调查，就没有发言权」，你怎么知道公叔痤没有自己的逻辑呢？根本就没给对方机会解释。如果对公叔痤的看法并不感兴趣，那么一开始有干嘛要问呢？

这种「习惯性上堆」的背后，往往是自以为是的心态，「不用调查我就知道」。

公元前361年，秦孝公发布求贤令，招募人才。在魏国得不到重用的公孙鞅，离魏入秦，开启了商鞅变法的时代。

二十一年后（前340年），公孙鞅率秦军大破魏军。魏惠王恐,使使献河西之地于秦以和。因去安邑,徙都大梁。乃叹日: 「吾恨不用公叔之言!」

魏惠王这话，后悔是肯定后悔的。那么他没有反思，发现自己自以为是的根本问题呢？

4年之后（前336年），发生了另外一件事情。

邹人孟轲见魏惠王。

王曰：「叟，不远千里而来，亦有以利吾国乎？」
孟子曰：「君何必曰利，仁义而已矣。君曰何以利吾国，大夫曰何以利吾家，士庶人曰何以利吾身，上下交征利而国危矣。未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也。」
王曰：「善」。

这段对话来分析，魏惠王一开始就提问（下切），核心是「以利吾国」。注意这个「利」字，这是惠王的关注点。然后孟子提醒他「利」不重要，重要的是「仁义」，然后又来了，王曰「善」（上堆），之后就没了。

如果真的关心孟子的观点，那么应该去问诸如「到底什么是仁义呢？仁义的重要性在哪里呢？如何实行仁义呢」之类的问题，下切，了解更多的信息。

到底要不要实行仁义，实行多少，那是另外一个问题。但是惠王并没有兴趣去了解孟子的主张，这跟当年他对公叔痤的回答的态度，是差不多的。要综合起来看，惠王这人并不是脚踏实地兼收并蓄，而是逐利倾向严重，对我有好处我就听，我感兴趣我就听，短期看不到好处的事情就不干。那么哪怕有杰出的人才，也就难以判断和使用了。

战国初期的魏国，是第一强国。正是在魏惠王时期，经历了从盛到衰的历程。在挫败魏国方面有重要影响的公孙鞅、孙膑，都曾为魏效力。然而在魏国难以发挥，孙膑还被庞涓陷害身残。最终他们的功名，都是建立在消弱魏国的基础上，挺有讽刺意味。

正是在公孙鞅大破魏军之后，秦孝公封鞅商于十五邑，号商君，有了「商鞅」这个中国历史上标志性的名字。

自以为是的人，他们很难有高质量的分享式对话，习惯用自己的概括上堆代替对客观事实的了解、和他人的充分交流互动。

但往往他们可能还有一个错误，就是觉得自己挺开放的啊、跟别人可以很好沟通啊。

所以在这里，运用上堆下切知识点，对于各位读者，你需要去分析日常中自己对话的上堆下切，反思检讨，你是不是有比较严重的上堆倾向、容易自以为是做判断。

过度的目的心态

当一个人语言频繁上堆时，背后一种典型的心态是强烈的目的性。这种目的性导致缺乏耐心、急于控制话题。上堆在这时候，用来快速结束话题，从而导向自己的目的。

例如魏惠王，一旦对方的回答不是自己感兴趣的内容，就快速结束。

在具体特定任务上，尤其是紧急事情，有高度目的性，是正常的。但是在性格层面、习惯层面的强目的性，却是非常大的问题。

一个人在高目的性的时候，只会关注自己的任务，会忽略当下的其他内容，诸如他人的观点、他人的需求。

从成功的角度，这意味着长期被高目的性驱动的人，很容易忽略没有那么紧急但是对长期发展非常重要的东西，例如跟人的关系（无论是对他人的深入理解、还是情感交流）、对世界的理解。而缺少这些，往往更难达成目的。因此一个人很容易陷入恶性循环：忽略基本功去关注目的，难以达成因此更加目的驱动。

从情感的角度，很容易忽略当下，处于高度紧张状态，不够放松，缺乏高质量的情感体验。

这一点，对于经常目的心态过度的销售人员，也要自我反省。

就像客户说「太贵了」，常见两种回答：

  • 不贵啊，我们产品价值很高（概括做结论、上堆）
  • 我们可以给您打折（概括做结论、上堆）

都忽略了去分享交流，下切了解详情，还是还是过度目的心态的反映。这是销售成功和成长的大敌。

如何找到下切口：5W3H模型

下切能力对于分享式对话至关重要，常见的一个问题就是，如何下切呢？

这里一个基本的框架，是5W3H模型：

  • Why（为什么）
  • What（是什么）
  • Where（在哪里）
  • When（什么时候）
  • Who（谁）
  • How（如何）
  • How much/many（多少）
  • How often（频率）

小学我们学过诸如记叙文六要素（时间地点人物blablala），其实这个框架类似，它是我们看待事物的一些基本视角，因此具备普适性。

例如，客户提出，可以通过「技术交流」的方式来进行拜访，那么我们可能下切就是诸如：

  • Why：为什么您倾向于这种方式呢？
  • What：在技术交流中你们期望包含哪些内容呢？想要解决的问题、了解的信息知识是什么呢？
  • Where：技术交流在什么地方？（会议室、生产现场、线上…）
  • Who：参与者都有哪些部门的人？他们大致是什么背景？
  • When：什么时候进行交流？期望的日程？
  • How：期望什么样的方式展开交流？例如是单向的讲座、还是更倾向于讨论互动？是否有产品技术体验动手实验等？
  • How much/many：多少人参加、多长时间
  • How often：这种交流是否可能做成持续方式？频率多久为宜？

按照这个框架，可以头脑风暴出一大堆问题，产生下切方向的可能性。

形象化下切能力：生动沟通

对于从事专业性产品和服务的销售来说，可能很多时候会面临一个难题，就是涉及到专业产品技术概念等，客户比较陌生，很难快速理解。

在这种情况下的下切能力，最终要体现在你能够以生动形象的方式，跟客户进行沟通，用它现有的经验能够更好理解你想要分享的内容。

这往往涉及到讲故事、比喻、类比等。

以前我在微软的时候，信息安全技术中，有一个CA（certificate authority）的概念，理解起来很麻烦，好多次经销商的销售都跑过来，问我说他们的客户要做这个或者咨询这方面的问题，这到底是干嘛的。

我就跟他们说，我们出门需要身份证吧？身份证是干嘛用的呢，证明你是谁，这就是一种证书。那么，身份证是谁发的呢？公安局。

一个人、一台机器、一个组织在网上，有时候也需要证明自己的身份，那也就要给别人看证书。这些证书是谁来发呢？就是CA。

所以CA是啥呢？你可以理解为网上的公安局，负责发网上身份证的。但是注意，通常，网上这种发证的，不是政府，而是自己公司或者第三方组织。

然后经销商的销售们，通常就是「嗯，这样我就清楚了」。

大概有三次，不同的销售跟我说：「客户跟我说，他们准备搭建那个CA公安局了」。

甚至那时候，微软还有个「IT普通话」项目，尝试把这种生动形象的沟通进行整合集中，系统化的把一些难以理解的概念，翻译成容易让人理解的方式。

你要下切具体到跟客户的日常经验、直觉、知识无缝对接，这样才能实现生动。

第十九章：娱乐式对话

娱乐式对话的重要性

即使是看上去理性、严谨的B2B销售，娱乐式对话依然是具备高度价值。

这种价值的根源在于，无论什么样的销售，最终我们还是跟人打交道。而人类对娱乐的需求、对情感满足的追求，是基础本能。

而且哪怕落实到严肃的层面，娱乐式的沟通，是人类认知、学习的至关重要的基本手段。

有次我在成都大熊猫中心，看熊猫。

两只熊猫在树上互相嬉闹、一只占据了树枝的有利地位，而另外一只，尝试想要抢夺这个位置，因此采取了各种手段，互相攻防。

能看出啦，它们一方面带有攻防色彩，一方面同时也并没有真正下全力死怼，而是带有游戏性。

然后我就观看了一小时，看的津津有味。

其实哪怕是哺乳动物，它们学习的一种基本手段，就是这种看上去像是打闹的游戏。就像猫咪在游戏中训练了身体的能力，带狗叼飞盘也是一种融入娱乐的训练。

小孩也同样如此。哪怕玩扮家家游戏，依然在从中学习，而且是有乐趣的学习。

另外一种娱乐化很强的学习手段，则是听故事。

从人类有文字以来，很多时候我们的学习，就是从听故事里面来的。甚至可能古代一个将领，他最早对战争的理解、对策略的兴趣，来源于说书人讲的三国。

这种娱乐性强的学习，因为能够激发人的情绪甚至全身心投入，更能产生吸收效果。

爱与恨：理性商业人背后的情感

在2007年，有次我跟一家保时捷经销商的老总一起吃饭，饭后她送我回酒店。

当时我们谈起保时捷，她突然踩下油门，对我说：「I love Porsche but hate the management」（我爱保时捷，但是讨厌它们的管理层）。

当时她和中国区管理层，有冲突。

后来，我陪同保时捷总部的项目负责人，拜访中国区的经销商。有次经销商的员工问他：「在保时捷工作，你最喜欢的是什么？不喜欢的是什么？」

客户说：「I love the branding, the people. But I hate the workload.」（我爱这个品牌，和这里的人。讨厌工作负荷）。

又是一个「Love and hate」，强烈的对比。

怎么说呢？

那时候我研究保时捷这个品牌，就感觉，这个品牌跟消费者的关系，很多时候掺杂了一种恋爱感觉。比如爱和恨，这种强烈的情感体验。

而那时候，正在快速崛起的苹果公司，给他们的客户，也带来了高度的情感体验。

此前我在微软公司，微软主打企业生产力，做商业市场，跟客户的关系，更多的是理性导向，更像婚姻。关注的是靠谱、高效，解决问题。

而研究苹果和保时捷，我觉得这两家公司，伟大之处，是把「婚姻」和「恋爱」，结合到一起了，既有理性的满足，也有感性的体验。

苹果和保时捷这两家公司，它们很大程度上，做到了既感性，又靠谱。

故事的魅力：从理性老板到中二少年

在2007到2008年，我做了多场培训、跟客户一起拜访保时捷中国区的经销商（那时候保时捷中心更多还是经销商而非直营）。我发现那些经销商老总们，情绪最高昂的时候，并不是工作，而是他们听到的一个故事。

这个故事，是保时捷和大众的收购之战。

在听这个故事的时候，我发现经销商老总们，往往是情绪激动，悠然神往，有种「好棒呀么么哒」的感觉、群情激昂、悠然神往。

经销商老总们，往往也是老江湖了，然而这时候给我的感觉，怎么说呢，人人都有一颗中二的心啊。

我那时候，头脑里就冒出苏轼的这首词：

老夫聊发少年狂，左牵黄，右擎苍。锦帽貂裘，千骑卷平冈。欲报倾城随太守，亲射虎，看孙郎。

酒酣胸胆尚开张，鬓微霜，又何妨！持节云中，何日遣冯唐？会挽雕弓如满月，西北望，射天狼。

故事讲得好、听众情绪高。

总之这个故事，点燃了老总们内心的激情。

保时捷和大众收购战的背后，是这两家公司的相爱相杀、恩怨情仇。

保时捷和大众，在一开始就结下了不解之缘。这样从他们的创始人，保时捷·费迪南德说起。

保时捷·费迪南德有句话：

一直以来我没有找到我梦想的汽车，所以我决定自己创造。

那么各位，到底他创造出了什么汽车呢？

估计你本能的想，他应该是创造出了911吧？

大错特错。

他最终创造了大众的第一款汽车。

而且这款车，可以说是神来之笔，成为了大众甚至人类汽车史上的经典，几经改进持续销售。直到几年前，这款车型才被大众停产。

甚至大众这家公司，诞生也是反过来的。

并非先有公司，然后再规划汽车。

而是因为费迪南德设计的这辆车，需要生产，最终才导致了大众汽车的诞生。

那么到底费迪南德设计的「第一辆大众汽车」，是什么款型呢？为什么没有贴保时捷的标，反而诞生了大众汽车呢？这和保时捷大众的收购战，又有什么联系呢？

娱乐式对话的要诀：挑战性

前面分享式对话中，我们讨论了推动分享的关键：「下切」。

而对于娱乐式对话而言，推动娱乐的关键，则是挑战。要形成对方感兴趣、想要解决的挑战，从而启动对方的情感关注。

例如前面星座大师的案例中：

AAA：天蝎座的性格是怎样的？
Emily：天蝎座是我最不想惹的星座（笑）。

Emily这句话，就对对方的头脑，形成了一个挑战：「为什么最不想惹呢？」

这一点对于好人式销售来说，会是一个根本性的冲击。因为好人往往本能的想要服从，害怕给对方形成挑战。

所以在恋爱和销售中，往往「好人」表现得循规蹈矩，难以形成对对方的挑战性，从而让人觉得乏味。

销售的娱乐基本功：讲故事

对于销售人员，在娱乐式对话方面，要做好的基础工作，是讲故事的能力。

具体来说，你需要能够对你的客户，讲出3种类型的娱乐式故事：

  • 悬念式故事（初阶要求）
  • 成长式故事（中阶要求）
  • 幽默式故事（高阶要求）

前两者，是基本的要求。而幽默故事，需要的能力强很多、属于高阶奢侈品，因此可以放到更长远的目标计划里。

总之，你要成为一个有故事的人。

悬念式故事

让我们先给悬念式故事，下一个定义：

在故事中受众被悬念驱动，受众在追逐悬念的过程中得到了情感满足。

通常来说，我们会遇到两种经典的悬念式故事：

类别核心悬念典型案例
解密式真相是什么(what & why)福尔摩斯探案
解烦式麻烦、事情如何解决(how)西游记

福尔摩斯探案，就是典型的解密式故事。在这样的故事中，驱动我们的核心悬念，是探索真相。事实是什么，为什么会这样，如何发生的？

为啥这个人突然就死了呢？看上去一切都很正常、找不到疑点啊。

我们被这个悬念驱动，在追逐真相的过程中得到情感满足。

前面星座大师案例中，她的手法，也很大程度是使用了悬念故事。持续在分享故事的过程中，构造了悬念，从而引人入胜。

例如这段：

Emily：【有3个星座，比较容易出领袖】。
听众A：有狮子吗？
Emily：【狮子座常常是想做领袖，却做不成领袖】。

【】起来的地方，形成了悬念，让人想要去搞清楚是什么、为什么。

西游记，更倾向于典型的解烦式故事。唐僧师徒去西天取经，一路上要解决一个一个的挑战麻烦（经常是唐僧被抓）。我们阅读西游记，驱动我们的核心悬念，通常就是这些麻烦，是如何解决的。

在「一次成交」中「他人故事」那一步，故事的核心结构，就是一个解烦式的悬念故事。悬念的核心，是「他如何做到奇迹般逆转，6份简历拿到4个面试」。用户想要知道他如何做到的，进而想要知道自己如何做到。

这个核心悬念，是驱动用户跟着我们走的一个核心动力来源。

当然，解密（真相是什么）和解烦（麻烦，事情如何解决）本身就是相辅相成的，因此这两种类型的故事，本身常常都包含这两种悬念元素。上述故事类型的划分，是从主要驱动力的角度。

成长式故事

成长式故事，通常是按照时间线的顺序，以一个人、一个事物的成长作为主线。

在小说中，这也是一种常见的布局方式。

例如金庸小说里，诸如「倚天屠龙记」、「射雕英雄传」、「鹿鼎记」等，常常围绕主人公的成长布局。

如果我们阅读名人传记等，通常也是这样的布局。

在长篇成长型故事中，具体的情节，往往可能也包含各种悬念式的故事，例如主人公遇到了什么冲突、如何解决等。

而精简、压缩性的成长式故事，则是可能选择出有代表性的片段。

典型的一个案例，是乔布斯2005年在斯坦福大学的演讲，讲的是「我人生的3个故事」。如下分享演讲稿。

乔布斯的斯坦福大学演讲稿

今天很荣幸能和你们一起参加毕业典礼，斯坦福大学是世界上最好的大学之一。我从来没有从大学中毕业。说实话,今天也许是我生命中离大学毕业最近的一天了。今天我想向你们讲述我生命中的三个故事。不是什么大不了的事情，只是三个故事而已。

第一个故事是关于如何把生命中的点点滴滴串连起来。

我在里德学院读了六个月之后就退学了，但之后作为旁听生又混了十八个月以后才真正离开。我为什么要退学呢？

故事要从我出生时讲起。我的生母是一个年轻的、没有结婚的大学毕业生。她决定让别人收养我，但她信念强烈得认为我一定要被受过高等教育的人收养。所以她安排好了我出生时将被一个律师和他的妻子所收养。不过她没有料到，当我出生之后，律师夫妇表示他们实际上想要一个女孩。所以我的生养父母（他们在待选名单上）突然在半夜接到了一个电话："我们现在这儿有一个不小心生出来的男婴，你们想要他吗？"他们回答道: "当然！"但是我亲生母亲随后发现，我的养母从来没有上过大学，我的养父甚至从没有读过高中。她拒绝签署收养合同。不过在几个月以后，我的父母答应她一定要让我上大学，那个时候她才软化同意。

在十七岁那年，我真的上了大学。但是我很愚蠢的选择了一所几乎和斯坦福大学一样贵的学校, 我父母是蓝领阶层，他们几乎把所有积蓄都花在了我的学费上面。在六个月后, 我已经看不到其中的价值所在。我不知道我真正想要做什么，我也不知道大学能教会我什么。在这里我几乎花光了父母这一辈子的全部积蓄。所以我决定要退学，我觉得这是个正确的决定。不能否认,我当时确实非常的害怕，但是现在回头看看，那的确是我这一生中最棒的一个决定。在我做出退学决定的那一刻，我终于可以不必去读那些令我提不起丝毫兴趣的课，并可以开始去修那些看起来有点意思的课程。

但是这并不美妙。我失去了宿舍，所以只能在朋友房间的地板上睡觉，我去捡可以换5美分的可乐罐，仅仅为了填饱肚子, 在星期天的晚上，我需要走七英里的路程，穿过城市到Hare Krishna神庙，只是为了能吃上好饭——那是一个星期种唯一一顿好一点的饭，我喜欢那里的饭菜。我跟着我的直觉和好奇心走, 遇到的很多东西，此后被证明是无价之宝。让我给你们举一个例子吧：

里德学院在那时提供了也许是全美最好的美术字课程。在这个大学里面的每个海报, 每个抽屉的标签上面全都是漂亮的美术字。因为我退学了, 不必去上正规的课程, 所以我决定去参加这个课程，去学学怎样写出漂亮的美术字。我学到了san serif 和serif字体, 我学会了怎么样在不同的字母组合之中改变空白间距, 还有怎么样才能作出最棒的印刷式样。那种漂亮、充满历史气息和巧妙艺术的字体，是科学永远不能捕捉到的, 我发现那实在是太迷人了。

当时看起来这些东西在我的生命中好像都没有什么实际应用的可能。但是十年之后，当我们在设计第一台Macintosh电脑的时候，就不是那样了。我把当时我学的那些东西全都设计进Mac。那是第一台使用了漂亮印刷字体的电脑。如果我当时没有退学, 就不会有机会去参加这个我感兴趣的美术字课程, Mac就不会有这么多丰富的字体以及赏心悦目的字体间距。如果不是因为Windows抄袭了Mac，个人电脑就不会有现在这么美妙的字型了。当然我在大学的时候，还不可能把从前的点点滴滴串连起来，但是当我十年后回顾这一切的时候，真的豁然开朗了。

我要再次强调的是，当你展望未来时，你不可能将这些片断串连起来，你只能在回顾过去时将他们串在一起。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来，你必须要相信某些东西：勇气、命运、生命、因缘......这个过程从来没有令我失望，只是让我的生命更加地与众不同。

我的第二个故事，有关爱与失去。

我非常幸运, 因为在很早的时候就找到了我钟爱的东西。Woz和我在二十岁的时候就在父母的车库里面开创了苹果公司。我们工作得很努力， 十年之后, 这个公司从那两个车库中的穷小子发展到了雇员超过四千名、市值超过二十亿的大公司。在公司成立的第九年，我们发布了最好的产品Macintosh。也在那一年, 我被炒了鱿鱼。你很难想象我会被亲手创办的公司扫地出门? 嗯,在苹果快速成长的时候，我们雇用了一个很有天分的家伙和我一起管理公司, 在最初的几年,公司运转的很好。但是后来我们对未来的看法发生了分歧, 最终我们吵了起来。当争吵得不可开交的时候, 董事会站在了他的那一边。所以在三十岁的时候, 我被解雇了。而立之年，我生命的全部支柱离自己远去, 这真是毁灭性的打击。

在最初的几个月里，我真是不知道该做些什么。我觉得我令上一代的创业家们很失望，我把他们交给我的接力棒弄丢了。我和创办惠普的David Pack、创办Intel的Bob Noyce见面，并试图向他们道歉。我把事情弄得糟糕透顶，一度想离开硅谷。但是渐渐地，我发现了曙光，我仍然热爱我所从事的这些东西。在苹果公司发生的这些事情丝毫没有改变这些, 一点也没有。我被驱逐了,但是我仍然钟爱我所做的事情。所以我决定从头来过。

当时我没有觉察, 但是事后证明, 被苹果公司解雇是我这辈子发生过的最棒的事情。作为一个成功者的负重感被作为一个创业者的轻松感所重新代替, 没有比这更确定的事情了。这让我觉得如此自由，进入了我生命中最有创造力的一个阶段。

在接下来的五年里, 我创立了一个名叫NeXT的公司, 还有一个叫Pixar的公司, 和一个优雅的女人恋爱，她成为了我的妻子。Pixar 制作了世界上第一个电脑动画电影——"玩具总动员"，Pixar现在也是世界上最成功的动画制作公司。后来，Apple收购了NeXT, 我又回到了苹果公司。我们在NeXT发展的技术成了苹果电脑后来复兴的核心。而且，我还和Laurence 一起建立了一个幸福完美的家庭。

我可以非常肯定，如果我不被Apple开除的话, 这其中一件事情也不会发生。这个药的味道实在是很苦。但是我想病人需要这个药。有些时候, 生活会拿起一块砖头向你的脑袋上猛拍一下，不要失去信仰。我很清楚唯一使我继续走下去的，就是我做的事情令我无比钟爱。你需要去找到你所热爱的东西，对于工作是如此，对于你的爱人也是如此。你的工作将会占据生活中很大的一部分，只有相信自己所做的是伟大的工作, 你才能怡然自得。如果你现在还没有找到，那么继续找，不要停下来，只要全心全意的去找，在你找到的时候，你的内心会告诉你的。就像任何真诚的关系, 随着岁月的流逝只会越来越紧密。所以继续找，直到你找到它，不要停下来！

我的第三个故事，关于死亡。

当我十七岁的时候，我读到了一句话，内容大概是：「如果你把每一天都当作生命中最后一天去生活的话，那么有一天你会发现这无比正确。」这句话对我影响深远。从那时开始，在过去的33年里，我每天早晨都会对着镜子问自己：「如果今天是我生命中的最后一天, 你还会不会做今天要做的事情呢？」当答案连续多天是「No」的时候，我知道自己是时候要做出改变了。

「记住你即将死去」是我一生中遇到的最重要的箴言。它帮助我做出了生命中最重要的选择。因为几乎所有的事情，包括所有外界的期待、所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧，这些东西在死亡面前都微不足道。留下的是那些真正重要的东西。你有时候会思考你将失去某些东西，「记住你即将死去」是我知道的避免这些想法的最好办法。如果你清空一切, 你没有理由不去跟随自己内心的声音。

大概一年前, 我被诊断出癌症。我在早晨七点半做了一个检查，检查清楚的显示在我的胰腺有一个肿瘤，我当时都不知道胰腺是什么东西。医生告诉我那很可能是一种无法治愈的癌症，我至多还能活三到六个月的时间。医生建议我回家, 料理好自己的事情，那是医生对临终病人的标准建议。那意味着你要把未来十年对小孩说的话在几个月里面说完。那意味着你要把每件事情都安排好, 让你的家人尽可能轻松的生活；那意味着你要说「再见了」。

我整天想着那个诊断结果，那天晚上我作了一个活切片检查，医生将一个内窥镜从我的喉咙伸进去，通过我的胃，然后进入肠子, 用一根针在我胰腺的肿瘤上取了几个细胞。我当时是被麻醉的，但是我的妻子在那里，后来她告诉我，当医生在显微镜下观察这些细胞的时候他们哭了, 因为这些是一种非常罕见的、可以用手术治愈的胰腺癌细胞。我做了这个手术, 现在我痊愈了。

这是我最接近死亡的一次，我希望这也是以后几十年中最接近的一次。从死亡线上又活了过来,相比于以前只把死亡当成一种想象中的概念，我现在可以更肯定一点地对你们说：

没有人想死, 即使那些想上天堂的人，也想活着上去。然而死亡是我们每个人共同的终点，概莫能外，亦理应如此。死亡是生命中最好的发明，它去陈让新，它送走耄耋老者给新生代让路。现在你们是新生代，但是不久的将来，你们也会逐渐变老，被送出人生的舞台。抱歉讲得这么戏剧化，但是这是真的。

你们的时间有限，所以不要浪费时间在重复别人的生活上。不要被教条所束缚，那意味着你活在别人的世界里。不要让其他人的想法淹没你内心的声音。还有最重要的是，你要有勇气去听从内心的声音，跟着感觉走——它们在某种程度上知道你想要成为什么样子，所有其他的事情都是次要的。

当我年轻的时候, 有一本令人惊叹的、叫做「全球概览」的杂志，它被我们那一代人奉为圭臬。它是一个叫Stewart Brand的家伙在离这里不远的Menlo Park编辑的，他把杂志办得很有诗意。那是六十年代后期, 个人电脑还没有出现，这本杂志的所有内容全部是用打字机,、剪刀还有拍立得照相机编辑的。有点像印在纸上的Google，它比谷歌早出现了三十五年：这是梦幻般的，其中有许多灵巧的工具和伟大的想法。

Stewart和他的团队出版了几期「全球概览」，当它完成自己使命的时候, 他们出版了最后一期。那是在七十年代的中期，我正是你们的年纪。在最后一期的封底上是一张清晨乡间小路的照片（如果你足够有冒险精神的话，你会看到这种小路），在照片下有这样一行字：「求知若饥，虚心若愚。」这是他们的告别箴言。「求知若饥，虚心若愚。」我总是希望自己能够那样。现在, 在你们即将毕业，开始新的旅程的时候，我也以此期许你们：

求知若饥，虚心若愚。

成长式故事重要的分享功能：让人深刻理解

从事专业化的销售工作，很多时候你会面临一个困难，就是难以把事物跟客户讲清楚，因为对客户太复杂。

在这种情况下，成长式故事可能会发挥关键作用：让对方清晰深刻的理解、感受。

也就是说，你用成长的逻辑去跟人讲，从简单到复杂，事物是如何一步一步成长起来的。

我以前跟客户讲企业管理软件，这件事情对大多数人来说，太难理解了。

当时我采用的一种手段，就是成长式故事。

我虚构了一个包子店，两口子，比如老王和老李，开了个包子店。

最早大家直接收钱卖包子，很简单。

然后逐渐生意做大了，雇了一个人，发现需要记账了，这时候产生了什么信息交流、存储和管理需求，可能用纸币就行了。

然后呢，接下来甚至开了第二个包子店，这时候管理更复杂了。需要怎么样的沟通、面对面不行了，那又怎么办呢？

如果包子店上市.....

这样一步一步的循序渐进，让理解一家公司从原始到规模扩大，面临怎么样的管理挑战，以及需要什么样的系统支持和赋能。对方就容易理解了。

同样的道理，假设你要跟客户介绍你们公司。可能一种方式就是，最早公司是如何成立的（可能那时候连公司都没有，只有创始人的一个想法和初步行动），然后发生了什么，面对什么样的挑战和选择，如何一步步走过来的。

这样对方就容易对你们的公司，产生理性理解和感性认知。

幽默式故事

幽默式故事的核心特征，是荒谬的冲突。

幽默感的产生，源于一个人放松的心态、丰富的想象力，能够打破常规看到事物的关联。它需要的心智水平很高。

[tbd]

大众甲壳虫

费迪南德·保时捷想要把他梦想中的车，造出来。

但是他并没有足够的财力，来实现这个计划，需要借助外界资源。

他那时候成立的保时捷，只是一个咨询设计的工作室。

当时希特勒上台，为了拉拢德国民众，在宣传中有一个点，就是要为德国民众，制造低成本高质量的汽车。

比尔盖茨曾经有个愿景，「让每一桌面上都有台电脑」。希特勒的口号，可以说类似于「让每个德国家庭，都有辆汽车」。

希特勒宣称，将会让德国人借由储蓄就可购买车辆（当时的口号是「Fünf Mark die Woche mußt Du sparen, willst Du im eigenen Wagen fahren」，意为「如果你想买台车，那就每星期存5马克吧。」）。

费迪南德·保时捷，负责这辆车的设计。

最早，是计划让德国汽车工业联合会中的企业（包括诸如奔驰等公司），来制造这辆车。

但是各种扯皮难以实现。于是希特勒决定，成立一个新的工厂，来制造这辆给「德国国民」的汽车。

大众汽车就此诞生了。

而费迪南德·保时捷「梦想中的汽车」，在现实中落地（很大程度结合了汉斯·雷德温卡所生产的塔特拉车型），成为了大众甲壳虫。

当然，比尔盖茨实打实的算是实现了「让每个人的桌面有台电脑」。而希特勒，搞起了金融诈骗。收了一大堆人的钱，然后去搞战争啦。一直到二战结束，也没交付几辆车。

战后大众甲壳虫的潜力，才充分的发挥出来。

第一代甲壳虫汽车，在没有大量改变外型与机械的情况下连续生产数十年，2003年停产时共生产约2153万辆，成为世界纪录上第三畅销的汽车。

而保时捷经典的911汽车，是费迪南德·保时捷的孙子，亚历山大·保时捷所设计。

保时捷汽车和大众甲壳虫，挺像。

而保时捷和大众两家公司，一开始，就有不解之缘。

保时捷与大众的相爱相杀

很长一段时间，作为家族企业的保时捷汽车，有两个主导的家族：保时捷家族，和皮耶希家族。

保时捷创始人，费迪南德·保时捷，将他的财产平分给了两个子女：费里·保时捷和路易斯·皮耶希。

看后面这个名字，就应该知道皮耶希家族与保时捷的渊源了。费迪南德·保时捷的女儿，嫁给了皮耶希。

这两个家族，不仅仅是掌控了保时捷汽车，而且很大程度上，掌控了大众汽车。他们是大众董事会上的常客。

而从另外一方面，他们对大众汽车，也有非常大的贡献。

费迪南德·皮耶希，保时捷创始人费迪南德·保时捷的外孙，是奥迪至关重要的影响者。在那里，他将老旧的奥迪品牌打造成了技术引领者以及高端汽车制造商，比如发布了TDI柴油发动机、铝制车身以及全轮驱动等行业重大创新。在奥迪，皮耶希独步青云，并成功成为奥迪CEO。

上个世纪，当保时捷与大众均处于危机之时，皮耶希最终成为了大众集团主席。大众的成功，和大众的羞辱（例如尾气排放门丑闻），可以说都和他有密切的关系。

保时捷和大众的故事，很大部分是两个家族之间的故事。

由于大众汽车的起源，在保时捷内部，一直有一种梦想，就是想要让大众回归保时捷。

在2008年，保时捷的这个梦想，无比接近于现实。当时保时捷已经收购了超过50%的大众汽车股份。

但他们并没有对大众的控制权。因为大众汽车，从另外一个方面来讲，可以说是德国的国企。

在上个世纪60年代，德国专门通过了一部法律《大众汽车公司法》。

该法律规定：「当对大众公司持股比例超过20%时，无论超过多少，其投票权最高只限于20%。」

而当时大众的第二大股东是谁呢？是大众集团所在地的下萨克森州政府，拥有20.1%的股票。

法律中还有一条：公司的重大决议须由股东大会超过80%+1股的多数通过；关闭工厂或迁址必须获得公司监事会的职工代表同意。

这也就意味着，持有20.1%股份的第二大股东下萨克森州政府足以拥有一票否决权，而最大股东保时捷控股公司不能享有单独的决策权。

面对这种局面，保时捷一方面以《大众法》违反欧盟「单一市场资本可以自由流动」原则的理由，游说欧盟推翻《大众法》，一方面在国内散布舆论，将这场收购宣传为民族企业保卫战。

另外，按照《德国商法典》的规定，当持有者的股份达到75%时，也就在实际上获得了对该公司的控制权。

因此保时捷决定把目标，设定为到收购75%的大众股份。

当时保时捷的CEO魏德金，号称是欧洲最强职业经理人。

我当时跟几位保时捷公司的员工聊天，他们都是很聪明有热情的人，当谈到魏德金，明显他们的声调都有变化，充满了尊重的说「Mr. Wiedeking」。讲他为了让大众回归保时捷，进行的收购。

为什么他们会如何尊重魏德金呢？

我觉得，除了他在业务绩效层面的出色。魏德金「要让大众回归保时捷」，凝聚了保时捷人的期望。

如果最终成功，那是什么样的荣光？

那时候，保时捷最多收购了74%的大众股份，离75%看上去，只有一步之遥，无比接近了。

然而就是这一步，却没能走上去。

保时捷虽然有汽车行业最高的利润率，那几年业务也是风生水起，但要收购大众这个庞然大物，依然是体量不足。

所以保时捷，很大程度借助了金融杠杆。

然而，2008年，金融海啸到来了。

那时候，我有位客户，去度假了两个月。回来一看报表，惊呼「怎么会这样」（销售数据大跌）。

同事说：「你是到月球去了吗？」

这样一来，高度利用杠杆的保时捷，在金融市场上遭遇了流动性危机；而尽管已经占据了超过50%的大众股份，又没有对大众的控制权，无法利用大众帮助自己摆脱危机。

最终的结果是，保时捷汽车反而被大众收购。铁腕CEO魏德金黯然离场。

这场收购战是惊心动魄，推荐大家阅读相关内容。

但要注意，大众收购的是保时捷汽车，而非保时捷控股。而保时捷家族和皮耶希家族，通过这一收购，反而强化了对大众的控制。

另外，保时捷停在74%的股份上，迟迟无法拿到对大众汽车的控制权，跟两大家族的内部矛盾，恐怕也有很大关系。

有些时候，功败垂成，可能就是那么一个点，以及那个时间机缘。

然而从另外一方面，也许就是实力不济。

在那两年，好几次，我听客户跟经销商讲保时捷大众之间的故事，经销商听的是津津有味。

我体会的最深刻的一点是，商业，看上去是理性的，其实背后，依然是感性的人的互动。

我那些客户（保时捷员工），高学历高智商、聪明、理性；经销商，很多是市场老江湖。他们看上去对情感无动于衷。然而，在这种故事面前，依然流露出非常感性的一面。

以我的看法，商业，整体来说，在表面理性的背后，依然是感性驱动的。不理解感性，就很难真正把握商业。

这也是今天，很多销售普遍存在的问题，对人的感性缺乏理解，以及缺乏影响力。而娱乐式对话，是影响情感的基本沟通手段。

而另外一点我深刻体验的，是金融杠杆，这东西巨大的两面性。

它可能会带你上天堂，突然间也可能就带你下地狱。

第二十章：销售式对话

销售式对话的关键：形成共识

分享式对话的关键，在「下切」；娱乐式对话的关键，在「挑战」；而销售式对话的关键，在「共识」。

不同的人、在不同的事情，很自然的存在「异议」。所谓的销售式对话，你的目的在于影响他人，可能是接纳你的观点、改变思维、采取行动等，无论如何，最终都是让对方和你形成共识。

因此销售式对话的过程，也就是逐渐的把异议转化为共识的过程。

在希腊罗马时代，那时候无论是要做政治还是搞法律，都需要影响人、做演讲、展开辩论。那时候的辩论策略，就总结了几个常见的、影响人的途径：

  • 诉之以情
  • 诉之以利
  • 诉之以理

用共识的观点，也就是尝试从三方面来跟受众形成共识。

一直到今天，当你进行销售式对话的时候，都需要从这3方面思考，要建立怎样的共识。

案例：触龙说赵太后

在中学课文里面有篇古文《触龙说赵太后》。

赵太后新用事，秦急攻之。赵氏求救于齐，齐曰：「必以长安君为质，兵乃出。」太后不肯，大臣强谏。太后明谓左右：「有复言令长安君为质者，老妇必唾其面。」

左师触龙言愿见太后。太后盛气而揖之。入而徐趋，至而自谢，曰：「老臣病足，曾不能疾走，不得见久矣。窃自恕，而恐太后玉体之有所郄也，故愿望见太后。」太后曰：「老妇恃辇而行。」曰：「日食饮得无衰乎？」曰：「恃粥耳。」曰：「老臣今者殊不欲食，乃自强步，日三四里，少益耆食，和于身。」太后曰：「老妇不能。」太后之色少解。

左师公曰：「老臣贱息舒祺，最少，不肖；而臣衰，窃爱怜之。愿令得补黑衣之数，以卫王宫。没死以闻。」太后曰：「敬诺。年几何矣？」对曰：「十五岁矣。虽少，愿及未填沟壑而托之。」太后曰：「丈夫亦爱怜其少子乎？」对曰：「甚于妇人。」太后笑曰：「妇人异甚。」对曰：「老臣窃以为媪之爱燕后贤于长安君。」曰：「君过矣！不若长安君之甚。」左师公曰：「父母之爱子，则为之计深远。媪之送燕后也，持其踵，为之泣，念悲其远也，亦哀之矣。已行，非弗思也，祭祀必祝之，祝曰：‘必勿使反。’岂非计久长，有子孙相继为王也哉？」太后曰：「然。」

左师公曰：「今三世以前，至于赵之为赵，赵王之子孙侯者，其继有在者乎？」曰：「无有。」曰：「微独赵，诸侯有在者乎？」曰：「老妇不闻也。」「此其近者祸及身，远者及其子孙。岂人主之子孙则必不善哉？位尊而无功，奉厚而无劳，而挟重器多也。今媪尊长安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于国，—旦山陵崩，长安君何以自托于赵？老臣以媪为长安君计短也，故以为其爱不若燕后。」太后曰：「诺，恣君之所使之。」

于是为长安君约车百乘，质于齐，齐兵乃出。

这是战国策中的名篇。背景如同第一段所说，赵国太后刚掌权，秦国进犯。赵向齐国求教，齐国要求以长安君（太后之子）为质，才肯出兵。

太后不肯，于是大臣想要说服太后，最后太后恼怒，丢下一句话「谁再说我就要直接吐口水到他脸上了」。

在这个份上，触龙出马。

我们来看他的沟通流程，首先从情绪入手。最开始太后见他的时候，怒气未消。他问候一下身体。

然后太后情绪缓和了，触龙开始为自己的小孩求职位，引出「爱子女」话题，这是建立情感上的共识。

在爱子女的共识基础上，开始讨论太后的行为，对长安君不利（长安君缺乏对国家功劳、却拥有很高的地位和财富，一旦太后去世，就会失去地位基础）。这就是进入了诉诸利益和道理的环节。

最终情感、利益、道理的3方面共识全都达成，销售成功。

持续成交

我们看后面一部分，触龙和赵太后的对话。注意我把太后的回答都【】出来了。

左师公曰：「父母之爱子，则为之计深远。媪之送燕后也，持其踵，为之泣，念悲其远也，亦哀之矣。已行，非弗思也，祭祀必祝之，祝曰：‘必勿使反。’岂非计久长，有子孙相继为王也哉？」太后曰：【然。】

左师公曰：「今三世以前，至于赵之为赵，赵王之子孙侯者，其继有在者乎？」曰：【无有。】曰：「微独赵，诸侯有在者乎？」曰：【老妇不闻也。】「此其近者祸及身，远者及其子孙。岂人主之子孙则必不善哉？位尊而无功，奉厚而无劳，而挟重器多也。今媪尊长安君之位，而封之以膏腴之地，多予之重器，而不及今令有功于国，—旦山陵崩，长安君何以自托于赵？老臣以媪为长安君计短也，故以为其爱不若燕后。」太后曰：【诺，恣君之所使之。】

这段非常精彩，我们看触龙的提问和分析，每次太后都赞同他的观点，也就是一步一步在建立新的共识。

在讲道理的过程中，触龙还引导太后更多的思考，例如赵国是否有三代之后还在位的，诸侯国有相关案例吗？

这样太后的「没有功劳日后长安君难以立足」的认识加深，导致最后的决策水到渠成。

观察整个对话，触龙在持续的建立新的共识，这个过程也就在逐渐化解太后的异议。在对话结构中，他掌控了整个进程，引导太后一步一步赞同他的观点、深化共识。

如果上来他就要求长安君作为人质，估计就完蛋了。

这种持续的循序渐进的建立共识的过程，就像温水煮青蛙，看上去步骤多，其实反而高效快速。因为是从对方的角度出发，一步一步逐渐来的，契合对方心理。

这种过程，我们称之为持续成交。

案例：劝阻点菜怼服务员

以前我跟一群朋友吃饭。

点菜的时候，有朋友把服务员叫过来，态度不太友好，我觉得不妥，就是感觉缺乏尊重。

但是直接说他也不对。

于是等服务员走了，我就说：「在菜没有上齐之前，不要和服务员argue」。

另外的朋友就接过来说：「是不是怕在在菜里做手脚啊。」

我就微笑。

然后大家都觉得「哈哈哈，哎呀还是你有经验呀。」

其实本来「感觉缺乏尊重」是一个道理层面的问题，还牵涉到不同的观点看法，从这个角度很难达成影响目的，还容易导致负面气氛。

反过来，诉诸利益（免得菜里被做手脚）就容易被接受，而且大家气氛也轻松。

情感、利益、道理三个范畴，需要考虑。

但在销售式对话中，通常按照「情感、利益、道理」的顺序考量，可能是更容易达成销售目的的。

毕竟人类首先是被情绪驱动的，因此情感往往在影响人上，有最高的优先级。

而从理性的角度，大多数时候，我们还是会首先评估利弊。

情感到位，或者跟我们利弊相关，我们才更容易有心情去研究道理、讲道理。

日常大多数小事情，你要做销售式对话，往往只需要达成目的，从一个角度去切入能搞定，可能就行了。

但如果真的是重大问题的销售，那么最好是三者都要到位，否则要么难以销售成功，要么后续也容易掉链子。

越是重要的问题，越需要高度的共识基础。

案例：谏逐客书

公元前237年，秦王政十年。

秦国发生了驱逐客卿的事情。所谓客卿，是六国来到秦国作为顾问、担任官职的人。

当时秦国宗室贵族，借韩国派水工修灌溉渠，图谋消耗秦的国力事件，游说秦王，认为客卿乃是秦国的安全威胁，说动秦王嬴政，下令驱逐一切客卿。

当时李斯也在驱逐之列。为了挽回这一局面，他写了《谏逐客书》。

臣闻吏议逐客，窃以为过矣。

昔缪公求士，西取由余于戎，东得百里奚于宛，迎蹇叔于宋，来丕豹、公孙支于晋。此五子者，不产于秦，而缪公用之，并国二十，遂霸西戎。孝公用商鞅之法，移风易俗，民以殷盛，国以富强，百姓乐用，诸侯亲服，获楚、魏之师，举地千里，至今治强。惠王用张仪之计，拔三川之地，西并巴、蜀，北收上郡，南取汉中，包九夷，制鄢、郢，东据成皋之险，割膏腴之壤，遂散六国之从，使之西面事秦，功施到今。昭王得范雎，废穰侯，逐华阳，强公室，杜私门，蚕食诸侯，使秦成帝业。【此四君者，皆以客之功。由此观之，客何负于秦哉！向使四君却客而不内，疏士而不用，是使国无富利之实而秦无强大之名也】。

今陛下致昆山之玉，有随、和之宝，垂明月之珠，服太阿之剑，乘纤离之马，建翠凤之旗，树灵鼍之鼓。此数宝者，秦不生一焉，而陛下说之，何也？必秦国之所生然后可，则是夜光之璧不饰朝廷，犀象之器不为玩好，郑、卫之女不充后宫，而骏良駃騠不实外厩，江南金锡不为用，西蜀丹青不为采。所以饰后宫，充下陈，娱心意，说耳目者，必出于秦然后可，则是宛珠之簪、傅玑之珥、阿缟之衣、锦绣之饰不进于前，而随俗雅化佳冶窈窕赵女不立于侧也。夫击瓮叩缶，弹筝搏髀，而歌呼呜呜快耳目者，真秦之声也；《郑》《卫》《桑间》《昭》《虞》《武》《象》者，异国之乐也。【今弃击瓮叩缶而就《郑》《卫》，退弹筝而取《昭》《虞》，若是者何也？快意当前，适观而已矣。今取人则不然，不问可否，不论曲直，非秦者去，为客者逐。然则是所重者在乎色、乐、珠玉，而所轻者在乎人民也。此非所以跨海内、制诸侯之术也。】

臣闻地广者粟多，国大者人众，兵强则士勇。是以太山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德。是以地无四方，民无异国，四时充美，鬼神降福，此五帝三王之所以无敌也。【今乃弃黔首以资敌国，却宾客以业诸侯，使天下之士退而不敢西向，裹足不入秦，此所谓“藉寇兵而赍盗粮”者也。】

【夫物不产于秦，可宝者多；士不产于秦，而愿忠者众。今逐客以资敌国，损民以益仇，内自虚而外树怨于诸侯，求国无危，不可得也。】

这篇文章逻辑清晰，举例详实，利弊分析透彻，堪称「说以利害」之经典。

大家注意我文中【】出来的部分，是利弊分析的观点总结。层层推进，一步一步建立共识。

首先分析历史，列举事实，指出秦国的强大，有赖于四君（四位客卿），进而得出结论，客卿不负于秦。进而指出，如果当时不任用这些客卿，那么「国无富利之实而秦无强大之名」。

分析了历史，接下来进入现状分析。指出秦王日常在生活方面，大量采用外国（秦国之外）的事物，例如珠宝、音乐、美女等，在这方面是兼收并蓄呀。

那为啥对客卿，就要不分青红皂白，一律驱逐呢？如果这样做，对比之下，就意味着「然则是所重者在乎色、乐、珠玉，而所轻者在乎人民也」。进一步指出「此非所以跨海内、制诸侯之术也」。

现状分析之后，进入未来预测，进一步讨论政策对将来的影响。可以归纳为最后一段的内容「夫物不产于秦，可宝者多；士不产于秦，而愿忠者众。今逐客以资敌国，损民以益仇，内自虚而外树怨于诸侯，求国无危，不可得也。」

历史分析、现状分析、未来分析，逻辑严谨脉络清晰。

从共识的角度，那就是先从历史达成共识（客卿价值）、然后进入现状的寻求共识、最后是未来预测（政策后果）的共识。撸了一圈之后，有效让秦王形成共识：要撤销政策。

各位想象如果你是秦王，看到这篇文章，头脑中会如何反应呢？

我的感觉是，看着一方面觉得很有才华，一方面一边读一边觉得「哎呀，挺有道理呀」、「貌似问题很严重」。

这篇文章，不仅仅是说服了秦王改变决定，而且很大程度改变了中国历史。

从此李斯脱颖而出，在秦国政治舞台上上升，影响了秦统一的大事件，成为中国大一统王朝的第一任丞相。

而《谏逐客书》，也成为千古名篇。

这里顺便提一下，文章第一句「臣闻吏议逐客，窃以为过矣。」这里面包含了一个非常重要的政治智慧。越是复杂的组织项目，这种政治智慧对销售成功就往往越重要。

各位读者，你能看出来，它背后的政治智慧是什么吗？

私情与公事

前面「触龙说赵太后」和「谏逐客书」，都是销售式对话的经典。

然而两者切入点，差异巨大。

本来送长安君入质齐国，是国事。但在这个问题上赵太后和大臣谈崩，于是触龙的切入点，是私情，是父母之爱子女，是私下谈话的形式。

而李斯的谏书，则是堂堂正正的书面公文，直接围绕国家利益展开对话。

很多销售有种误区，觉得只能私下拉人情、靠私人关系，否则没法做生意。

其实不是「没有私下关系人情，就没法做生意」，而是你没那个能力搞定公事，直接在办公室、会议室里直陈客户组织利益。

这件事情，李斯也是放逐对象。我们看他的格局很高，他没有单纯思考如何让自己避免放逐，而是直接陈书最高层，改变了整个政策走向。

作为销售，越往高阶发展，这种大格局越重要。

低阶与高阶

如何判断低阶销售与高阶销售？什么叫做往高阶发展？

一个常见的误区是，用赚了多少钱来判断。比如一些公司，有所谓百万、千万销售俱乐部。

这是一个非常肤浅的标准。

人类社会从古到今，大致都有大众群体和精英群体的划分。

那么，如何判断大众和精英呢？

最核心的标准，是影响力。

精英从个体层面，就具备对他所在群体的强大的影响力。而大众往往只能在群体聚集起来，才能产生大的影响力。

而销售作为「影响人」的工作，最终拼的也是影响力。所谓赚的钱，只是影响力所转化出来的一部分可见结果。

所以如果说一个人是顶尖销售，因为他赚了多少钱，我觉得你就要当心了，很可能层次太低。

这就像农民觉得皇帝要用金锄头，问题在于人家都是皇帝了，还用得着下地耕田吗？

这个世界上的顶尖销售，几乎所有人，都不是有销售头衔的。

例如李斯，是中国大一统王朝第一任丞相。一直到今天，中国的社会运作体系，可以说都有他当年留下的基础。

这种影响力的能量，根本就不是百万千万甚至亿万销售能比的。

他写那篇《谏逐客书》，改变了一项政策，建立了跟秦国CEO的密切关系，最终拿下了秦王这个大单，吞并了市场上各家竞争对手，产生了一统市场的巨无霸公司，可以说改变了中国历史。

从4代销售的角度，这个是高水平的医生，问题诊断透彻。

就从他写这盘文章体现的素质，你觉得你所看到的最优秀的销售人员，有这种思维水平吗？

顶尖的销售，可能是科学家、政治家、艺术家、思想家、企业家，就很少是这个那个公司的销售冠军。

大多数公司的销售冠军，通常最多也就在2.5的水平（一半好人一半医生）。

李世民说：「取法乎上得乎中，取法乎中得乎下」。

你的标准只是个中等的话，通常你最终就只能达到下游水平。

所以古人说「下期找高手，弄斧到班门」。

在「销售式对话」中，我选择了两篇古文经典，也是希望大家开始转变思维，真正跟顶尖的水平学销售对话，否则你那个眼界总是停留在逼单技巧啊啥的。

鲁迅说：「捣鬼有术、也有效，然而有限。以此成大事者，古来未有。」

销售技巧也是同样的道理。有术、有效，但非常有限，不足以让你成大事。要学，就学顶尖的。

很多销售会说，我很忙没时间啊。

正因为你忙，所以说明你水平太低搞不定，更要学高水平呀。

再说了，你少花时间（最好别花时间）在诸如抖音、今日头条这样的杀时间app上，多读经典，时间也就出来了。

你看张一鸣老师，虽然开发了抖音、头条，但他自己在公开场合都说「延迟满足」，说「一生碌碌无为的人,大多是因为没有延迟满足感。」

一个重视延迟满足的人，做了让用户沉迷于即时满足的产品……

他肯定不是自己产品的目标用户。

总之你是想学习张一鸣呢，还是想学习他的目标用户呢？

一流销售人员的3个标准

以前说什么样的女人是男人心目中的好太太，有3个标准：

下得厨房、上得厅堂、入得洞房

我觉得吧，这个倒是可以用来作为销售人员的标准。

  • 下得厨房：能够深入客户一线、搞定事情、有一线经验见识
  • 上得厅堂：有洞察力、有大格局，高屋建瓴、能控住大场面
  • 入得洞房：有娱乐性、情绪价值高

与诸君共勉。

第二十一章：解决问题式对话

解决问题式对话的关键：发展

色狼式的销售，忙于解决自己的问题，强烈推销；好人式的销售，忙于解决客户的问题，满足要求。

他们花了很多时间解决问题，甚至疲于奔命，但是还是没搞定，因为没有把握关键所在，停留在表面上。

前面我们谈到，分享式对话的关键，在「下切」；娱乐式对话的关键，在「挑战」；销售式对话的关键，在「共识」。

而解决问题式对话的关键，是「发展」。

共产党讲「只有发展才能解决问题」。

我们看待事物，有「人」和「事」两个视角。

多数人在解决问题的时候，仅仅看到的事的推进，想要搞定问题达成目的。

然而为什么你反复解决问题，搞不定呢？因为更大的根源，在「人」的层面。

例如你认识水平低，缺乏对事情的洞察力，头疼医头脚疼医脚；或者推动事情需要同事、客户的支持帮助，但他们对这个问题缺乏兴趣。

要解决「事的推进」，往往就需要「人和关系的发展」。

大多数人以静态的眼光来解决问题，停留在今天的人的水平、关系水平。

就像好人满足客户各种要求，问题在于，你从来没有建立起对客户问题的洞察力，自己就是半罐水甚至空瓶子，再满足又怎么样呢？

色狼天天想要搞定客户，但跟客户的关系非常浅，连对方基本的想法都不清楚，那你如何解决呢？

看上去忙的要死，但可能也就是996社畜。

用发展的视角来解决问题

要高效解决问题，就需要以发展的视角来指导自己，关注人与关系的发展，在此基础上推动事情、实现问题的解决。

如何理解这句话呢？可以粗略从如下范畴思考：

1）要首先发展自己，建立对事情的深度理解

问题越是复杂，就越需要理解清楚搞透彻，才能设计简洁高效的解决措施。

爱因斯塔说过一句话，大意是「如果给我1小时，来解决一个生死攸关的问题。那么我会花55分钟搞清楚这个问题，然后5分钟足以解决之。」

多数人是反过来了，面对复杂问题，他们可能只有3分钟尝试去思考理解这个问题，然后发现自己搞不清楚。要么直接放弃，要么就强行拱，想要解决之。

于是最后，他们可能花了300分钟，来强行解决问题，还没搞定。甚至可能因此产生一堆烂摊子，再花500分钟应对残局。

但是如果你建议他们花1小时甚至哪怕10分钟，去理解一下问题，比如调研客户的日常运作情况，他们可能就不耐烦的说「太忙了哪里有时间干这个」。

所以爱因斯坦又说：「疯狂，是做同样的事情，期待不同的结果。」

例如色狼销售，四处碰壁，效率很低，但是还是反复的「要坚持、要努力打动客户」，这种属于爱因斯坦定义的疯狂。

越急于搞定，越搞不定。

要理解，那就需要发展自己，例如调查研究学习，提高经验知识水平。

2）为了理解复杂问题，要发展关系

要理解复杂问题，往往就需要发展出新的关系。例如引入同事、客户的意见、认识客户不同部门、不同层次的人，了解他们的运作、担忧、期望等。

3）复杂问题的洞察和解决需要高水平协同、群策群力，这更需要人和关系的发展

对于复杂、高挑战性的问题，是需要群策群力、依靠群体智慧和主动性来解决的，超越了任何一个人的单一能力。

这需要高度的群体共识、协作水平，这样一群人之间，需要有关系基础，甚至也需要有经验、知识的升级，以及共同目标、方向的清晰，这往往也需要在发展层面来应对。

否则很容易变成面对问题，一群人互相扯皮、或者尽管都很努力但就是能力有限，三个臭皮匠还是臭皮匠。

4）人和关系的发展，很大程度要依靠科技

科技是人类的延伸。人和关系的发展，需要思考利用科技作为支撑。例如高效的协作沟通工具。

5）找对人和推动事

在很多事情，其实可能你的问题解决不了、事情解决不了，简单的就是没找对人、关系不到位。所以这种，还是需要靠发展关系解决。

但在此之前，你可能是需要发展出对事情局面的理解，搞清楚到底谁是正确的人。

而要做到这一点，往往又需要关系，例如客户内部有向导，愿意分享给你信息和见解。

6）思维：不是一个人直接搞定问题，而是组织协同来解决问题

当问题复杂超出我们自身的能力范围，很多时候解决问题，并不是靠我们直接搞定。而是我们能够组织起一群人，形成群体力量，共同来解决问题。

那么解决问题的关键，就是发展出这样的一个群体。

这就像中国共产党，要救亡图存干革命，并不是朱毛周这样的几个人，他们全靠自己搞定。而是发展共产党和军队，团结中国人民，形成强力的共同协作，来解决问题。

在复杂的B2B销售中，经常会发现这种「靠单个人哪怕企业老板都不能搞定，一定要依靠群体来搞定问题推动事情」的事情。这时候销售人员的一个重要角色，就是来推动群策群力的发展。

本章案例：JA上外的求职公益教育项目

关于解决问题式对话，对于复杂的问题，最终往往都会成为一个跨越多人的、或大或小的项目形式的存在。

因此本章我也选择一个项目的案例，结合大背景来跟各位分享其中的解决问题式对话思路、知识点等，从而帮助你理解。

这个项目我是2008年，参加的国际青年成就（JA），在上海外国语大学，跟学生开展的求职公益教育。

国际青年成就（Junior Achievement，JA），是一家教育方向的公益组织。当时他们在企业中招募志愿者，去学校跟学生做分享交流。

我参加了他们的职业启航课程（Career Go，CG）。课程的运作模式是这样的：

1）每年春秋两季开班

2）在春秋两季开班之前，首先会招募从企业中招聘志愿者，因为在和学生的交流中，有类似于顾问的角色了）

3）对于新加入的志愿者，要参加一个半天的基础培训

4）志愿者报名，选择学校，每个项目5-6名志愿者

为了保证质量，通常JA会做安排，让一个课程项目中，包含新老志愿者，而不全是新人

5）每个课程项目，就形成了志愿者团队，会有一个志愿者担当team leader，作为组织协调人

6）接下来在team leader协调下，志愿者团队集体协商课程的安排，完成课程的交付

对于课程，JA提供一套5个模块的教材，对应5周的课程，同时提供教学PPT。

教材是供参考的，因此每个志愿者的团队，还是需要一起来协商、组织，把课程交付掉。

我当时申请了他们那学期，在上外的课程项目的team leader，也就负责了志愿者团队的组织协调。

那时候我已经参加过了几次项目，对于这种课程应该如何做到更高质量，也有自己的思考，因此也是来承担team leader的角色，也是想要尝试把自己的想法更好的落实。

当然，team leader其实是负责组织协调，并没有特别的权力。能把自己的想法落实多少，还是要靠非权力的影响力。

10月1日：来自Amy的问候

在10月1日，我收到了来自Amy的邮件。

Amy是这个项目中，学生志愿者的负责人。

解释一下对于项目，一方面有5-6位来自企业的志愿者，负责跟学生的分享、交流、组织交付课程等（JA称为企业顾问）；另外一方面，在学生中也会有志愿者团队，来做诸如宣传招募、学生组织等一系列事情。Amy，就是学生志愿者团队的负责人，负责在学校中落地这次课程。

标题：Welcome you from JA SISU 发件人：Amy To：企业顾问团队

亲爱的顾问们：

我是本次上外CG课程的PM AA（Amy）。前几天我收到了JA办公室发来的这次课程顾问的名单.

这是一张我期盼了很久的名单。我要替上外所有的学员们感谢你们的参与。你们对学员们很重要，对我们也很重要。能拥有这样强大的顾问团队，上外的学生真的很幸运。

目前，我们校园团队正在积极地准备十一以后的学员招募，预计10.8就能确定最后的学员名单。

到时，我们会对每个学员进行问卷调查，尽可能的将他们的需求反应给你们。

上外课程的上课时间是：10.19--11.16 星期日下午13：30--17：00

在正式开课之前，按照惯例，我们需要开一个见面会，互相沟通以确定课程的细节。见面会的时间，

地点我们稍后再沟通。应该是在正式开课的一周前。

如果顾问们对本次课程有任何疑问可以随时与我沟通。希望这次我们能沟通顺畅。

最后，祝大家快乐的度过剩下的宝贵的国庆假日。

这封邮件写的很清晰简洁，首先自我介绍，然后表达感受，肯定认同企业顾问的重要性，表达欢迎，非常正面的态度。

然后分享进度状况、以及接下来的行动计划。

在解决问题式沟通中，少不了信息传达。这种类型的沟通，需要简明扼要。

注意文字虽然不多，但是信息细节到位精准、用数字描述。例如：

  • 我们校园团队正在积极地准备十一以后的学员招募，【预计10.8】就能确定最后的学员名单。
  • 上外课程的上课时间是：【10.19--11.16】 星期日下午13：30--17：00
  • 地点我们稍后再沟通。应该是在【正式开课的一周前】。

这种精准简洁的沟通能力，是职场人士所需要的。

调研、调研、调研

在Amy的邮件中，有这样一句话：

到时，我们会对每个学员进行问卷调查，尽可能的将他们的需求反应给你们。

这是一个非常好的信号，他们会做调研，并且会把需求反应过来。

毛选说「没有调查就没有发言权」。

调研基础又重要，这个道理谁都知道。但现实工作中，多数时候人们更习惯于拍脑袋、凭感觉，很少有人、公司真正重视调研，把调研落到实处，并且作为自己的决策行动的前提的。

能做到这一点，大多数时候，你已经领先于95%的销售和竞争对手了。就这么简单。

10月1日：约Amy1对1的交流

在收到Amy的邮件后，我准备约她1对1的交流。最好是面谈，或者电话也行（考虑到国庆假期）。

从推动事情的角度，这是去调查了解她的想法、讨论项目的目标和思路、规划接下来的行动。

从发展人和关系的角度，Amy是项目中的关键人，我也需要去了解她这个人，以及建立关系。整个项目中我们的合作都是至关重要的。

而且，我已经有了一些如何运作这个项目的构想。我也需要跟她讨论交流，看她的想法，看能否在多大程度形成共识。

在当天我就回复她的邮件。

Amy您好

谢谢您的信息。 我是徐强，这次上外JA的志愿者小组长。很高兴与您合作。

在您们开始对学生做问卷调查/企业志愿者会议之前，我想与您电话或者face to face交流（如果面谈的话，我可以到上外）。

主要是关于如下一些问题，不知道您是否方便？

1）你们给学生的问卷（如果方便的话，是否能够将问卷模板发给我？）
2）以往上外JA CG课程学生的反馈
3）从你们的角度，对于志愿者方面课程实施的建议
4）讨论本次JA课程的安排

在上面邮件列出的4个问题，3个都是调研相关的。

第一个，是因为她说他们将会对学生进行问卷调研，因此我想先看一下调研的问题，可能把自己感兴趣的加上去。

第二个，是想调研以往他们的学生反馈历史数据，从而作为参考。

第三个，是调研Amy和他们学生志愿者团队，对课程的构想。

毛泽东在《反对本本主义》中说：

你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地「想办法」，「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。

所以毛泽东讲「调研是十月怀胎，解决问题是一朝分娩」、「调研就是解决问题」。

10月2日：起草课程项目计划框架

在发送了邀约邮件之后，我开始起草项目的计划框架。

在跟Amy的会谈中，一方面我要了解她的看法、以及以前的课程运作情况，一方面我也要有一个基本的项目构想框架，作为讨论的基础。

在解决问题、达成目标导向的对话中，「有整体框架、持续打磨整体框架、补充细节」是至关重要的事情。经常可以看到，面对问题，一群人缺乏一个清晰的框架指引，各自为政，陷入各种细节，难以把握全局。

当时我开始写文档，标题为「上外JA职业发展课程——课程目标与设计」。我准备在这个文档建立框架雏形，然后后续随着讨论来完善。

文档的大纲如下：

摘要部分的内容：

  • 课程的质量很大程度上取决于对于课程目标与方法的关注;
  • 相比信息/知识/技巧,思维方式对人更有决定性的影响;
  • 如果我们能够在课程中,帮助学生树立积极主动和关注价值的思维方式,将会对他们产生长
  • 远而深刻的影响;
  • 摆脱一些传统教育观念的束缚,运用学习者为中心(learner-centric)的理念与方法来设计和
  • 实施课程;
  • 三条线的课程结构:周日课堂、在线交流与学生项目

前言部分的内容：

上外 JA 职业发展课程(Career Go)，本学期将从 10.19 开始。

一个课程的成败,很大程度上取决于课程之前的准备。而在准备过程中,往往被人们所忽略,而又至关重要的两个方面,是关于课程的目标,以及适合目标的方法。

如果我们能够对于课程的目标和方法,在开课之前就进行深入的思考和准备。我们就更有可能提升课程的质量,对于参与者产生更为积极和深远的影响。

在此文中,围绕「目标」与「方法」,我们将会围绕如下四个问题进行探讨:

如何评估我们课程的质量? 我们能够在哪些方面,对学生产生影响? 什么能够对学生产生更为深远的影响? 我们如何能够让课程产生更为深远的影响?

具体的思考方向，就是围绕这4方面展开了。

解决问题：写下你的思考框架

解决任何稍微有点复杂的问题，我觉得一个基本的习惯就是，要写下你的思考、规划的框架。

这个框架可以不完善，但一定要写。

因为重要问题的解决，首先需要的是高质量的思考，而不是鲁莽的行动。

在工作中有一个普遍的迷思，就是事情没搞定，就觉得「缺乏执行力」。其实大多数时候，不是执行力不行，而是你的思考欠缺，没有把事情搞清楚，违背规律，自然低效。

写下来这个过程，会逼迫你开始去思考，形成相对条理性的基础框架。哪怕不完善，那也是非常好的开始。

而且一旦写下来，就有了可见的成果。无论是自己要后续反思、改进，还是跟他人分享交流，也就有了基础。

尤其是在多人协同的场景中，如果仅靠口头交流，很难形成清晰的共识。书面文档是至关重要的高效沟通手段。

在构思框架时，推荐「幕布」，一个大纲化的笔记软件，有网页版和app，你可以用多层次大纲的形式写下自己的思考，清晰易于查看、修改，也不至于沉湎于太多细节。

顺便说一下，我发现职场中很多人优秀，也上进，执行能力强，看上去能搞定事情，很受重视。然而他们到一定层次就是很难突破。

这里一个问题就是，往往他们更善于管理自己的行动，例如有清晰的行动计划、纪律性强。待办事项都写的清清楚楚，处理得紧紧有条，完成一项划掉一项。

他们在行动事项上，有一个规划->执行->反馈的流程。

然而他们并不会用管理待办事项的方式，去管理自己的沟通和思考。没有意识到，自己也需要让沟通和思考沉淀下来，可以看到、反思、改进。

也就是说，他们对沟通和思考质量的管理，是欠缺的。

所以最终他们的思维能力、沟通水平可能就停留在某个层次，难以升级。

10月2日：规划与Amy面谈议程

同时，我也规划思考跟Amy会谈的议程。核心议题和初略时间如下：

  1. 了解Amy在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟）
  2. 分享我在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟）
  3. 在1、2的基础上，讨论交流彼此的想法、尤其是项目的质量标准、优先级（30分钟）
  4. 讨论下一步的关键思路和行动（30分钟）

注意这里前面的两个部分，第一部分以Amy的分享驱动，第二部分则是我的分享驱动。相对来说，整体是一个人说、另外一个人听、问的状态。

也就是首先有充分的时间，让大家听彼此的信息、想法。掌握基本的信息。

然后进入更互动的讨论环节，这样才有讨论基础。

最后才是做出决策。

从4类对话的角度，第一和第二，更倾向于单纯的分享式对话。第三步分享和解决问题共存，第四步更加收敛，形成决议。

这个流程说上去很简单，但我发现现实中，在解决问题式对话中，普遍存在前期分享不充分的问题，参与者都没有充分的信息交流、头脑碰撞，就在做出决策。

大多数会议，往往把「信息交流」、「头脑风暴」和「判断决策」混杂在一起，前两件事情没做好就急忙进入第三步。

10月4日：与Amy的面谈

在4号，我在上外与Amy进行了面谈。

基本上按照规划的流程展开。

其中一个需要分享的点。

我跟人谈事情，通常会问一个问题：「为什么你会来做这件事情？是什么因素触发的？」

也就是要了解动机。这样才容易判断对方的关注点。

就从我做JA项目的角度，认识的学生志愿者，有些可能是要积累经验，有些可能是要结识企业的人，有些可能是觉得有趣，都有。

我问Amy 「为什么你要来负责CG项目呢？」

她说前一年她作为学生志愿者参加了JA项目（但不是负责人），她觉得体验不够好，更像传统课堂那种比较沉闷的氛围。她觉得应该有更好的互动和可能性，于是就想自己来负责项目，去看能不能做出新的东西出来。

然后到了我的分享时间，我就跟她聊我做JA项目的几年，也觉得经历过的项目，质量不同，有时候也有跟她类似的感受，就是觉得还是传统课堂灌输性质的。

我也在思考什么样的教育是更好的，觉得可能落到CG项目上，应该是能够让大家形成新的思维方式，有主动精神、去关注价值的创造。而求职或者职业发展经验、对职场的一些认识，可能反而是帮助大家去思考、感受的途径。

在传统的教育中，更聚焦于老师讲了什么。而高质量的教育，应该围绕同学的改变来展开。

为此我也谈了我的「三线并进」的想法，除了课堂之外，还有学生项目和在线讨论。

学生项目是让同学们选择想要研究了解的职业主题，形成小组来共同调查研究，产生调研报告最后进行分享交流。

这样让同学们有更多的锻炼机会、去思考、去学习如何做调查研究，如何协作，而企业顾问作为他们的支持者（真的是一个顾问角色），来帮助他们。

另外因为每周日的课堂有任务，而且志愿者也都是日常要工作，那时候我也考虑建立一个在线交流的论坛之类。这样推动更好的沟通。

Amy听了觉得想法挺好，觉得这也是她想要的，强烈的支持。在大方向上，我们达成了高度共识。

这样，无论是从关系层面，还是推动事情层面，都迈出了一大步。

回到沟通的问题，通常我要解决问题，大致遵循why、what、how的逻辑。先了解为什么，明确做事情的动机和期望，才往下走。

而大多数人，习惯于从what甚至how开始，急于快速搞定，结果欲速而不达。例如你可能跟对方在动机、期望上存在关键分歧，甚至都不知道。这是需要注意的。

10月5日：规划志愿者见面会议程

在与Amy会谈之后，我开始规划志愿者见面会的议程。

这次见面会至关重要，大家此前从来没有见过面，而接下来课程就要启动，而且因为志愿者日常都要工作还有人频繁出差，除了周末课程，很难日常碰头。因此我希望通过这次会面，达成几个目标：

  • 让大家有彼此的相互了解、发展建立初步的关系，从而为后续协作打下基础
  • 从一开始，建立一个正面、愉悦、支持性的群体气氛
  • 了解不同的志愿者参加项目的动机、期望、对自己在课程中角色的认知
  • 明确5周课程，每周课程的负责人是谁，明确整体分工
  • 获得志愿者的支持，把学生项目和在线讨论落实（如果精力不允许，争取学生项目落实。因为这两个项目，超出最早JA课程的范围，需要志愿者额外的投入时间，因此必须他们的同意）

基于这些目标，我开始制定议程，大致如下：

  1. 每位志愿者的自我介绍（职业背景、兴趣、JA的经验、为什么参加JA报名这个项目）
  2. 每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么
  3. Amy的分享：课程节点安排、注意事项、同学们对志愿者的期望
  4. 我的分享：关于项目的构想
  5. 讨论与决议：5周课程的负责人分工
  6. 讨论与决议：学生项目与在线讨论是否进行
  7. 其它大家觉得需要讨论的事情

在《高效能人士的7个习惯》中，有一个习惯叫做「以终为始」，就是先想清楚你想要的结果是什么，然后反过来规划你的行动。

在这里，我先写下来我的目标（也就是期望结果），然后再规划议程（如何达成这个结果）。这也是以终为始的具体化。

这种习惯，本质上就是你做事情之前，先想清楚自己要啥，目的明确，这样解决问题才高效。要思考、要用脑。

反过来，很多人看上去忙碌，但目的不清晰。就像开会，可能只有一个模糊的想法，开到哪里算哪里。

另外从4类对话来说，可以看到，在前面几个部分，都是分享驱动的，后面才是判断决策。

不同的观点本身也是一种共识

问题越复杂，协作水平对于解决问题、达成目标往往就越重要。

而高水平的协作，源于群体成员，有高度的共识。

例如对目标、任务的明确、做事的方式、事情的背景、参与者的立场与风格等。

因此解决问题式对话，中间不可避免的，要有大量的分享交流对话，来提升共识。

要注意的是，共识并不一定是大家一致同意的内容，不同的观点也可能是共识。

例如前面规划议程的2：每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么。

可能每个参与者，他们的想法是不一样的，也未必完全赞同他人的想法。但至少经过这一步，他们理解了同伴们看待课程的角度，也就有了共同的新知识。

这样将来也就更容易理解，其他人做事情的出发点。同时也可能我们在理解不同人的视角基础上，融合出更高水平的课程。

因此在解决问题式对话中，让大家充分把不同的观点呈现出来，也非常重要，而非一味强调要「保持一致」。

要求同存异。

让分歧尽早暴露在早期

我有朋友做猎头培训。

他有一个经验，教猎头如何提高推送成功率。

就是在早期，当拿到招聘需求之后，不要马上去找人。而是跟客户内部相关人，例如用人经理、用人经理的老板、HR等，让他们分别说出认为这个职位，最重要的3个招聘要求，只许说最重要的3条。

然后呢，让大家来对一下，彼此的招聘核心标准是否一致，往往就发现可能大家存在很大分歧。

好啦，这就意味着他们对这个职位观点，有不同的观点。那就让他们首先内部讨论，互相交流往往能产生更好的认识。这样最后拿到的招聘需求，就更靠谱。

面的猎头推了半天，前面的人过了，后面的人否了。可能是一开始大家认知就不同。

早期暴露分歧，反而更好的让大家交流学习，推动了共识的形成和强化。这是在群策群力中，非常重要的一点。

分歧本身，就是非常重要的信息。

「尽早充分暴露分歧以高效解决问题、发展关系」，这是一个基本的做事思路，但它是反常识的。

因为大多数人，为了解决问题达成目的，往往要掩盖不同的观点差异、立场差异等，想要强行突破。

这种掩盖意味着在做事的早期，大家就缺乏对信息的充分掌握、彼此的了解，在需要群策群力才能保障结果的条件下，最终会在后果体现出来。

所以，如果你想非常快的推进事情解决问题，有些时候就需要有意识的加快信息流动速度、让群体看到彼此的分析所在，从而加速共识形成。

要做到这一点，大家需要有基本的安全感，以及你用正面的态度看待分歧争议，融入到判断决策中。

落实到沟通上，你需要有提前的规划，一步一步的让大家分享观点、理解差异、形成共识。

10月6日：分享项目构想给志愿者

在10月6日，我发送邮件给志愿者团队，分享目前的进展，以及关于项目的构想。作为开会之前的准备。

如果有兴趣的，可以提前阅读了解。同时也部分的，为项目方向打下一个基调。

标题：上外CG：项目进展更新、课程目标与设计构想 发件人：John 收件人：企业志愿者团队

Hi 大家好

在国庆期间，我与校园团队的负责人Amy碰了头，讨论了关于CG项目的一些相关问题。

主要是几个方面：

1）往届上外CG课程的状况
2）从学生团队的角度，对于课程的建议
3）本次课程的目标
4）本次课程的计划
5）如何提高课程质量

关于这些问题，我们将在志愿者碰头会上详细讨论。为了方便大家的了解，对于本次课程目标和设计的一些想法，我也大概写了下来，在附件中（由于时间关系，并不完全），共大家参考，也希望能够与大家做进一步交流。

全文要点如下：

1）课程的质量很大程度上取决于对于课程目标与方法的关注；
2）相比信息/知识/技巧，思维方式对人更有决定性的影响；
3）如果我们能够在课程中，帮助学生树立积极主动和关注价值的思维方式，将会对他们产生长远而深刻的影响；
4）摆脱一些传统教育观念的束缚，运用学习者为中心（learner-centric）的理念与方法来设计和实施课程；
5）三条线的课程结构：周日课堂、在线交流与学生项目

同时邮件中，也放上了附件：上外JA职业发展课程——课程目标与设计.pdf。

简洁表达：1-15法则

在解决问题的过程中，涉及到信息传达类的沟通。这种沟通的要点，是简洁清晰。

如何判断你达到了这一点呢？我有一个「1-15」法则。

所谓1-15法则，是指如果书面邮件沟通的话，那么：

  • 标题：1秒钟，读者清楚的知道你的核心主题是什么
  • 内容：15秒内，读者能清晰的了解内容要点、逻辑结构

例如前面的邮件，标题「上外CG：项目进展更新、课程目标与设计构想」，读者一秒就知道邮件干嘛的了。

然后看内容，第一部分是项目进展更新、第二部分是课程目标与设计构想要点。

两个部分分别有一个列表，清晰一目了然。

扫描一眼邮件，15秒内也就可以把内容要点、逻辑结构搞清楚了。

对于第二部分，详细的内容还提供了附件pdf文档，读者如果有兴趣，可以点开pdf阅读。

这样的呈现方式、清晰、简洁、有层次感。

附件：文档中1-15法则的应用

在邮件中，我附上了PDF文件：上外JA职业发展课程——课程目标与设计。

这个文件的第一页如下：

这个文件，也是1-15法则的应用。

首先打开第一秒（甚至不用打开，直接看文件标题）：上外JA职业发展课程——课程目标与设计，这就是主题。

然后第一页，标题之下就是大纲（文章的逻辑结构），大纲后面是摘要（内容要点）。

这样对于读者来说，前15秒就能领会核心内容。感兴趣的话，也可以继续看下去。

沟通中的服务心态

像这种信息传达类的沟通，要做好，是需要有服务心态的。

就是要想着怎么更好的能服务好对方。

我们传达出去，是希望对方能高效理解。那如何帮助对方实现这一目标呢？

定义15秒这个概念，也就是从效率上来追求服务质量。

而要有效理解，那么就需要把握要点、逻辑框架。

从这一点出发，我们就需要第一时间，清晰呈现给对方上述内容。而且格式上，也要围绕这个目标服务。

例如使用列表格式来有效突出并列条目、大字体显示标题等，使关键信息、逻辑结构一目了然。

10月7日：确定见面会地点

我跟志愿者确认了会面时间，在10月11日（周六）下午两点。当天天气预报是晴天。

然后就着手选择地点。

关于地点的选择，我有几个考虑：

  • 市中心区域交通便利，这样大家都方便
  • 相对开放式的环境，容易让人放松，利于交流分享
  • 最好是室外空间，接近绿色植物或者在植物环境中，大家可以晒点太阳聊聊

10月中旬的上海，是一年当中室外感受非常好的季节。

基于这几点，我选择了南京西路人民公园旁边的星巴克。那里二楼楼顶有室外空间，因为在人民公园边上，旁边就是公园植物，看过去就是公园，空气也比较好。

而且，虽然那天我可以早点去占位置，但万一没位置，还有替代方案，那就是直接到人民公园找个草地大家聊聊。

有了这个考量，我还特意去人民公园星巴克踩了点。虽然以前去过，但是二楼我没呆过（只是上去看过，发现人太多就下来了）。

于是我去感受了一下二楼的感觉，觉得还不错。

我还会想象一下，当天会面会大家怎么坐、如何聊，头脑里大致模拟演练一下关键环节，思考可能会有什么问题。

然后走到人民公园逛了一圈，思考如果要在公园里面讨论，哪个地方是比较适合的。

顺便开了两把碰碰车。

当时玩过几个公园的碰碰车，觉得人民公园的是最好的。一方面碰撞力度强（有些地方碰得不够），另外人民公园人流量大，所以碰碰车容易漫长，经常是排队的。这样人多撞起来有感觉。另外的一些公园，没那么多人。

然后我想，如果开完会大家有兴趣，可以带大家来开个碰碰车啥的，当然这个要看情况，看沟通氛围到这个状态没有。

另外星巴克对面，穿过马路大概100米，还有家咖啡店，那个地方人比较少、安静。也可以作为天气万一不好的备选。

谈恋爱情绪氛围很重要。其实解决问题也是一样的，尤其是复杂问题。例如大家上来没见面、情绪紧张有不安全感，就谈工作分配，很难搞定。

因此做解决问题对话，你也需要思考，为了解决问题，需要的情绪氛围是什么？如何创造这样的情绪氛围。

另外，本身这次见面会，也是在发展团队成员的关系。而我们的关系的判断，很多时候就是凭跟他人交往的那种感觉。

因此在第一次见面中，创造出轻松、愉悦、协作的感觉，非常重要。

10月11日：见面会

周六是个好天气。

我大概1点20到了星巴克，占了座。

阳光、微风、绿树。

找个椅子坐下来，等着大家陆续到场。

寒暄之后，整体来说按照规划的议程推进。

在第二步「每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么」。不同的人给出了不同的想法，包括诸如：

  • 思维能力
  • 资源
  • 工作经验与建议
  • 职业生涯的概念与整体图景
  • 简历面试方法

其实这里可以看到，不同的人，对于课程的预期，他们想要提供的价值，是有差异的。了解这些差异，对于达成项目构想的共识、高效分工、发挥每个人的特长很重要。

例如后续各个课程模块，谁来负责分享等，就跟不同人想要带来的东西，有很大关系。

10月11日：饭局

谈完事情也是4点多5点了，就问大家晚上有事吗，要不要一块吃饭。

多数人赞成吃饭，于是就找了个地方开始饭局。

啊，组织饭局，这个也是非常有技术含量的事情。

大致来说，我觉得饭局分为两种：

  • 为少数人服务的
  • 为多数人所有人服务的

为少数人服务的，比如生日宴会，可能中心就是寿星。

在商业场景，为少数人服务的饭局，一不留神就容易走向异化，就是围绕有权力高地位的人。比如一个饭局，大家为了让领导开心满意各种逢迎，反过来甚至其他人可能就称为工具。比如地位低的要给高地位的敬酒等等，带着有形无形的权力特征。

而为所有人服务的饭局，则是要考虑所有参与者的体验和价值感。

志愿者见面会后的饭局，就是后一种。核心是让志愿者们觉得开心，互相建立更好的关系，这样也为后续的团队合作，奠定关系基础。

毕竟在见面会上，大家更多的还是在围绕项目展开，饭局更为轻松。

因此饭局要争取让大家都觉得开心。

要让大家努力干活，先让大家爽啊。

这里突然想起一件事情，好啦，我要开始吐槽模式了。

那是2005年的时候，我在微软，部门换了个新老板。

当时部门搞团建，以前团建就是大家吃和玩。

这次计划就是到汤山泡温泉，2天的行程。

新老板说，不能光玩，既然团队建设，那就要有教育意义啊。

于是老板加了一个内容：参观中山陵……

那时候还没有高铁。我们第一天早上出发，从上海到南京。然后呢，做公交车从南京到汤山。

为啥坐公交车呢，因为经费不够呀哈哈哈。

我本来以为坐30分钟左右就到了，后来发现不对，我靠一路经过广大农村，大概开了2个小时。

到了汤山都是下午3点了。然后大家宾馆入住什么的。泡个温泉，晚上稍微打会牌就要睡觉。

因为第二天早上要早起，还要到南京去参——观——中——山——陵。

我靠，本来可以打牌打到深夜，早上大睡一觉，再吃点东西，然后舒服的回上海。

搞得第二天早上7点起床，我上班还都是8点半起来呢。

我跟同事吐槽，同事说，你看，以前老板都知道，平时大家干活辛苦，团建要让大家爽。新老板觉得让人爽是不重要的，搞个团建都要我们有教育意义哈哈哈。

话题扯回来，作为销售一定要有观念，让人爽这件事情，非常重要。情绪价值是一种基础的价值。

那么到饭局上，如何让人开心呢？有三点：

  1. 舒适感
  2. 参与感
  3. 收获感

最基本的，是舒适感。

所谓舒适感，核心原则，是一个人可以做自己。

比如有些人不喜欢喝酒应酬，那么如果饭局是这种氛围驱动，他可能就会不那么舒适。有些人不喜欢讲话但在意热闹气氛，如果饭局冷场，他可能觉得不对劲，要么被迫找话题，要么忍受冷场的尴尬。

因此一个饭局，需要有一个舒适的氛围，让人们可以be themselves。是一种尊重每个人自由的规则。

而参与感，则是他们要融入到饭局中，无论是主动的交流，还是倾听，或者单纯的感受饭局的气氛，他们会觉得自己是饭局的一部分，有参与，而不是喧闹的人群中孤单的存在。

最后是收获感，这可能包括觉得有趣，也可能是建立新的关系例如人脉，学到新的资讯知识、解决了某个问题，等等。

具体怎么做到三点呢？

这本身就是一个挺有技术含量的事情了。基于篇幅限制，分享一个基本思路。

其实饭局，就是一个典型的需要群策群力的协作项目。大家都能加入其中，并且有所收获。

既然是协作，那么「形成共识」就是关键。

比如饭局的大尴尬，没话可聊，为啥呢？没有找到共同话题，这就是缺乏共识。

因此饭局的过程，可以说是推动共识的发现、交流、深化、再发现的过程。

我当时组织饭局，一般上来会让大家做个1分钟自我介绍，包含如下内容：

  • 姓名
  • 职业
  • 三个兴趣爱好
  • 星座

职业、三个兴趣爱好、星座，其实都是让大家来找共识的。

比如共同的爱好、相关的职业、以及共同的星座。

而且星座这个话题，本身就是很多人的共识。如果饭局当中女性在50%左右，通常单纯星座这个话题，部分人就可以破冰愉快的聊起来。

有这个氛围垫底，那剩下相对也容易很多。

那么作为饭局的组织者，我需要做的事情，核心在于「引爆共识」，也就是让大家能够形成共识聊到一块去，更多的让大家发挥和形成对话。

要做到这一点，你需要有对话题的规划、储备，需要知道什么样的常见话题，是容易形成共识的。而且相对也容易形成轻松愉快的氛围，而不是导致争吵、辩论甚至人身攻击。

据说很早以前IBM培训销售人员，在跟大客户吃饭之前，会填一张表，其中是话题的流程。

这就是把饭局也当成一个沟通项目了，寻求共识（引出话题）、深化共识（看能不能聊的愉快有共鸣）、再寻求共识（新的话题）。

这里的共识不一定是大家要达成什么主张，而是有共同的知识经验基础，能聊下去。

谈到这里，大家如果回头再思考星座大师的沟通，她也是从星座这个普遍兴趣入手，包含了很多其它共识性的主题（例如领导力、人物八卦、商业故事、人际关系）。

我从星座大师那里学到的一点，就是要能够在常用话题上有储备，并且关键时刻自己能够顶上去，引导话题、激发大家的讨论交流、带动气氛，然后退居二线。

有些像谈话类节目主持人的角色。

那么到底有哪些常用话题呢？有些主题可能是通用的，而另外一些，不同目标群体的兴趣不一样。

这个大家可以自行整理，我随便列一些想到的：

  • 人物八卦
  • 人际关系
  • 饮食男女
  • 健康保健
  • 休闲娱乐
  • 体育竞技
  • 服饰搭配
  • 子女教育
  • 金融理财
  • 信息科技
  • 风水星座

你也需要在一些主题上形成自己的专业性、有知识、有故事，这些都是谈资。

前面谈到，饭局就是个群体项目，要群策群力。你也要观察和思考，每个人的特征和他们的角色。

有些人有话题、有些人爱表现会贡献笑点、有些人会做服务比如让服务员加水之类，还有人乐于买单。

你怎么让每个人可以更好的发挥、最终形成融洽的饭局氛围呢？

10月11日：邮件总结见面会产出

饭局结束回到家，我总结见面会的核心产出，发送邮件给团队。

标题：上外CG：第一堂课的行动计划与课程计划 发件人：John 收件人：志愿者团队

Hi 大家好

很高兴今天与大家的交流。 关于第一堂课，相关行动计划和课程规划如下。如果有什么遗漏和补充，请回复，谢谢。

1）行动计划

2）课程计划

关于这封邮件，有两个细节分享。

第一个是行动计划，可以看到每一个行动项，都有相关的负责人（落实到人）、截止日期（落实到时间）、产出（落实到具体产出成果）。

这样才能确保落实。

其实上面这个解释，我觉得好像都太简单了，应该是常识。

但话说回来，大多数公司貌似开会，很多时候都是扯半天，就没啥落实到人的行动，因此还得说。

第二个是第一堂课的课程计划。

注意其中主题和时间长度部分，都把二级的纲要前面加上了空格，这样层次结构一目了然。

这也是服务于15秒让读者清晰把握整体信息。

10月13日：关于学生项目学生感兴趣的话题

在10月11日的见面会上，我的学生项目的提议得到了通过。

前面介绍过「学生项目」的构想：

学生项目是让同学们选择想要研究了解的职业主题，形成小组来共同调查研究，产生调研报告最后进行分享交流。

这样让同学们有更多的锻炼机会、去思考、去学习如何做调查研究，如何协作，而企业顾问作为他们的支持者（真的是一个顾问角色），来帮助他们。

这个项目要执行，就需要有人负责推动。

在见面会上，一个环节就是让每位志愿者，分享「你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么」。

其中Pallas认为希望带来的是「职业生涯的概念与整体图景」。这个和学生项目的目的高度吻合，于是最后在见面会上，就商定Pallas来负责学生项目。

这也是为什么你要去了解每个人的期望和兴趣点，这样尽可能让大家去做自己关注、感兴趣的事情，从而更好的发挥。

而为了启动学生项目，第一件事情我们要调研同学们想要调研的主题。这个任务交给了Amy。 在10月13日，我们收到了Amy的调研报告。

标题：To Pallas：关于学生感兴趣的一些题目 发件人：Amy 收件人：Pallas 抄送：企业志愿者团队

Dear Pallas:

关于RESEARCH的TOPIC, 我给学员们做了一个调查。

涉及人数24人.这些问题是他们以小组的形式,经过讨论提出的。

希望你能给他们多一点的选择，多出一些有趣的TOPIC，谢谢。

有什么问题,请随时与我联系。

邮件同时附上了Excel的调研结果文件，部分截屏如下：

又是一个调研。

调研、调研、调研。

这事我强调过了，还要继续强调。

大多数销售和公司，在这个基本动作上，做的太差了。连基础信息都没掌握，就在到处乱拱。

调研之后要干嘛：归类分析

在14号，Pallas回复了Amy和志愿者团队，内容如下：

Amy，谢谢你的资料。

因为分组会涉及到后面的作业的布置，是否可以告诉我分组的基本标准是什么？不知道分组时是否能基于学员对某个项目的兴趣而自由组成？

以下内容为我本来的关于项目以及分组的设计，希望能得到大家的意见：

1．Amy共收集了23个关注的问题，我大概进行了一下分类，共7个方面。

1）关注咨询公司
2）关注传媒公关行业
3）关注Marketing这个职位
4）关注金融行业
5）关注寻找工作的资源
6）关注人生道路设定
7）关注进入公司后的工作生活状况

2．针对这些关注的方面，我设计了7个题目。不太会取好听的名字，麻烦大家帮忙一起想吧。

1）准备成立咨询公司的商业计划
2）对传媒公关行业的调查
3）模拟招聘Marketing(快速消费品)
4）金融行业的职位分布调查分析
5）可提供工作机会的社会资源调查分析
6）进路选择调查分析
7）职场新鲜人调查报告

3．针对这些项目，我会初步提出一些项目的目标（也就是希望大家从这个项目中能学到什么东西），以及一些简单的项目里程碑供大家参考讨论用。对于每个项目的mentor我也会做建议，不过可以大家讨论一下。我建议的基本标准是将根据志愿者对该行业的了解程度。但从另一方面来讲，如果大家有感兴趣的也可以主动提出，这个可能对我们自己来讲也是接触一个新行业或者了解一个以前不熟悉的行业的机会。

4．关于John曾经提出的，担心学生会比较倾向于选择自己感兴趣的志愿者而集中选择某些项目，我的基本设想是在大家选项目之前，并不告诉他们项目的mentor是谁便于他们集中精力于选择自己的感兴趣的题目。

5．另外，John也提出了设计一个「课程优化项目」。详细的内容会由他提出来供大家讨论。

6．此次共8个项目，所有的项目都不是必选的，希望学生能够自行选择。没有参与到项目里的志愿者会被指派参与支持其他的项目。

我们看邮件中的第一项，Pallas基于Amy的调研结果，对学生感兴趣的主题进行了分类，整理为7个类别。

调研之后要干嘛呢？当然就是要归类整理啦。

这个说起来很简单，然而又是一件诸多销售、公司缺乏认识的事情。甚至有些时候，他们做了调研，产生了很多信息，然后就迷失了，觉得调研了也没啥用。

你要整理啊。

哎呀，说这话我感觉都像是在教幼儿园小朋友，但现实真是。

我们看Pallas的第二步，主题设计，就是基于归类整理后的承接了。

另外这封邮件，大家也可以看到什么是清晰的逻辑，读起来一目了然。

11月16日：第五堂课

从10月19日到11月16日，课程连续在5个周末展开。

中间很多沟通，这里我就略过了。因为最主要的想要借助案例说明的观点，前面已经比较充分了。

毕竟我们本章的主题，是解决问题式对话，而非CG项目复盘。

整体来说，课程取得了重大的成功。在第五堂课结束后，学生们把我们围起来，要签名什么的，有种明星的感觉，非常非常棒的体验。

在第二天我收到一位学员的邮件：

John: hi~

it's Cora from otobox, CG, JA,

短短五周的CG课程今天已算告一段落了，最后一天，有许多的留恋和不舍。

虽然5周时间并不长，但每周的课程都带给我很多思考和感动，思考着从课程中认识到的自身的缺陷，感动着顾问们的倾情分享和志愿者们的细致入微精的后勤保障。

在被同学拉来一起参加这个课程之前，我从未想到过有这样一个公益组织中有这样一个课程中有这样一些mentors，放弃了周日整整一下午的一周中难得的休息时间特地赶来做这样一份volunteer work，而且很实在地毫无保留地真心地与我们这些学员们分享着一些valuable experience，在每次课程结束后还继续为下堂课程的内容开会作安排；也从未想到ja的工作人员的后勤保障会如此到位，从布置场地到课间为学员们准备的吃的，超人性化的服务。

从你跟Amy为每堂课做的设计，大到课程的内容安排，小到课程中的种种细节，还要负责联系到各个mentor，如此种种，其中都包含着你们对CG的热情，之中的时间心血不言而喻，真的很感动 想说谢谢你们。

在今天的project成果展示中，我们组拿了第一，大家都很开心。当初做这个project的时候没有想过会有first prize,我觉得只是抱着一种对CG课程的认真态度，一样做一件事情就要把它做好的想法去做的这个project，所以今天的prize对我们来说也算是个小小的惊喜^_^

今天的这个first prize只是对我们之前的一些努力的肯定，而cg留给我更多的是让我看到了自己身上无论是软件还是硬件方面所欠缺的很多地方，让我原本浮躁的心能安定下来，告诉自己有很多东西等着我去学，去学逻辑；去学communication;去学其他领域的knowledge...来完善自己的思维方式。路漫漫其修远兮，无论何时，我会一直让自己处于一种学习的状态，把CG课程的意义价值最大化。

再次，很感谢你和其他每个顾问这5周来的建议和分享，很感谢JA工作人员的辛勤付出，相信包括我在内的每一个学员都受益匪浅。

11月19日：来自Amy的感受

19日，我收到了Amy的邮件，分享在课程结束之后她的感受。

标题： Acknowledgement from Amy 发件人：Amy 收件人：志愿者团队

After the last session, I had a long sleep at home and woke up wondering that did CG really end?

Then I groped for my cell phone and surprisingly found several unread messages from the students(I guess you’ve also got a lot) expressing their gratitude. I felt warm but at the same time got the answer that it really ended and inevitably a new week has bugun.

Now, I don’t have to check e-mails everyday. I don’t have to fill my notebook with a list of undone things. I don’t have to get up early on Sunday and go back to school by horrrible metro. I am free from a lot of things now, but I don’t feel relieved as I was supposed to be. On the contray, I feel a little upset. While I am thinking about why I am upset, I found there is something I must say to all of you.

I do remember that on the first day we met in STARBUCKS, you disccussed what you wanted to bring to students. John said: impact. Philip answered: resources. Teresa said: experiences and advices. Pallas thought it should be the concept and big picture of career. Now, you’ve kept your promise. You’ve taught and inspired us a lot. What you said and offer, believe me, will more or less change our way of thinkng, even our choices in the future.

Matthew once asked me: “Are we the best team you’ve ever met.” The answer is an abosolutely yes. You are the most devoted team. You’ve created a new episode of JA Sisu and give an example of how excellent a JA volunteer can be.

I once experienced CG a year ago and I didn’t really like it for it, in my opinion, was a little bit cold, so Blossom told me to create the CG I want. How lucky I am to meet you who do created a CG class that is full of passion, sharing, enlightenment. That is exactly what I want.I feel warm in here and I know that besides the skills and knowledge you’ve taught the students, they really have an attachment for you, for the one you are.

I hope this five-week sweet memory will bring you back to SISU or to other universities again in the near future. And I hope when I grow up, I can be a consultant as excellent as you. Corporating with excellent people and learning how they organize things and make it works is a great help to me.

And I want to thank you for the warm present for me. For the 19 years of my life, I am always busy preparing surprises for others and have never got any present which has the signature of more than ten people.

I know this experience will become one of the best pieces of memory in my college life.

Thank you for being part of it.

Now, it’s time for me to go back to my quiet college life and study hard, still long way to go…

Au revoir!

Attached is the feedback result from students.

I will try to collect the photo from students and send them to u soon!

复盘反思：志愿者的经验与能力挑战

在做JA课程的过程中，我也在尝试从更大的层面来思考，如何能够更好的做好后续的类似课程项目。

这里一个普遍存在的问题是，来自企业的志愿者，他们有职场的经验，但通常并不擅长来做课程。如果有一个好的框架组织，可以发挥他们进行分享交流。

JA的教材和PPT，其实也是提供了这样的一个支持性框架。然而问题在于，哪怕有这样的教材和PPT，对新志愿者进行半天的培训，其实是远远不能让他们真正理解这套教学框架的。哪怕是上过课的志愿者，也常常如此。

而因为这个项目，是一个5-6人志愿者团队的集体项目，往往常见的分工方式就是，一个人负责一个部分。于是意味着新志愿者也需要承担课堂组织的角色。

对新志愿者而言，这时候就出现一个常见情况，就是照本宣科，按照PPT来上课。这时候其实非常尴尬，因为他们自己也没吃透这个框架，所以往往课程就很枯燥，时间进度失控。

因此，通常而言，志愿者团队需要参考JA的课程安排，来设计自己的课堂流程。而这一步，实践起来，会有两个问题：

  • 设计制定培训流程的效率低下
  • 培训流程的质量不高，难以导致高质量的课堂交付

这两个问题，我发现其实不仅仅是在JA，无论是在教育体系，还是企业内部培训体系，都普遍存在。

我们先看第一个因素。

培训流程设计和沟通的低效率

当时通常而言，在每周课程开始之前，需要提前几天把周末的具体流程给制定出来，明确分工和任务。

为此理想的状态是，志愿者团队面对面交流，确定流程、分工。

然而很少有志愿者团队，能够在一次会面中，就明确当周的培训流程。这里面有两个显而易见的因素：

  • 会议很容易产生不同观点的分歧，难以形成足够的共识推进
  • 志愿者团队缺乏相关的培训、教育经验

让事情变得更加困难的是，因为志愿者团队往往来自不同的公司，而且志愿者都有自己的工作甚至可能很忙，面对面的会谈组织，甚至电话并不容易，人越多越困难。

这样一来，如果志愿者要通过邮件这样的方式异步沟通，往往就是需要来来回回更改流程各种反复，效率非常低。

为了解决这一问题，最常见的方式，就是简化参与者的数量，极端情况下就由一个人直接设计出本周流程。

但这种减少前期参与的方式，带来的后果就是，往往团队成员有不同的目标、不同的经验、不同的想法，本身就可能存在比较大的分歧。这种分歧就容易体现在课堂上，产生各种问题。

而且其他人往往也不能充分理解设计者的意图，配合起来也麻烦。

群体决策与群体智慧

JA这种志愿者团队集体承担课程交付职责，集体确定培训流程的方式，是一种群体决策的模式。

群体决策对于解决复杂问题，非常重要。因为这些问题往往有高度挑战，能够群策群力，发挥群体智慧和主动性，实现1+1远远大于2的效果。

然而，要发挥群体智慧，并不是容易的事情，会遇到各种挑战，诸如：

  • 环境缺乏安全感，团队成员不敢畅所欲言，例如怕得罪别人或者自己露怯
  • 面对分歧团队无法有效处理，拖延停滞
  • 成员水平不足

例如JA的项目，在讨论确定培训流程的过程中，就可能出现：

  • 成员觉得自己缺乏经验，不大发表看法
  • 成员因为自己的想法跟其他人有分歧，不大提出异议
  • 团队因为暴露出来的分歧，难以达成高水平方案

群体决策这种方式，理论上上限很高，因为可以发挥和发展群体智慧。然而实际操作中，因为操作难度大，可能就产生退化，尤其是两个方向：

1）用个体或者小范围决策代替

例如JA这种机制下，就表现为流程让一个人制定出来，其他人被动参加。

如果是小范围，往往是经验、思路相近的一部分人，因为这样容易达成共识统一。

这样的决策，往往是「近亲结婚」，难以产生高水平的娃。

2）各种妥协产生的四不像方案

另外一种退化，就是因为集体决策中，涉及到很多分歧、不同目标、方向策略，最终产生的结果，就是尝试满意讨好各种人，搞出一个万能方案。

这种方案，通常就是看上去啥都满足了一些，就是啥都不行。结果没人满意，效果往往也欠佳。

上述这两个问题，普遍存在于解决问题场景中。例如产品设计，要么就是小范围人的自嗨，要么就是听取了各方面包括用户、专家、购买者等人的看法，还参考各种同行产品，最终设计出一个设计者认为是「所有人的儿子」，然而其他人都觉得「这怎么丑可能是我的娃」。

从这个角度，其实很多表面问题，背后往往都有基本协作能力的严重缺失：难以发挥群体智慧。

在充分沟通理解分歧基础上推动共识

要发挥群体智慧，需要有高水平的群体决策过程。

JA场景中，围绕设计培训流程的沟通，是解决问题式对话。而高效解决问题的基础，是高频率高质量的分享式对话。

这样的分享式交流，一个核心价值，在于在早期就让不同的人的动机、思路、经验，呈现出来，提升彼此的了解。

这个过程不可避免的，会出现各种分歧，这是非常好的事情。高水平的解决问题式对话，往往是在充分沟通理解这些分歧的基础上，向前推进。

群体解决问题的过程，也就是一个群体相互了解学习的过程，以及在此基础上群策群力的过程。

因此，怎么去设计这种沟通，就变得很重要。

我那时候去做JA项目的team leader，就开始有意识的去研究，这种沟通该怎么操作。

还好，因为在微软团队，我们团队的沟通水平很高，所以我已经有了各种经验、参考案例。

比如，首先需要让大家充分交流想法，千万别太早跳到决策阶段。越是急，越是要结果，其实就越是要关注一次把质量做好。

例如，我可能在一开始组织沟通，就首先让大家分享，「你希望带给学生的是什么」。

这里面回答可能各种，例如：影响力、资源、经验和建议、职业规划的概念和全局图景。

那接下来，就可以问问每个人为什么会认为这些重要，希望带给学生。这样一个流程，也就提升了彼此的了解，也是一个学习的过程。也为理解后续每个人的分歧打下一个基础，同时也为达成共识提供可能性。因为不仅仅了解了每个人希望带来的东西，还了解为什么他们希望带来这些。更多的认知也就导致大家可以更好的寻找共同点。

而且这样一个沟通，大家理解了彼此的想法、背后的故事，也就提升了关系。

反过来，大多数人和组织，他们往往基于达成结果，跳过了至关重要的基本步骤，例如没有充分的交流就拍脑袋决策，导致看上去快，其实各种问题搞不定各种返工。

高质量的决策源于高水平的认知、共识

在JA项目的过程中，我开始越来越多的思考决策质量的问题。

因为对这个问题的思考，我发现个体和组织，普遍都存在决策质量低下问题。而这个里面一个常见原因，是认知质量低下。

从解决问题的流程角度，一个高水平的解决问题的过程，是要有效的推动个人、群体认知水平的升级，最终在要解决的问题上，形成高质量认知。

打个比方，我们做一个决策，一开始往往认识是很不成熟的，甚至可能就是一个想法。

这就像一棵树，最早可能只是一个种子。然后给种子施肥、浇水、松土，逐渐的种子长大、生根、长出树枝、开花、结果，最后果实成熟。

那么，高水平的决策，其实就是「果实成熟落地」了。但前期认知这棵树，要长起来而且长得健康营养充分。

否则可能果子根本长不出来，或者营养很差，各种酸涩。

之所以我们强调分享式对话，从「认知成熟」角度而言，因为它是至关重要的基础。

落到JA培训流程设计的问题上，之所以最后课堂各种问题，一个核心原因，就是在设计流程阶段，志愿者团队的认知，往往成熟度太低，因此流程质量和交付质量孤高。

而这个认知成熟度之所以低下，有一个关键问题在于，志愿者们对于「流程」本身，认知度很低、模糊。

创造的实时反馈原则

Bret Victor，苹果公司的交互设计师，曾经做过一个演讲，名称叫做「Inventing on Principle」。

在演讲的开始，Bret就说，他要分享的主题是「跟随原则」，要找到你相信是重要而且正确的，指导你工作的原则，而且使用它引导你的工作。

他接下来就谈到创造者面临的一个巨大挑战：一个想法变成现实，需要反反复复的调整。如果看不见，就很难调整。这样一个思考的过程，会非常的痛苦。

然后Bret总结说，要解决这个问题，你需要遵循一个原则：

创造者需要对自己的创造的东西有实时的反馈。

他举了一个例子，就是说写程序的人，他们一个障碍，其实很难实时看到自己的代码，到底实际会产生什么结果，因此这样创造效率就不高。

他演示了基于这个原则的开发工具原型，就在写代码的同时，就看到「我的代码会产生什么样的结果」，这样大幅度提高程序开发效率。

这段演讲，我是后来看到的。看到的时候我意识到，我当时在JA项目的时候，也产生了类似的思考，并且因为这样的思考，开发了一个教育设计工具。

让培训流程看得见摸得着

那时候，我琢磨怎么提高JA项目中，培训流程设计的效率和质量。

从创造的角度，其实一群志愿者，在一起打磨培训流程，他们是在创造一个培训/教育产品。而且随着讨论、交互，对这个培训产品的想法，在不停的变化。

这里面就涉及到两步创建：首先在头脑里创建概念性产品，然后在课堂上把概念性产品变成交付结果。

显然，如果第一步质量不行，第二步就不用说了。

然而，第一步非常困难，一个原因就在于，这个概念性产品，存在于头脑当中，看不见摸不着，我们很难把握。尤其是当一群人有不同的看法，影响产品在进行变更的时候，往往我们就更难以理解了。

因为我们都是在用语言做描述，而每个人都有自己的想象。

哪怕是有一个流程表，这个信息也非常不完整。

因为培训流程，牵涉到三大要素：培训内容、教学方式和时间。

这3个因素，往往是牵扯到一起的。例如，如果我把教学方式从讲述改为角色扮演，时间也就随之改变。

而当时我们使用的工具，并不能承担「让创造者获得实时反馈」的任务。

例如当时我们用思维导图，可以看到大纲，但是却不能看到时间安排。可能安排已经严重超时了，但我们并不能直观的看到。

所以我那时候就在思考，应该有一个工具，可以做到，让一群人在讨论的时候，直观的看到目前团队已经创造出来的培训流程，到底是什么样的。

带着这个想法，我创建了MiPoJa，培训流程设计工具。这个工具我利用了Excel，进行了二次开发。

我们可以看到，在每一行，都有关于培训流程步骤的几个核心信息：

  • 培训主题（内容）
  • 教学方式
  • 时长

基于规划的培训时长，和给定的培训开始时间，工具会自动计算出这一步的开始时间和结束时间。

这样一来，培训设计者们，就有了对目前创造的概念中的培训，一个直观的实时的反馈。而且群体都有一个一致的视图，而不是每个人有自己的理解。

如果大家有什么提议，比如有人说我们要加上30分钟的模拟练习，那么我们可以立即把这个步骤加上去，自动的我们就看到了新的流程。

那这样一来，很多潜在问题就可以快速发现了，例如哎呀，这样加30分钟，已经变成一共有5个小时，超时严重了。团队立即在新的对流程的认知基础上，解决问题。比如可能团队说，那我们尝试把某个步骤压缩一下怎样啊，就可以调整之后再看。

流程步骤细分：支持决策从模糊到清晰

我们的认知、决策过程，往往不是一蹴而就的，而是从模糊到清晰。

反应在培训流程设计上，就是一开始可能只是有大的框架、片段，然后逐步细化。

高质量的流程设计工具，不应该是指望设计者一开始就什么都想的很清楚，而是要支持这种从模糊到清晰的过程。

这体现在工具功能上，有一个基本点，就是应该支持培训流程步骤的细分。

举个例子，假设讲「简历写作」模块。一开始，可能设计者大概觉得，课程分为几个大的部分：

  1. 理解HR需求
  2. 评估简历质量
  3. 分析职位需求
  4. 分析自身匹配
  5. 写作简历

那么在一开始，就直接在工具里面输入这个5个步骤，初步预估一下时间。

在接下来，就需要细分了。例如到底「评估简历质量」这部分，包含哪些环节呢？

在工具中，用户只需要在「评估简历质量」下面插入一个新行，打一个空格，输入子步骤的内容，例如：

  • 讲述：简历质量4大维度
  • 点评：简历质量点评

打一个空格，这样层次上就区分出来了，表示这一步是一个子步骤。

在细分之后，工具会自动重新计算各个步骤的开始时间和结束时间，

这里面顺便说一下，本身在最早规划「评估简历质量」这一步，我们预估的规划时长是30分钟。

然后我们把这一步细分为两个步骤：

  • 讲述：简历质量4大维度（5分钟）
  • 点评：简历质量点评（10分钟）

两步加起来15分钟。这就跟30分钟有矛盾。

从决策质量的角度，这个细分之后的流程，相比一开始「评估简历质量」的那一大步的规划，是更精确的，因此我们的工具，会用细分步骤加起来的时间，作为「评估简历质量」环节的时长计算标准，从而得出更精确的整体进度表。这些都是自动计算的。

同样的，我们还可以继续细分，例如「点评：简历质量点评」这个环节，到底要做些什么呢？

我们思考讨论下来，要做三件事情：

  • 老师点评：好的简历案例
  • 老师点评：差的简历案例
  • 小组讨论：同学自评和互评

那就继续在工具中输入流程步骤。

这样随着讨论和思考，一方面从认知过程的角度，我们对培训流程的认知更清晰了；一方面从决策过程的角度，我们的决策更具体了（拆规划更详细的步骤）。

这个细分过程应该到什么阶段为止呢？

基本上，团队成员都能清晰理解，这个培训到底要干嘛，而且也整体同意，每一个步骤的作用和意义（分歧肯定存在，但整体认为是合理、可操作的方案）。

很多时候课程也好，还是其他事情，之所以失败，是前期规划的就不明确，很模糊。指望临场发挥，那就自然难以保证质量。

回到孙子说的那句话「胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜」。

经过这个过程，这个培训流程，就是集体决策的产物。团队经过设计过程，交流了思想，看到了产出，明白了这样做的逻辑，团队的能力也具有了提高，参与感也强，这就为后续成功交付课程打下了基础。

质量保障：潜在模糊环节提醒

在培训流程设计工具里面，有一个功能，就是如果你设计了一个环节，预估时间在20分钟以上，工具就会把时间标记为红色，进行警告。

这个警告的原因在于，这么长的时间，很可能意味着，设计者对步骤具体怎么操作，想的不够清晰，需要进一步的细分。

如果用户进行了细分，那么这个告警就消失了。

教学方式-时长比例图

培训流程设计工具中的另外一个功能，是时间分配的饼图（按照教学方式进行分类）。

这个设计，主要是为了避免教学中普遍的一个问题：讲的太多。

通常而言，讲的太多，缺乏互动，课程的体验和效果都成问题。那么如何防止这一点呢？我们就直接把教学时间分配的饼图放到工具上，也是基于当前流程的状态实时更新的。

通常而言，讲述的比例，不应该超过25%，最多30%，否则会有严重的质量问题。

这样一来，设计者可以实时看到目前讲述占了多少比例，从而调整预防。

用科技工具来保障质量

前面这些功能，我觉得背后的理念是，要尽可能用工具来确保质量。

例如前面，我们已经谈到好几个质量原则：

  • 认知决策质量：决策过程要尽量推动认知的成熟、创造者需要得到实时的反馈
  • 教学设计质量：流程步骤时间规划太长，可能意味着思维的模糊；讲述的比例不能超过25%-30%

这些如果单纯靠人力，其实很难，要求人的素质高，而且时间精力成本高，甚至几乎不可能（例如实时看到培训流程，没工具的话，在频繁调整的情况下，可以说不可能）。

因此，应该考虑寻找、研发高水平的工具，一方面确保质量的落实，一方面提高执行的效率。

总结：解决问题要以发展为导向

好啦，前面分享了我以前的公益项目案例，回归到本章的要点：解决问题式对话，要以发展为导向。

只有发展才能解决问题。

在解决问题中，要关注两件事情：

  • 推动事情
  • 发展人和关系

在JA课程项目中，本质上我们是发展出了一个高协作水平的志愿者团队，并且跟学生志愿者、学员发展出了深度关系，从而推动了课程的成功。

而且，基于对项目协作中关键的课程设计问题，我还思考和开发了培训流程设计工具，使用技术工具来提高生产力。

科技是人类的延伸。发展科技，也是在发展人。

希望大家在日常工作中，思考、实践，用发展的理念来解决问题。

建设性沟通：发展人和关系、推动事情

在发展人和关系的同时，推动事情，这样的沟通，是建设性的沟通。

与之对应的，是破坏性的沟通。

例如色狼式销售，强行推销逼单，其实很大程度，是在为了推动事情破坏关系。你在客户心目中的价值感都没了，后续也就难了。

还有的情况就是，好人式销售，为了避免得罪客户，不敢推动事情。那么最终往往既没有搞定事情，也难以发展出更高层次的关系。

要建设性沟通，要鱼和熊掌兼得，才能实现可持续的成功。

第五部分：心理洞察

第二十二章：不寻常的治疗

常人迷信天赋，大师探索规律

米尔顿·艾瑞克森，心理治疗领域的大师，现代催眠医疗学派的奠基人。

在心理学界，他以洞察人性而著称。

他小时候，有一天下大雪。

艾瑞克森走在路上，他注意到，雪地上有很多脚印。而且，这些脚印是重叠的。

因为后面的人，会本能的顺着先前的足迹前进。

对我们大多数人，看到这个现象，也就是看到了，仅此而已。

然而艾瑞克森，却开始思考，从中总结出一个结论：

人类有隐秘的被他人领导的倾向

基于权力的领导 vs 基于人性的领导

在销售4.0中，你需要领导客户。

这一点，对好人式销售，非常难以改变。因为好人本能就是跟随他人、被领导。

大多数人认为，领导是基于权力的。例如你做了经理，才能领导他人。

然而艾瑞克森的观点，却是认为人类本身，就具有隐秘的被他人领导的倾向。「被领导」，是人的一种本能。

因此，你无需有任何的权力，就可以实现对人的领导。甚至这种领导作用是非常隐秘的，完全在对方意识之外。

就像我们踩着他人脚印前进的时候，你并不会觉得，已经有人在领导你了。

那么，如何实现基于人性的领导呢？

艾瑞克森：不寻常的治疗

一位有自杀倾向的女孩，找到艾瑞克森，寻求治疗。

她对生活失去了信心，觉得自己一无是处，长得不行没人爱，很孤独，有了轻生的想法。

她已经做了心理治疗，然而情况并没有好转，反而自杀念头更强烈了。

很多时候对于想要自杀的人，往往人们会劝他们说「不要这样想，生活还是很好的呀」之类。

但是这种劝阻，常常是适得其反，反而让人的愿望更强烈了。

而艾瑞克森，听了女孩的倾诉，做出了一个让人大跌眼镜的回应。

他赞成女孩的观点。

女孩也是惊呆了.....大哥你这是给我做心理治疗的么，怎么不按常理出牌啊。

接下来艾瑞克森问她有多少存款。

女孩觉得莫名其妙，还是回答了他。

艾瑞克森就跟她说，你看反正你都决定告别这个世界了，这钱留着也是浪费对吧。为什么不花光了钱再去自杀呢？

女孩一听，哎呀很有道理啊。

那么问题来了，到底该怎么花这笔钱呢？

艾瑞克森就跟她建议，为什么不把自己打扮的美美的呢？愉悦自己也给世界留给好印象。

艾瑞克森给女孩推荐了一家服装店、一家美容店。并且告诉她要找服务店的谁谁谁，可以帮助她挑选搭配有品位的外套；美容店的人会给她打理头发。

这位女孩以前一直对自己对生活没信心，邋里邋遢的，这样一打扮，整个人的感觉就不一样。

接下来，艾瑞克森又给了她另外一个任务。这个任务听上去更荒谬了：练习从牙缝里面喷水。

这位女孩，一直认为自己有个牙缝很大，经常被人鄙视和嘲笑。其实她的牙缝很小，很难被注意到，只是自己的心理作用。

艾瑞克森告诉她：你要练习含一口水，然后从牙缝里喷出来，要喷得又直又远。

女孩又觉得莫名其妙，但已经见识了艾瑞克森不按常理出牌的风格，就照做了。

在见到艾瑞克森之前，女孩满脑子都是要自杀的念头。而现在，女孩的精力放到了打扮啊、练习喷水啊之类的事情上，自杀的想法也就在她头脑中逐渐边缘化了。艾瑞克森，已经隐秘的改变了女孩的思想方向。

尽管，他从来没有劝阻女孩「不要想着自杀」。

好啦，女孩新技能get，成功掌握了牙缝喷水技术。而且现在，她衣着得体，看上去挺有魅力。

接下来要干嘛呢，干点作弄人的事情吧。

嗯，对于乖乖女来说，这个提议太有诱惑力啦。那么作弄谁呢？

艾瑞克森说，那就捉弄茶水间里的那个男人吧。

茶水间里的男人

这位妹子在公司的茶水间里，经常遇到一个男士。

那个男士很想跟女孩搭讪，女孩也觉得这个男青年很有吸引力，但她自己很没自信，怕开口让对方看到自己的牙缝嘲笑自己，从来没跟对方讲话。

艾瑞克森就告诉妹子，下次在茶水间，你要如此这般。

女孩一听，觉得太荒谬了。

然而「反正都要告别世界，为啥不荒唐一把呢？」最后还是决定行动。

周一，她穿着新外套，头发也修饰一新去上班了。

在茶水间，她在喝水的时候，男青年出现了。

男士一如既往的朝她微笑，这次，女孩对准目标，直接开火，从牙缝里朝男生喷水。

男生被喷了个措手不及。等他稍微回过神来，这时候女孩做了一个动作。

她先作势跑向男青年，然后转身飞奔逃跑（这也是米尔顿教她的），一边跑一边笑。

男生看她转身跑了，一边说「你这个该死的坏蛋」，一边追了起来，最后抓住了她。

出乎女孩意料的是，男生吻了她。

第二天，女孩有点担心的来到了饮水间。这次男生从隐蔽的地方跳了出来，还拿着把水枪对她射击。再过一天，他们就一起共进晚餐了。

过了几个月，女孩给艾瑞克森送来一份剪报，上面有她和男生的结婚启事。

又过了一年多，她给米尔顿送来了小孩的照片。

她再也没有提起自杀的念头，艾瑞克森从始至终，也没有劝过她「别想着自杀、生活很美好」之类。

借力打力，四两拨千斤

我读艾瑞克森的案例集，觉得简直是太神奇了，甚至很荒谬、匪夷所思。然后仔细想想，又觉得他的做法，正好是最简洁、最有效的。

他的手法，像是所谓「四两拨千斤」。他并不用蛮力，而是找到对方的用力方向所在，先是顺势承接，然后稍微带动方向，很大程度借助对方自己的力量，去解决问题实现改变，借力打力，用的是巧劲。

有次艾瑞克森接待一个精神分裂症患者，对方自称是耶稣基督。艾瑞克森就问他是不是木匠（耶稣是一个木匠）。

对方既然认为自己是耶稣，那么就顺着自己的逻辑说「是的」。

艾瑞克森就请他帮忙，在医院院子里修建设施。

于是，「耶稣」就要每天走出病房，在院子里干木匠活，并且和其他人沟通。

这样一来，艾瑞克森就创造了一个环境，让「耶稣」接触现实生活，而不是隔离于自己的臆想世界。最终对方也走出了臆想，回到现实。

要做到这样的简洁、高效，背后是对心理的高度洞察。才能找到那个最佳的点，轻轻一推，扭转全局。

那么各位，你是不是也想拥有这样的心理洞察力呢？

你需要从理解人类心理的一个基本规律开始，那就是感性决策原理。

第二十三章：感性决策原理

被忽视的感性

在人类的决策过程中，情感是比理性更为强大的支配因素。

Antonio Damasio博士，神经病学专家，以他在情感与人类决策的关系方面的研究而闻名。

在他的书籍，《Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain》中提到一个案例。

他的前额叶皮层损害的病人，无法创造做出决策所需要的感觉。

在所有其他方面，病人看上去很正常——他们仅仅失去了感觉的能力。他们可以逻辑性的描述自己该做什么，然而，他们发现很难做出决策，尤其是决策有正面和负面的后果时。

这暗示也许情感是选择的关键。即使我们相信的理性决策，实际也可能是因为情感的动机。

想不清楚，就凭感觉

Damasio博士指出，在处理那些比较相近的选项和决策（难于用简单清晰的理性方式进行选择）时，情感是支配性的因素。

换句话说，越是不容易想清楚的决策，感觉在其中越重要。

诚然，女性购买服装、化妆品，比较明显常常是感性因素主导。

但另外一方面，即使对于复杂的企业采购项目，例如IT系统、法律服务、人员招聘，面对同质化的产品和供应商，客户也常常缺乏一个清晰的逻辑方式，在A或B之间做出选择。这时候，感觉在其中，也常常起到潜在的支配的作用。

「凭感觉」这句话，大概听到最多的场合，就是两性关系。

认识一对恋人，两个人相处了3年，父母也要求他们结婚。但女方始终下不了决心。又一次她很苦恼的说：「其实我觉得他挺不错的，对我很照顾，人聪明，经济条件也没什么问题。论理说真的该结婚了。但是我就没感觉。」

其实何止是这种场景。

感性决策、理性支持

很多公司会告诉你，他们的招聘流程是严谨的，面试官经过专业的训练，懂得如何科学的甄选人才。

这是真的吗？

在《韩非子·说难》中，记载了《智子疑邻》的故事：

宋国有一个富人，因下大雨，墙毁坏了。富人的儿子说：「如果不赶紧修补它，一定会有盗贼进来。」

邻居家的老人也这样说。

这天晚上富人果然丢失了很多钱财，那个人家认为自己的儿子很聪明，却怀疑偷财物的是邻居家的老人。

在销售领域，有一句话解释这个现象：

People make emotional decisions and look for rational reasons.（人们首先做出感性的决策，然后寻找理性的支持）

在公益教育项目中，我参加过多次无领导小组模拟面试，其中面试官，通常是来自一流公司的志愿者（有HR也有其他有面试经验的人士，工作经验都在3年以上）。

每个面试官拿到一张评估表，其中列出了诸如表达清晰度、团队合作度等指标，每个指标分数分为4档。按照总分决定名次。

在面试结束后，我常常发现一件事情：面试官在改具体指标的分数。

我问他们为什么，答案类似于是：「我觉得A应该入选，所以看看哪里可以加点分。」

还有「我觉得B不应该入选，所以看看哪里可以减点分。」

他们心里已经有了决策，但是觉得按照现行的标准，无法通过。于是扭曲评分数据，来确保决策。

先心理成交，再方案成交

前面我们谈到，在倒追销售流程中，基本顺序是「心理成交->方案成交->手续成交」。

传统的销售流程，通常是在尚未心理成交之前，就开始大量的介绍自己的产品、方案。

从感性决策的角度，如果你没有实现心理成交，那么客户往往对你、你们的产品和服务，是中立、旁观甚至批判态度。

这时候你介绍的任何东西，他们更容易从负面去理解、感受、发现问题、挑刺。

反过来，如果已经心理成交，他们想要，那么就更容易看到正面的。

就像热恋的时候，对方哪怕是毛病，你可能都觉得可爱，感受好，或者哪怕有问题你也可以接纳。而如果关系冷淡对立的时候，啥都可以挑出毛病。

就跟《智子疑邻》里面那个富人一样。

过早亮产品，是主动送死。

理由要对，感觉要好

大多数B2B企业的销售部门，在设计营销材料、销售沟通时，常常是从理性的层面，去沟通自己的产品。例如产品功能、收益分析等等。而对于情感因素，则是普遍忽略。

即使你的理由都是对的，没有情感上的动机，客户也难以行动。

因此在销售4.0中，要高价值、高诱惑；理由要对、感觉要好。

即使是看上去冷冰冰的企业产品销售，背后也有鲜活的人类动机。

在微软时，一位经销商的销售，问我说：「John，我发现在做产品介绍的时候，那些IT人员经常走神。有什么办法，可以在做演讲的时候，快速的拉进与IT经理的关系，并且吸引他们的注意。」

我教给他一个方法。

过了段时间，他很兴奋的打电话跟我说：「太神奇了，简直是百试不爽啊。现在我一说两句，他们就点头，而且很投入。时间到了，还要我继续讲。」

这个方法，往往从这句话开场：

「我们做IT的，常常有个痛苦。做的好的话，根本没人知道；一旦哪里出了问题，一堆人就开始骂。说‘怎么IT这么烂’。不知道大家有没有这样的经历？」

然后台下通常就一片点头。

如果是公开的演讲，有时他还会多做一件事情：问台下说，「有人这两周，有这样经历的吗？」有时会有人起来，吐槽自己的经历。这样，会强化听众对痛苦的感觉。如果是到企业内部的演讲，就跳过这一步。

他接着说：「其实造成这个局面，有一个关键的原因，和一个快速的解决方法…」

这时候他会停顿两秒左右，看着听众。听众通常都会身体前倾，认真的等待着下文。

即使是卖给以逻辑头脑著称的IT人员，你也可以从情感入手，激发他们的关注。

通过这种方式，一开始不仅仅抓住了客户的注意，而且，还激发了对方的共鸣，感觉你是理解他们的。和你会产生一种亲切感。

顺便说一下，上面他的那一段话。其实如果你分析一下，几乎可以适用于公司的任何后台部门，如行政、人力资源等等。要知道销售之类可以直接看到结果，但大多数服务部门很难。

销售的大忌：机器人

我曾经工作的团队，在3个月内，一跃成为组织客户满意度最高的团队。

我们同事间，经常分享客户经验。其中有一次，一位同事做了一个主题为「机器法则」的分享。核心理念是：「如果你把自己当机器，客户就很可能把你当机器。用人的方式和客户沟通」。

什么会给我们机器的感觉呢？冷冰冰、千篇一律、模式化。

什么是对机器的态度呢？机器吗，不用照顾情绪，想关就关，想踢就踢。不少销售觉得客户的态度不好，其实很多时候也是因为自己的机器作风。

好几次我接到电话销售，有时候我会问他们：「这对我有什么好处」。他们像是没听到我的话一样，像个复读机一样，继续背脚本。那要你干嘛，还不如直接让我听录音好啦。

像是知道了我的心声，有次我真的遇到了一家极品公司。电话销售接通电话，说了一两句，就开始放录音。

我跟她说：「你能告诉我，到底要说什么吗？」

她说：「录音里都有。」

我只好挂掉电话，祝这家公司关门。

也有电话销售告诉我，那是公司的要求，要按照统一的脚本来。如果这样的话，我建议直接换一份工作，这家公司只是在招聘人肉机器，这不是人类喜欢和最能发挥价值的方式。

客户是一个个活生生的个体，他们喜欢得到有人味的方式，有情感的沟通。

在这方面，我觉得百度做的很奇葩。

在某一天中午，我睡意朦胧的时候，看到有人咨询对百度广告服务看法，写了些就去睡了。但是躺在床上，也忍不住内心的沸腾，爬起来吐槽。这是怎样的感情啊。

先说一下我觉得百度最令人发指的地方：客服貌似也是按照销售额，而非客户满意度考核的。也就是说，客服其实是销售。这么大规模这么赚钱的公司，能够在服务方面打破行业实践，我真是无话可说。

它们「机器人」做的很到家：

在投放广告后，百度客服基本上每周会打电话联系我，话题的中心思想归纳如下：「徐先生，如果你加大广告预算，你可以有更多的访问量」。

这个不是废话吗，可是我的问题是要先测试好广告文案、测试投资回报率啊回报率。

我尝试跟客服聊了聊，希望得到一些如何有效利用百度广告系统，或者营销方面的个性化建议，然后发现如果按照他们的建议，我基本上算是直接送钱给百度了。然后悲哀的想，有多少中小企业主（大企业就不管了，他们有钱能撑过去，也能招人）会被割韭菜啊。

后来遇到一个技术问题（95%以上概率，应该是百度系统的问题），发现无法统计到底哪些广告得到了转化。

求助于百度的客服（好吧实质是销售），先是尝试忽悠我，这个其实是我的问题。在被我一一指出漏洞后，给了一堆无用的帮助，然后就让我自行观察。好吧，我同意，因为没时间折腾了。

几次来回之后还是没解决。

我停掉了广告。

第二周，过来问我：徐先生，为什么不投放广告了？同一个人奥，你不知道吗亲？我又解释一遍。

过一段时间，过来问我：徐先生，为什么不投广告了？（我的问题可没有得到解决）

如此这般，后来换了一个人，再次问我「徐先生，为什么不投广告了。」

你们是自动编好的程序啊，还不如定时打个电话，播放一段录音好啦。

被立法禁止的广告：57.5%的销量增长

1957年，纽约的夏天。

在一家电影院里，James McDonald Vicary，市场研究员，正在进行一个非常寻常的实验。他希望这个试验，可以同时造福消费者，和营销人员。

在影片中，反复加入了1/3000秒的广告字幕，力劝观众「吃爆米花」，建议他们「喝可口可乐」。James称之为「无形广告」，因为1/3000秒的时间，观众根本无法意识到它们的存在。这样，听众可以有更多的时间看电影（因为没有专门的广告播放时间了）。

在6周里45000人访问了电影院，而结果，甚至让James大吃一惊：与正常相比，爆米花的销量飞涨了57.5%，而可口可乐增长了18.1%。

出乎James之外，这个消息公布后，引起了美国社会巨大的争议，人们觉得自己被操纵了。最终，美国国会通过立法，禁止此类广告的使用。

既然观众完全没有意识到自己观看了广告，为什么会有如此的效果呢？

因为大多数人时候，我们人类是受潜意识控制的。尽管1/3000秒的广告，短的不足以激发你的意识关注，但我们的潜意识却已经收到了来自眼球的信号，并且开始了处理。

想象一下，你从家里到公司，一路上你遇到了什么人，你是怎样闪避的？

通常你完全没有感觉，因为这些日常的事宜，属于潜意识的领域。我们意识的工作重点，是在那些异常的处理上。

潜意识的工作特征：关联事物与情感

不少人听到「销售」这个词，常常就会有负面感觉。这是潜意识的作用。

潜意识的运作特点，是会把事物和情感，进行关联。例如，对于大多数人，他们与销售的体验，整体是负面的（接到这样那样的销售电话，受骗，以及来自媒体的报导）。因此，我们的潜意识，将「销售」和负面情绪诸如「讨厌」进行了关联。

这样，当下次接触到「销售」时，同时也就触发了「讨厌」的感觉。

其实我们给别人的第一感觉，并不完全是我们带给他们的，很大部分是基于他们以往经验的产物。

这是人类在进化过程中，发展出的有效的运作系统。因为如果没有这套机制，而是每件事情都要有意识的判断…那会是一场灾难。例如走在马路上，哎呀，我该躲避这个人吗？我是向左还是向右？人类会根本无法具备足够的能量，维持清醒的意识。

思考是非常耗费能量的，而潜意识的运作则高效很多。

据说中亚古国花剌子模的国王，有这么一个做法，凡是信使带回的消息是好消息，就给信使加官进爵。如果是坏消息，就把信使扔进笼子喂老虎。久而久之，就没有任何人敢于给国王说坏消息。

在公司里面经常有这样的现象：越是高层，越是不了解下面的情况。其中原因之一，就是高层不喜欢听到负面的信息。

从潜意识的角度加以解释。如果一个人给老板带来的，常常是负面信息。久而久之，他就和负面情绪画上了等号。以至于可能老板听到他，心理自然的就产生了逃避之类的感觉。即使理智上老板知道，了解坏消息对于公司运作至关重要。但人类常常会受潜意识、情感的支配。

很多时候，如果你有坏消息，最好带上正面态度甚至解决方案去谈。

可口可乐、耐克这样的顶级品牌，他们的营销活动重点，就是让你想到他们的时候，自然产生美好的感觉：年轻、快乐、兴奋、胜利。所以他们的广告，总是和这些联系在一起，例如球队的胜利。

同样的思路，男性读者可以想象一下：为什么当你看到豪车的时候，常常会有「兴奋、心跳」的感觉？是单纯的因为豪车吗？

不少人追求女性时，有一个错误的做法：扮演「安慰者」的角色。在对方不开心的时候陪伴，成为对方的情绪垃圾筒。希望逐渐的树立起更亲密的关系。

然而这种做法，会带来一个危险的后果：在对方的潜意识中，把你和伤心、绝望、痛苦等情感联系到了一起。以至于想到你的时候，自然就出现了隐隐约约的负面情绪。

这一切都是在潜意识中运作，她们可能根本不知道原因，但就是在希望快乐的时候，不会找到你。而仅仅在痛苦的时候，找你哭诉。

当然，如果你情商足够高，有能力在陪伴中让对方从负面转向正面，那是另外一回事。

作为销售人员，同样的道理。

要让客户想到你的时候，链接到正面的情感（例如快乐、成功、有趣、积极、热情）。

人类决策的自主意识

前面曾经说过，当客户在认真考虑的时候，作为销售人员，千万不要冲上去说：「相信我，没错的。」

这是典型的成事不足败事有余。

第一个原因，可以归纳为「模式识别」。我们大多数人，应该都接触过不少销售：根本不考虑你的利益，一味自私的想向你推销产品。恩，在你考虑的时候，他们喜欢说什么呢：“这个很适合你的。没错的”

在潜意识里，我们已经把这个模式，和「反感、疑惑」联系在了一起。一旦有人表现为这种模式，自然会产生反感的感觉，并且觉得：「恩，他为什么这么着急。我要好好思考一下。」

但关于这个案例，还有另外一个重要的因素：关于人类决策的自主意识。

我们喜欢自己做出决策，而不是「被别人说服」做出决策。

逆反心理，就是我们决策的自由意识的表现。你不让我做的事情，我偏偏要做。即使你说的很有道理。

一位在考虑离婚的女性，跟我说：「其实当初，我也犹豫要不要和他在一起。但家里人拼命反对，于是我就决定，一定要结婚。」

不少父母，有句常用语：「你怎么这么不听话」。人本来天性就是不听话的。

销售也是这样，你越是想让对方买，对方反而会越不想买。

反向销售法

在面临重大决策时，客户犹豫需要考虑，这其实是一件正常的事情。当然，这个过程拖得越长，可能发生意外。这时候，你要采取的方法，不是说服，而是反过来，利用逆反心理。

在前面的案例中，当客户考虑时，你反过来设置一个障碍，劝他「不买」。例如：

「王总，这套营销软件虽然效果很好，但是有一个前提：就是产品供货要及时。否则如果客户量上来了，供货跟不上，客户会打负面反馈，那就是浪费银子了。您需要考虑清楚，这方面你们能应对吗？」

这套方法告诉朋友后，他打电话给我，很兴奋的跟我说：

「今天我用你的套路。老板听完，大手一摆，很豪气的说：‘这个你不用管，我们能搞定’。然后刷刷刷就签了字。你从哪里学来这个的，以后跟你打交道要小心。」

这种方法，我称呼为反向销售法。

既然让你买，你的自主意识会让你往后退。那我们就反过来，让你「不买」。

反向销售法之所以有效，有３个关键原因：

第一：从心理的角度，我们在购买之前，总是要考虑的。但是对于考虑什么呢？很大一方面就是「买了之后，会不会有问题？」

而当你设置障碍时，其实给了客户一个考虑的方向，因此减轻了他们的心理负担（前提是这个障碍要合理，符合他们的利益）。其实这也是你在影响他的采购标准。

第二，这个方式因为不牵涉到「说服」，也就不会触发客户潜意识的抵触反应。

第三：犯贱心理

犯贱心理

我们对于事情的价值感，并不是客观的。越是得不到的，就越想要，越觉得价值高。

在《绝代双骄》里，古龙说：

大多数男人的毛病，就算是条母猪，假如有两个男人同时抢着要她，那么这母猪全身上下每个地方都会变得漂亮起来，但其中假如有一个男人忽然弃权了，另一个男人立刻就会恍然大悟：「原来她是条母猪，只不过是条母猪。」

男人轻视容易到手的女人，客户轻视唯唯诺诺的销售。这是为什么，你作为销售，客户「随叫随到」并不是什么好的做法。显得很廉价。

在前面的部分，曾经讲到促销时，如果你要给予客户什么，一定要他们付出什么。

如果你无条件的给客户20%的折扣。他会感谢你吗？大多数时候，他会想：「恩，这家伙看来还有空间，再压一下。」

刚进入微软的时候，接触到一个合作项目。一位资深的客户经理，看了合作方案，说：「这个有问题的，我们给的太多了。让经销商购买软件，让他们派出骨干团队参与，再忙也要保证，否则就不要做了。如果他们付出的不够多，那么也就不会真正的投入。」

在销售过程中，当客户想要得到一些东西的时候，记得培养他们付出的习惯。

诱惑胜于说服

美剧《生活大爆炸》里。

主人公之一的莱纳德，大学研究员。在学校组织的与筹款人的宴会上，认识了比他大20多岁的莱瑟姆太太。在车上，莱瑟姆太太同意赞助学校实验设备，然后吻了莱纳德，表示希望与他「进一步」发展。

莱纳德的同事们希望他「献身」一下，但莱纳德坚决不想与莱瑟姆太太上床。但因为实验设备赞助的关系，他还是再次见了莱瑟姆太太。

莱瑟姆太太做了出色的「说服」工作，我们看一下对话。

莱瑟姆太太：昨晚我让你不安了把？真是抱歉。
莱纳德：没关系。
莱瑟姆太太：不，你肯定在说违心话。莱纳德，不管咱们之间发生了什么，我都会给你的实验室捐款。
莱纳德：真的吗？
莱瑟姆太太：当然。又不是做交易。你和你的同事的研究非常出色，这是你们应得的。

对于莱纳德来讲，「把赞助和性联系起来」是不可接受的。莱瑟姆太太在谈话的开始，就把这两件事情分开，打消了莱纳德最大的顾虑。从而可以更自如的进行沟通。

莱纳德：那昨晚是怎么回事？
莱瑟姆太太：我试了一把，告我啊…莱纳德，你长得真帅。
莱纳德：谢谢（面露笑容）。

莱瑟姆太太：我真傻，以为像你这样血气方刚的年轻人，会对我这样的人感兴趣。
莱纳德：哇，别这样说，你是一个很有魅力的女人。
莱瑟姆太太：拜托。
莱纳德：我是说真的。

莱瑟姆太太：你嘴真甜…我再重申一遍，与我共度一夜，你将会回味一生。
莱纳德：那是当然…但是，为什么？
莱瑟姆太太：你是个聪明人…你觉得我怎样才能榜上一个这么有钱的老公（莱瑟姆太太嫁了一个大款老公，老公已去世）？

莱纳德：我还真没想过这个问题。
莱瑟姆太太：那你好好想想吧。
（莱纳德想了想）难道你是说…
莱瑟姆太太：正确，我就是在行那个。
莱纳德：天哪，不管了（抱住了莱瑟姆太太）

这一段的关键句，是「你是个聪明人…你觉得我怎样才能榜上一个这么有钱的老公…」。

「你是个聪明人…你觉得我怎样才能榜上一个这么有钱的老公…」

说服有毒

销售人员常常有一种潜意识的习惯：说服客户。

多数情况下，说服是有害的行为。

在智力主导的行业，一流的选手和三流选手的差距，常常是在思维方式上。而一个人的思维方式，很明显的表现，就是他所关注的问题。

「如何说服对方」是一个二流的问题，它是以自我为中心的。这条路本身，就是一条死路。

换一种思维方式，不要去在意如何说服对方，而是从「帮助客户成功」的角度，去思考：「我如何帮助客户，做出高质量的购买决策？」

大多数时候，客户之所以不购买我们的产品，是因为有自身的理由。例如还不清楚产品的价值、需要比较其他选择、还不明确自己的需求，等等。

到底他们在犹豫什么，他们遇到了什么问题，你如何帮助他们度过这些难关？

在莱瑟姆太太的案例里，之所以莱纳德不愿意和她「来一夜」，有两个主要原因：

第一：不愿意把性和赞助混在一起
第二：对于和莱瑟姆太太发生关系，缺乏兴趣

而在谈话中，莱瑟姆太太成功的帮助莱纳德解决了这两个问题。从而让选择她成为自然的结果。

第一步：消除顾虑（不管咱们之间发生了什么，我都会给你的实验室捐款。）
第二步：强调优势（我再重申一遍，与我共度一夜，你将会回味一生。）
第三步：激发想象（你是个聪明人…你觉得我怎样才能榜上一个这么有钱的老公。）

一次我接到销售电话，对方讲了30秒，我还是不知道到底他要干嘛（貌似让我参加一个讲座），我就说：我不需要。

对方回答：「你都没听我讲完，怎么知道不需要呢。」

我只好直接挂电话了。

这种机械式的说服术，关注的并不是解决客户的顾虑，而是自己的需求。

说服的恶性循环

一个带着说服目的的沟通，容易陷入恶性循环。

查理·芒格，巴菲特的合伙人，在他的演讲《论人类误判心理》中说到，人类有对于自己已经公开的结论，自我确认的倾向。

偏见来自于人们对前后一致和坚守承诺的倾向，包括对避免或迅速解决认知不和谐的倾向，以及对所有结论——尤其是对已公开表达或者来之不易的结论——自我确认的倾向。

人类的思想跟人类的卵子很相像。卵子有一个「关闭」机制。当一个精子进入后，它就「关门」了，其余的精子就进不来了。人类的思想普遍有这类特征。并不是只有普通人才有这种倾向，物理学院的院长也会有这种倾向。根据马克斯·普朗克（Max Planck，著名物理学家）的说法，真正的创新、重要的新物理学理论从来没有真正被旧理论的捍卫者们所接受。但新的理论，很少会拒绝以往的理论。如果普朗克所描述的人群有这种前后一致和坚守承诺的倾向，使得它们死死抓住固有结论，哪怕是已经出现了证明其不成立的证据，你就能想象你我都是其中一分子的这个人群将会有怎样的行为。

当然，如果你公开了你的结论，就等于你把该结论重重打入自己的大脑。有很多学生冲我们大声喊叫，但他们不是在说服我们，而是在强化他们自己正在的新思想，因为他们大声喊出的正是他们打入自己脑中的。我认为正是教育机构创造了一种氛围，使得这种情况大行其道……从根本上来说，他们是不负责任的机构。在年轻的时候，不要被你所喊出的东西禁锢住大脑，这一点很重要。

人们并不容易理性的接受他人的意见，而是倾向于感性的捍卫自己的观点。

当销售尝试说服客户时，先无论客户正确与否，对方总是倾向于捍卫自己的观点。而由于销售人员已经公开的表达了观点，也容易试图强化自己的说服工作。

而往往对方希望我们改变的愿望越强，我们的反应也会越大（因为上述的因素，加上决策的自主意识）。所以说服到最后，常常容易失去最初的源头，而陷入情绪的对抗。

测试沟通诱惑度：徐克的两盏绿灯法

香港导演徐克，有一个测试剧本吸引力的方法。

他会闭着眼睛，懒懒的躺在沙发上。要求剧作者，给他讲故事。

在这种懒散随意的状态下，如果对方的故事能让他睁开眼睛，这就算是过了第一关。而如果在睁开眼睛后，他听的能够做起来，那就算是过了第二关。

过了这两关，他才会去看剧本。否则，就是浪费自己的时间。

他需要的是能激发自己兴趣的故事。

我看到这里，就想：「以后销售训练，也应该这样。让潜在客户（或者模拟客户）躺在沙发上，然后把销售拉过来讲5分钟。能让人坐起来的，才可以去跟客户谈。」

如果5分钟之后，听众不但没有起来，你还听到均匀的打鼾。那么，要么重新设计你的沟通，要们你就去做失眠治疗吧。

第二十四章：经典攻心秒杀

300人中的脱颖而出

2010年。

我发了一则招聘广告，寻找一位语言校对与编辑。

在两天里，我收到了大概300来份申请。

作为招聘者，在无数简历里大海捞针，真是头疼的事情。我只看了20多份。

其中有一封，强烈的吸引住了我。在阅读完求职信之后（甚至还没有看简历），我已经做了决定：就是他。

故事还没有完结。后来，我付给了他超过原有预算数倍的价格，让他帮我做另外的项目。

作为一个喜欢琢磨营销的人，在看完求职信的时候，我就惊叹：哇，一流的销售广告。幸亏我看到了。

要知道，这300多份申请，我不可能去看完的。最多看40来份，然后从中筛选。

但是当我重新思考他的求职策略时，我意识到：他的处理方式，会有超过90%的可能性，从300来份简历中脱颖而出，让我看到申请。

干的太漂亮了，致敬！

他是怎么做到的？

他如何确保自己的简历被看到

我发布这个职位，是在一家外包招聘网站上。为了方便雇主找到合适的候选人，你可以选择各种条件，对候选人进行筛选和排序。

当我发现有300来条申请的时候，我做了一个操作：按照价格进行排序，由低到高。

我的想法是：先找到出价低的候选人中，有没有适合的。实在不行，再找高价的。

这有点类似于淘宝，搜到一堆商家后，你很可能会按照价格排序。

而这位候选人，尽管实力很强，他报了一个很低的价格。通过这种方式，确保自己的申请被我看到。

这样，他完成了第一个关键步骤，也是整个求职环节，通常淘汰率最高的步骤。

但是这样有两个问题：

  • 开价低，会导致自己吃亏。除了这个项目，后续项目提价困难。
  • 开价低，会给雇主一个廉价的印象。而雇主很多时候，并不是会找最便宜、最廉价的。

在后续的求职信中，他的应对完美的解决了这两个问题。

但是在此之前，他还有一个问题要解决。

如何吸引雇主阅读求职申请

作为招聘者，即使我看到了申请的标题，也不一定会读内容。

除非标题能够吸引我的兴趣。否则，滚动鼠标往下继续看。

这就像上淘宝，你搜出一大堆卖电饭煲的。并不会一个个点进去观看，而只会选择几个，标题诱人的。

这完全是瞬间的反应，所以你的标题，需要第一时间抓住客户的眼球。

他的标题是这样的（原文英文，进行了翻译）：

3年校对/编辑经验(英文母语流利，类似工作样例见附件)

这个立刻引起了我的兴趣。

为什么呢？

我写的招聘广告，是这样的：

标题：寻求校对/编辑(需要英文母语者)

我在寻找一位英文母语者，帮助校对和编辑内容。

这是一份短期工作。成功完成此任务，将会获得长期合作机会。

你的任务，是校对和编辑900字的文章，我是文章的作者（非英文母语）。你需要寻找并修正语法、词汇、结构等错误。

期限：在工作正式开始两天内，你需要提交修正后的文档。 工具：请使用Word的“修正跟踪”功能，进行修改。

对候选人的要求：必须是英文母语。擅长校对/编辑工作，具备相关经验。

在申请工作时，请提交您相关类似工作的样例。

观察一下我的招聘广告标题，与他的求职申请标题，你会发现高度的相似性：

  • 招聘广告标题：校对/编辑(需要英文母语者)
  • 求职申请标题：3年校对/编辑经验(英文母语流利，工作样例见附件)

这叫关键词回应。

在简历筛选时，对于目标职位，招聘者大脑里，通常有一些需求的关键词。当看到关键词时，自然会激发他们的反应。

一个招聘者快速砍人的小技巧

在招聘广告的最后，我加入了一句话：

在申请工作时，请提交您相关类似工作的样例。

一方面，他们提交的工作样例，可以帮助我更好的做出判断。但候选人是否遵循这句话本身，也是一个非常好的筛选机制。

如果对方没有提交样例，这说明，他是如下3种情况之一：

  • 没有看到，不够细心。这很可能意味着，对于工作的马虎态度；
  • 看到了，因为缺乏相关的经验和成果，没有提交；
  • 看到了，他们也有相关的东西，但就是没有提交。这说明对方缺乏职业化的工作态度，或者简单的就是不在乎这份工作。那么为什么我要在乎他们呢？

无论如何，我都可以把这批人给直接忽略掉。从而避免时间的浪费。

当然，这里也许存在误伤。但是，招聘者要解决的问题，并不是找到所有符合要求的人选，而是用尽量低的成本，找到足够多的合格候选人。

回到上述的求职申请，对方在标题中，注明「类似工作样例见附件」。

当我扫到标题的时候，顿时感觉「他真是仔细阅读了招聘说明，并且很了解我的需求」。

这说明对方是真正重视这件事情，而且理解我的需求的。

求职信的第一段：伏笔

求职信的第一段，只有一句话：

John，我是Frank。通过搜寻5星级雇主，我发现了你的招聘广告。

说明：（我发出招聘广告的网站，有类似于淘宝的打分机制。每次外包招聘任务完成后，双方会给予互评。5星是最高级。）

这段话很简单，但是却埋下一个重要的伏笔。他告诉我，是如何找到我的。而这种方式，说明他在寻找工作机会时，是有所选择而不是海投。

雇主不喜欢海投的求职者。这说明求职者自己，都还没搞清楚自己要想什么，自己的特长在哪里，也不知道如何有效的满足雇主的需求。这些都是低质量候选人的典型特征。

所以当感觉到，申请者只是正好看到职位，顺便投递时，通常我都会直接删除。

价值展示

在第二段，他快速的总结了，自己对于这份工作的关键匹配：

尽管这是我第一次在AAA(招聘网站)上寻求工作机会。但此前，我工作在BBB杂志，有3年的校验/编辑经验，曾经获得CCC最佳编辑奖。我大学时学习英文文学专业，熟悉美国英语、英式英语以及其他5种英语方言，可以根据您的目标区域，进行针对性的校对/编辑。在附件中，您可以看到我的工作样例。

简单明了的价值阐述。而且，他的第一句话，还打消了我的一个顾虑：他此前没有雇主评分（就像淘宝买东西，我通常只是选择5星级的候选人）。

看了之后我觉得对方应该很适合，但是疑惑上来了：为什么他要投那么低的价钱呢？低价往往意味着低质量。

价格说明与高价值展示

好像知道了我会问这个问题，他在第三、四段中，给出了回答：

我刚刚了解并注册了AAA（招聘网站），希望找到高质量的雇主，建立长期合作关系。通过搜索5星级雇主的招聘广告，阅读档案，我发现以往的工作者，都给了您很高的评价。因此我希望尝试与您的合作。

通常我的报价，在60美元/小时以上。但是由于缺乏历史记录，这次我会给您6美元/小时的价格，以让您可以低风险的体验到我的工作质量。

这段话，是非常出色的销售沟通。

第一点：如果没有这段价格说明，他的报价会让自己看上去很廉价，也让经历感觉不真实。看了这段，我马上有了捡便宜的感觉。

这种感觉是促使客户买单的重要因素。乔布斯说：「客户不喜欢廉价的东西，他们喜欢超值的东西。」

第二点：他谈到「希望找到高质量的雇主，建立长期合作关系」。在我的招聘广告中，明确的写出「这是一份短期工作。成功完成此任务，将会获得长期合作机会」。这又是一个匹配这项工作的地方。

第三点：他告诉我「通过搜索5星级雇主的招聘广告，阅读档案，我发现以往的工作者，都给了您很高的评价。因此我希望尝试与您的合作」。这让我知道，他对于这份工作，进行了充分的调研。这除了说明他本身很职业，而且也说明他知道自己想要什么，大幅度降低了雇佣他的风险。

第四点：这段话的内容，从感觉上来说，意味着他在筛选客户。这是一个高价值候选人的特征。

销售是一种心理战。大多数销售者，被动的处于被挑选的地位，这会让你变得比较廉价。一流的销售者，需要让客户感觉到，自己也在被筛选。这种心理上的感觉，会影响到招聘中各方面。

第五点：他给我设置了对于未来价格的预期（60美元/小时）。这样为将来争取到更高收入，打下伏笔。当然，前提是第一份工作做得很出色…他的确做到了，超出我的期望。

求职信概览

现在，让我们看看这封求职信的全貌。

John，我是Frank。通过搜寻5星级雇主，我发现了你的招聘广告。

尽管这是我第一次在AAA(招聘网站)上寻求工作机会。但此前，我工作在BBB杂志，有3年的校验/编辑经验，曾经获得CCC最佳编辑奖。我大学时学习英文文学专业，熟悉美国英语、英式英语以及其他5种英语方言，可以根据您的目标区域，进行针对性的校对/编辑。在附件中，您可以看到我的工作样例。

我刚刚了解并注册了AAA（招聘网站），希望找到高质量的雇主，建立长期合作关系。通过搜索5星级雇主，我看到了您的招聘广告，并且发现以往的工作者，都给了您很高的评价。因此希望尝试与您的合作。

通常我的报价，在60美元/小时以上。但是由于缺乏历史记录，这次我会给您6美元/小时价格，以让您可以低风险的体验到我的工作质量。

期待您的回复。如有任何问题，请随时与我联系。

在这封短短的求职信中，作者简洁有力的回答了如下的问题：

  • 为什么他适合这份工作？
  • 为什么他要选择这份工作？
  • 为什么价格很划算？

作为招聘者，在一大堆不知所云的求职申请中，发现高质量的候选人，是一个头疼的事情。有人在30秒内，就让你觉得自己搞定了。真是一种愉快的体验。

第二十五章：相对心理价位

相对心理价位的重要性

在销售、沟通、关系中，存在相对心理地位高低的问题。

如果一个人心理上感觉更需要对方，那么他处于相对的低价位。反过来，他更被对方需要，则是处于心理的高价位。

在销售中，一个普遍的迷思是，很多时候甲方（购买方）要比乙方（销售方）更占据心理优势。例如客户和潜在客户，往往习惯于提问题提要求。而很多销售人员，或者服务人员，则是比较束手束脚，不大敢提要求提问题。

这背后就是相对心理价位的差异，销售感觉自己更需要客户，因此在相对心理价位的跷跷板上，落了下风。

注意，相对心理价位是一种感觉，而非客观现实。

当你处在心理价位下方的时候，会非常被动。例如客户砍价你不大敢拒绝、对方提要求你觉得只能满足，规则就更多的被对方掌控。

因此销售中一个基本功课，就是让你在相对心理价位中，处于优势。

这也是为什么倒追销售流程框架，要遵循「心理成交->方案成交->手续成交」的顺序。

心理成交，就是让你在沟通和关系中，处于相对心理价位的上风，让客户感觉更需要你。

没有注定的甲方和乙方。

相对心理价位的优势方，就是甲方；反之就是乙方。

好人的魔咒

「你是一个好人」，这是恋爱中的魔咒，也是销售中的魔咒。

上次在知乎上看到一个问题的，大意是「我有一些女性朋友，我对她们很好，她们也说我对人非常好，但是都没有选择我，为什么呢」。

同样的问题，在女性中也普遍存在。上次有学员问了一个问题：

「我的两个师妹：W，家境好，人很贤惠，性格脾气也好，但是男生缘很差，30岁了，还没有恋爱过；Z，重男轻女家庭出身，性格古怪，但是桃花多啊，男生都愿意追她。两个女孩的颜值相当，W是上得厅堂下得厨房，Z的房间一团糟。从女生的角度，无论是感性还是理性，W都是最优选择，但是班上的男神还是选择了Z。为什么呢？」。

这里面可能有很多种情况，但是看对W的描述：「家境好，人很贤惠，性格脾气也好，上得厅堂下得厨房」，可能的一个问题，是女生也是男生心目中的「好人」。没有坏心眼，但无趣，缺乏挑战感，就像一本书，立马看到结尾了。

还有学员评论说：「我有一个男性朋友说过，这样的女生面面俱到但很无感，好像学校里的女班长。」

有很多人是公认的好人，善良愿意帮助他人，但是他们很无趣。沟通起来要么就事论事，要么就是例行公事的打卡式沟通诸如「在么吃了么睡了么」。

人们经常说「无聊死了」，你看，无聊简直可以跟死联系在一起了。

在恋爱中不会玩的人，他们的沟通往往是这样的：

男：吃饭了么
女：正在吃呢
男：好好吃
女：哦

男：回家了么
女：回了
男：工作辛苦，多休息

有学员把她和男朋友的聊天记录截给我看，我跟她说「看的我都快哭了，坚持下来好不容易」。

会玩的人是怎么样的呢：

女：崇拜吧
男：膜拜
女：跪下吧
男：扎
女：跪着吧
男：需要跪键盘么
男：wefsddkkkkkwewsdgtfedrfs
女：腿太粗了吧
男：asdfghjkl
女：往中间跪一下
女：太靠边了
男：ghghghghghghgh
女：这是作弊啊
女：怎可能就两个字母呢
男：你妹，有种被调教的耻辱感
女：我前男友就这么被调教的呀
女：他好这口呀
女：不满意都要被揍
男：好可怜
男：好幸福
男：好羡慕

怎么样，是不是本身就充满了乐趣。

恋爱中的挑战题

有学员最近认识了一位男生。吃过两次饭，一起爬过一次山，感觉还不错但也不是特别有吸引。

有次正好到了男生工作地点附近，给男生发微信：

女：我在AAA(男生工作附近地点)逛街
男：没上班啊
女：拜访客户，结束的早。
男：哦，如果你请我的话，晚上我可以陪你吃饭。

男方对女方提出了一个挑战，答应还是不答应呢。答应好像自己有点太顺从，拒绝吗，好像太严肃。

有男生认识了一位女生，两个人微信聊了几天，聊的还不错。突然女生对男生说，「你还没给我发红包呢」（微信红包）。

男生楞了一下，不知道该怎么应对。不是钱的问题，而是如果对方说了自己就发，感觉上挺被动的；不发，又不知道怎么回应，怕冷场甚至破坏关系。

如果是你，你该怎么回应呢？

恋爱中的相对心理价位博弈

「你还没给我发红包呢」

这句话看上去简单，其实就涉及到相对心理价位的博弈。

当一个人开始追求另外一个人时，有种常见的对话模式：

男：你好在吗
......
男：明天有时间吃饭吗？
女：抱歉有事情。
......
男：这周六有空出来坐坐吧？
女：我得到时候看一下
男：好吧。
......

在这种模式中，追求一方总是在表达自己对对方的需要（想要聊天、想要约出来吃饭），而另外一方明显没有什么兴趣。追求者越是用力，越快就会在相对心理地位中，处于非常低的位置。

在这种情况下，从被追求者的角度，会觉得对方很廉价；而从追求者的角度，通常也会感觉到自己在局势中的不利局面，在相处的时候紧张、难以正常发挥，很容易被对方左右。

反过来在高水平的较量中，恋爱双方通常都会争夺相对心理地位，但是由于势均力敌，最后会停留在整体均衡的位置上。这种「心理地位上的平等」其实是恋爱关系中非常重要的一个判断指标，容易让双方都放松，而放松是正常甚至超常发挥的基础。

示低价 vs 示高价

在沟通中，有些行为会让你处在更加低的心理的位置，这些行为称之为「示低价」。反之，另外一些行为让你处于更加高的心理位置，这类行为是「示高价」。

常见的示低价言行有：

  • 表达对对方的需要
  • 满足对方提出的要求
  • 基于低价位心态产生的言行

常见的示高价言行有：

  • 对对方提出要求
  • 拒绝对方提出的要求
  • 基于高价位心态产生的言行

在前面的案例中，如下的语言：

  • 你好在吗
  • 明天有时间吃饭吗
  • 这周六有空出来坐坐吧

这些都是在表达对对方的需要，也就是说都属于示低价的行为。而女方要么不回应，要么拒绝，这是属于示高价(拒绝对方提出的要求)。所以几个回合下来，追求方的心理地位就很低了。

在追求中一个常见的问题就是「我该怎么表白」。

大多数人表白的目的，就是想要升级关系。

这也是在表达自己对对方的需要，属于示低价的表现。有些人喜欢在关系没有到位的时候，频繁表白，结果就是快速拉低自己的心理价位。

再来看红包案例。女生说了句「你还没给我发红包呢」，可以理解为对对方提出要求，这是示高价。

所以男生的顾虑，觉得「对方说了自己就发，感觉上挺被动的」，是有道理的。如果对方说发就发，这是「满足对方的要求」，在示低价。一次其实无所谓，但是一味示低价的话，就很快心理处于下风了。

求职信中的示低价行为

我曾经收到这样一封求职信：

标题: 抱着学习的目的来应聘

您好！很高兴能用邮件与您沟通。

看见您对应聘岗位的需求，很感兴趣，我觉得它会给我带来更大的挑战，让我学习如何创业。

尤其是我喜欢工作的方式。所以很想得到这份工作。

但是主要因为我英语能力比较一般，但对于你的事业很是感兴趣，所以希望能有机会能够去学习一下

报酬不是很重要，重要的是一段经历。

除此之外，也许我们可以成为朋友。

我们来看这封邮件，就是典型的各种示低价：

  • 抱着学习的目的来应聘（表达对对方的需要）
  • 很感兴趣，我觉得它会给我带来更大的挑战，让我学习如何创业（表达对对方的需要）
  • 我喜欢工作的方式。所以很想得到这份工作（表达对对方的需要）
  • 对于你的事业很是感兴趣，所以希望能有机会能够去学习一下（表达对对方的需要）
  • 但是主要因为我英语能力比较一般（基于低价位心态产生的言行）
  • 报酬不是很重要，重要的是一段经历（基于低价位心态产生的言行）
  • 除此之外，也许我们可以成为朋友（表达对对方的需要）

都快低到尘埃里了。

对比：求职信中示高价行为

在上一章的案例中，恰恰相反，求职者表现出了高的心理价位。

现在，让我们看看这封求职信的全貌。

John，我是Frank。通过搜寻5星级雇主，我发现了你的招聘广告。

尽管这是我第一次在AAA(招聘网站)上寻求工作机会。但此前，我工作在BBB杂志，有3年的校验/编辑经验，曾经获得CCC最佳编辑奖。我大学时学习英文文学专业，熟悉美国英语、英式英语以及其他5种英语方言，可以根据您的目标区域，进行针对性的校对/编辑。在附件中，您可以看到我的工作样例。

我刚刚了解并注册了AAA（招聘网站），希望找到高质量的雇主，建立长期合作关系。通过搜索5星级雇主，我看到了您的招聘广告，并且发现以往的工作者，都给了您很高的评价。因此希望尝试与您的合作。

通常我的报价，在60美元/小时以上。但是由于缺乏历史记录，这次我会给您6美元/小时价格，以让您可以低风险的体验到我的工作质量。

期待您的回复。如有任何问题，请随时与我联系。

我们来看这里面，他的示高价行为：

1）希望找到高质量的雇主，建立长期合作关系。通过搜索5星级雇主，我看到了您的招聘广告，并且发现以往的工作者，都给了您很高的评价。因此希望尝试与您的合作。（对客户有选择要求）

2）通常我的报价，在60美元/小时以上。但是由于缺乏历史记录，这次我会给您6美元/小时价格，以让您可以低风险的体验到我的工作质量。（高价位心态的言行）

在这篇邮件中，他第二段在满足、回应我的招聘需求。如果一味满足，那就容易形成示低价。这就在沟通中，可能在相对心理价位上处于下风。

而在三、四段的示高价，从心理上拉了回来，这种感觉就不卑不亢了。这样的心理感觉，让我觉得找到了一个高价值的人，既理解我需要什么，又有自己的原则和选择。

一封恋爱课咨询者的邮件

2016年有天晚上，我打开邮箱。看到一封邮件，标题为「seems是个有趣的课程」。

女，XX（年龄），美国留学归国AAA专业硕，长相气质搞金融的平均水平，BBB（工作岗位，投资类）；有喜欢的男神， YY（年龄），长相气质搞研究的平均水平，美国留学CCC（专业）博，DDD（工作岗位），我们认识了两个月，第一次见面10天前，之后每天找我见面，九天约会5次。

我先撩的他，不过他现在每天都来撩我，说我很适合结婚，唯一不足是我身高只有EEE，而他只有FFF，所以他想找个更高的女人。however，我对我们之间的关系不满意，他很有趣，很自信，而我也很傲娇，不甘示弱。

我却没什么恋爱经历，感觉难以完全驾驭这个男人，我现在面对的问题是：

1）我是话题杀手，反应有点迟钝，希望能创造和谐共鸣的聊天氛围；

2）让他为我着迷，而不仅仅是个结婚对象；

3）如果settle这个男人确定关系，如何保持高质量互动，而不是让他得手后骑驴找马。

付账我倾向于每月1000分期，钱不是问题，但我的确不了解这项课程对我的帮助会有多大、你们的文章我很喜欢，已经对我有了很多启发，所以我对你们的课程有不小的期待，盼电联。

这里要说明一下，在2016年的时候，恋爱课有两种付款方式和价格。

  • 对已经工作的人，是一次性7500元。
  • 对在校大学生，考虑到学生的经济能力，可以选择8个月的分期支付，每个月1000元。

而且当时，我的恋爱课的链接，都是放在电子书《单身女人，让男神倒追你》最后一章的，所以通常来咨询报名的人，已经看过我的电子书了。

看到这封邮件，你有什么感觉呢？

我的感受是，这位咨询者性格是强势的，习惯于在心理价位上占据上风。

看她最后这一段：

付账我倾向于每月1000分期，钱不是问题，但我的确不了解这项课程对我的帮助会有多大、你们的文章我很喜欢，已经对我有了很多启发，所以我对你们的课程有不小的期待，盼电联。

她把自己摆到了一个高价位的心态上，提要求要分期，说「钱不是问题」，但是对价值存疑。

然后说「我对你们的课程有不小的期待」。

这就指向，让人去满足她的期待（潜在的提要求）。

可能你会觉得，她的价值存疑是合理的呀，客户有权力要求质疑啊，而且毕竟没上过课啊。也可以谈价格和支付方式啊。

那问题就来了。

我的课程介绍里面，已经写的很清楚，对已经工作的人，一次性7500。

她上来，就要打破这个规则。

如果她对价值存疑，也可以先咨询一下，再决定是不是要一次付款啊。存疑可以先了解吗。比如问问学员的体验如何、有没有体验课之类。

如果了解了还存在疑问，作为保障手段来提出分期，我觉得至少是一个相对合理的过程。

但她根本就跳过了了解这一步，直接就表达出打破规则，那就是把自己放到了一个相对心理的高价位上。然后呢，要你证明是能满足她的期望的。

注意了，她是已经读过我电子书的（后来后续谈话也证实了这一点），也就是说，我已经给予她价值了，电子书还是免费的。

她对我，并没有提供任何价值。

然后她上来，就要打破课程价格规则，谈价格条款，说「不了解你们的课程帮助有多大」，还说「对你们课程有很高的期待」。

问题就来了，她也说「你们的文章我很喜欢，已经对我有了很多启发」。

从邮件来看，读了一本书，觉得很有启发，那么她有任何回馈吗？连一句感谢都没说吧。

但是她谈条件，怀疑课程的价值，对课程有很高的期待。

什么意思呢？

是不是有点像大老板跟你说「要好好表现，我看好你哦。」

这是一个相对心理价位很高的人，才会说出来的话。觉得别人就是为她服务的，但反过来她不需要主动做更多、照顾对方的想法，而是等着别人来服务就好。

而且有没有价值，是她的感觉就能说了算的。所以她不用更具体的了解，就先「倾向于分期」了。你凭什么都没了解，就倾向于分期呢。

不对等的付出

当你真正思考这个问题的时候，会发现，她对于自己和他人的付出，是不对等的。

我写了本电子书，她读了。我已经付出过了。

她呢？

她对我没提供啥好处吧？

上来就开始要求特殊的付款条款，觉得「对你们的课程期望很高」，要求我们去满足她的付款需求、去满足她的期望。

那么她自己有没有付出呢？

除了满足她自己想要搞定男人的愿望，连个感谢都没有好吧。

如果她是抱着平等的观点，那么「不了解这项课程对我的帮助会有多大」，她可以付出努力去思考，在语言上体现为下切，提出更具体的一些问题，例如：

  • 请问现在同学们学习效果如何呢
  • 能不能有体验课让我试听一下呢

如果她动脑去思考提出这些问题，也是在付出，是在表达诚意想要了解。这也是有疑虑的咨询者，比较普遍的反应。

然而她并没有付出去了解的表现，而是「对你们的课程期望很高、盼电联」。

也就是还是让我们来付出，她等待服务。

相对心理价位战：权力的游戏

从人的购买决策心理来说，通常是在了解价值之后，到最终快要决策的阶段，才更会关注具体的支付条款（本身这位咨询者也说了，钱不是问题，我也相信这句话是真的）。

她上来邮件就要打破课程规则，设定支付条款，其实并不是真正对价值有质疑（因为这些可以在沟通中澄清之后再做决定），而是她想要控制规则，在相对心理价位上处于上风。

那么为什么她要在相对心理价位中处于上风呢？

因为相对心理价位战，一个核心的意义，在于能够实现权力的掌控，从而更大程度的操控规则，从中获利。

大多数人认为权力来自于任命，其实现实远远更复杂。

在现实中，一种至关重要的权力来源，就是相对心理价位。

如果一段关系中，双方相对心理价位严重不平衡，一方觉得严重需要对方依赖另外一方，那么往往就被被迫接受对方的规则。

那么高价位的一方，就可以更好的获利。

这种甚至和现实中的需求关系，是颠倒的。

例如新闻报道中有些家暴案例，男方对自己的老婆各种打压贬低，让对方觉得离不开自己活不下去。于是干活、赚钱可能都是女方在付出，男方在吸血。

现实是，男方才是寄生虫。但因为男方的打压，女方反而觉得自己没人要、离婚了就完蛋了，相对心理价位严重处于下风，反而被操控。

反过来，也有女性对男性的吸血操控。

索取者的捷径：占据心理高价位

有一些人，在关系中表现出强烈的索取倾向。就是倾向于从他人那里索取价值、而自己不愿意进行对等的付出。

他们是非常自私、高度关注自我的利益最大化的人。

那么，如何才能高效的索取压榨，又避免自己的付出呢？

一个基本的办法，就是心理驯化，让自己在关系中始终处于心理高价位，对方习惯于很低很低的价位，从而接受压榨、甚至主动付出。

川普就是一个典型的索取者。

他所谓的极限施压，本质上就是激发对方的恐惧感等负面情绪，占据相对心理价位的高位。而一旦对方习惯接受了低价位，那往往不是这一次谈判让步的问题，而是持续的会被吸血压榨。

在现实中，真正所谓的极限施压打法，往往会收到强烈的反抗。因为大多数时候，人们的心理关系和现实力量对比，并没有那么离谱。

在这种情况下，索取者为了达成最终极端控制、极度高价位的目标，可能会采用更隐晦的手段。一步一步的来实现对人的心理操控、打压对方的心理价位。

无论如何隐晦，在这些步骤中，会有几种基本的行为，包括：

  • 打压贬低对方的价值
  • 破坏对方的规则底线
  • 索取对方的付出
  • 设定对自己单向有利、剥削他人的规则
  • 激发对方的负面情绪（如恐惧、内疚、羞愧、烦躁、贪婪）

从这个角度来看最后一段：

付账我倾向于每月1000分期，钱不是问题，但我的确不了解这项课程对我的帮助会有多大、你们的文章我很喜欢，已经对我有了很多启发，所以我对你们的课程有不小的期待，盼电联。

好啦我们逐个分析：

1）破坏对方的规则底线

课程介绍里面说了，分期仅仅针对大学生，她不缺钱，但是上来就要求分期

2）打压贬低对方的价值

语言看上去她说很喜欢、已经有了很多启发，但上来就要求分期（不了解价值多大），行动上打压（不愿意一次付钱）

3）索取对方的付出

要求特殊待遇分期付款、说明「所以我对你们的课程有不小的期待，盼电联」，意思就是你要满足她的期待。

4）设定对自己单向有利、剥削他人的规则

她要求分期付款、要求电联来满足她的期盼，都是对她有利的。

5）激发对方的负面情绪

她这个语气，一方面说喜欢、期盼，给人暗示成交期望。让人觉得只要努力满足就可以成交，不成熟的销售容易产生「就差一步」的感觉，认为只要证明产品有帮助、满足她就可以搞定啦，贪心上来了。

第二封邮件：先给个话收到没有

当天，她还发给了第二封邮件。

其实我晚上打开邮箱的时候，首先点的是第二封，因为标题很那个啥。

给你感受一下：「先给个话 收到没有？我邮箱发错没有？」

我看的莫名其妙，然后才看的第一封。

看了一下时间，第一封邮件，发出来是中午11:20分。

而第二封邮件，发送时间是下午2点50。

间隔了3个半小时，她就来催进度了。

把自己的位置放的很高吧？

而且这话很粗鲁，没有抱歉打搅之类，上来就是「先给个话收到没有」。

我当时心里的感觉就是「姐姐，你以为你是谁啊你」。

要是换一个场景，这种人我就直接懒得回了。属于人生中要远离的那种。

但那天晚上，我还是加了她的微信。有两个原因。

1）因为做的是恋爱课程，有些学员的确是情商、心理存在问题，需要寻求改变。因此可能她们表现出这种行为，相对来说我有更高的接纳度。

还是可以聊聊看看什么情况，到底是对方有意为之还是习惯了。

但总之，从她发这两封邮件，你会发现她已经把自己心理价位弄的很高很高，而且在打压你。如果不改变这个局面这样玩，你会死的很惨。

如果换一个产品场景，例如B2B销售，谁这么来，要么我就根本不理睬，要么晾她几天，要么就直接怼回去。

总之不能让她觉得自己高高在上，可以支配使唤别人。

2）感觉这是一个典型的案例

在销售、沟通、情商教学中，找到一个好的案例是不容易的。

关键是很多案例，因为私密性等要素，不能分享。例如在公司里做的那些销售沟通，因为可能直接涉及到客户的产品服务，一说大家都知道是哪家公司了，因此不能用。

当时我感觉这是一个非常好的关于心理价位、谈判的潜在案例，反正我自己的课程销售，我不在意泄密，于是也想继续看看会怎么样。

结果写这本书用上了，好吧。

警惕：潜在的破坏你的规则底线

这里要警惕了。

在第二封邮件中，这位咨询者，其实又在破坏你的规则底线了。

在人际交往中，是需要有基本尊重的。

一方面，她三小时后就发了第二封邮件，催回复，本身就是缺乏对他人的尊重了，在打乱别人的节奏形成骚扰。

另外一方面，她那个语言也是高高在上很粗鲁。

这两种都是不应该容忍的行为。但如果我回复了她，其实已经是按照她的规则走了，而允许了她对人际关系基本规则的践踏。

很多销售，一开始面对客户的这类行为，可能心理不太舒服，但为了单子捏着鼻子也往下走了。

注意这样一来，你心理价位已经低一些了。因为你按照她的规则行事，破坏了你自己的原则，被她主导。

你要非常非常的警惕。

因为这类索取者，正是通过这一步步看上去「虽然过份但貌似还能容忍」，来打压你、拉低你的心理价位，最终实现你不自觉的接受他们的高价位，被他们支配。

智者因为价值决定付出，愚者因为付出决定价值

索取者的手法中，一个基本要素就是索取你的付出，甚至过分的要求你的付出。

第二封邮件，就是典型的例子。

他们之所以索取你的付出，还有一个很重要的原因，在于大多数人，缺乏清晰的价值判断。

从理性角度，有智慧的人，会判断事情的优先级价值，然后决定重要的、高价值的事情，要投入决定性的付出。

例如成长，是高价值的事情，那么时间和钱要砸在这上面。

这是由价值决定付出。

然而大多数人，却缺乏高度的理性，他们对价值的判断，是盲目的。其中一个核心要素，是「我付出了多少」。

他们为之付出得多的，例如时间上投入多、情绪上牵动多，他们就认为是高价值。

这在恋爱关系中有一个很明显的表现。

就是有些男性的确很渣，不承担任何责任、暴力对待伴侣。

但是如果是心智有缺陷的伴侣，她们反而会觉得自己很爱对方。

为什么呢？

她们的一个逻辑链条是，你看我为他愿意做这么多、甚至被欺凌还愿意为之付出、在外赚钱、在家干活，我付出这么多我都愿意，说明他对我重要啊、我在意他啊。

而且这样的心智，往往付出越多，就越怕失去。

为了避免失去怎么办呢？那就更多的付出、满足对方的要求、留住对方。

在经济学上有一个词汇叫做「沉没成本」，就是你已经投入的成本，都是过去时了，不应该成为你决定未来的考虑因素。

然而有这种理性水平的人很少，大多数人，都会因为自己付出的成本，反推价值。

所以对索取者而言，让你付出、甚至打破规则无原则的付出，是让你「更多付出、实现终极压榨」的基本策略。

你付出越多、将来就会付出更多。

当然，为了避免让你彻底退出游戏，索取者还会给你一种错觉，就是再付出、再努力一点，就有回报。

这就像股市里，庄家操盘，让人总有错觉，感觉自己投入，就快要有产出了。

嗯，「快了、就快了、再坚持.......」

当你的情绪投入进去之后，往往更难以接受失败。

那怎么办呢？

继续投入呗。

我们看销售工作中，有个现象，就是当销售人员觉得成交概率很高，只差努力的时候，心态会变得浮躁，想要搞定。

这时候很容易被操控。

这也是容易被索取者下套的地方，给你制造一种错觉。

回到案例，如果是不成熟的销售，看到第二封邮件，一方面觉得这人粗鲁，但另外一方面可能会觉得，哎呀她这么急那么成交概率很高呀，赶快努力。

这里会牵涉到一个更严重的问题，那就是哪怕是真的成交概率高，而对方行为上粗暴践踏你的规则，那么你就应该接受吗？

套路、都是套路

加了她微信之后，前面聊了聊情况，回答了一些问题。

最后我回应她分期的要求，说：「如果钱没有问题就不要分期了，你容易忘我也没时间管，本来分期就是针对学生的。微信或者支付宝我好了，然后我会加你入群给你开课程账号。」

她说：「行，支付宝吧。」

好啦，到这里，我的理解是，她已经同意一次付清加入课程了对吧。

接下来她说：「我正好有一个问题请教您，这是今天早晨我与他的对话（对话为了保护隐私我就省略了）」。

总之这位咨询者，就把她们的对话过程描述一遍，问我到底该怎么办，问的很细节。

我觉得她反正加入了，而且这正好是新鲜案例，她的问题的确也很大，我就跟她跟怎么办，等于现场指导回复了，算是针对新同学的救急吧。

还一边谈这个，一遍涉及到她更大的关系问题。

等于做了个咨询（我不对人做免费咨询，哪怕收费的同学我也通常先让大家上课学习基本知识和案例，然后再针对自己的问题做分析），这样就两个多小时过去了。

好啦。

这是上午的事情，咨询完问题她就消失了。

到了晚上，她微信我，发了这么一段对话。

John 我还是想和你商量分期付款 其实倒不是有没有钱的问题。

而是从你的方面看 我不确定你的教学效果。

从我的方面 我如果分期付款 会更认真听课 而不是交钱后虎头蛇尾。

我可以想象 一次性缴费后 就是前几个月听课 后几个月就不再关注了。

既然你觉得分期麻烦 干脆我每隔两个月给你两千 半年你就收回所有费用。

你看这样你能否接受。

我付的学费当然不能和一次性大几万块的所谓泡学的学员比，但是你收的费用客观看来，比新东方、钢琴等课程却还是高的。

这门课程价值多少 我还是希望在课程中对它有更准确的判断 而不是一股脑热情砸钱进去 然后又失望要求退货。

不知你如何考虑的。

这什么意思？你特么的「还是想分期付款」。那为啥上午我跟你说的时候，你答应「好，支付宝吧」，接下来就问我问题要咨询。

你怎么不先谈完条款再问问呢？

而且注意了，我们前面谈到的索取者的几个特征，又来了：

1）破坏对方的规则底线

我跟她重申了全款，她答应了，但后来又要谈。

2）打压贬低对方的价值

又说不确定教学效果，又说学费当然不能和一次性大几万块的所谓泡学的学员比，但是你收的费用客观看来，比新东方、钢琴等课程却还是高的。

那你去找新东方老师、钢琴老师学呗。

「这门课程价值多少 我还是希望在课程中对它有更准确的判断」，但是要注意了，她看了我的书、她还涉嫌欺骗的方式让我给她做了两个多小时咨询，她有任何对我的回馈吗，哪怕是发个红包？

她的回馈就是咨询完之后说觉得你的价值不够。

3）索取对方的付出

要求特殊待遇分期付款、还先免费索取了两小时的咨询。

4）设定对自己单向有利、剥削他人的规则

因为她怀疑教学效果，所以她就要分期。那我也可以怀疑她上来看了教学内容就跑呢。交一期的钱就获取所有内容。

而且从谈话议程的角度也是，她先看上去同意了全款条件要加入，问我咨询，咨询完了再跟我谈价。这个议程流程，也是一种对她单向有利、剥削我的。

因为哪怕最后没成交，她实实在在收获了一个咨询，一分钱不花。

设定和捍卫你的规则

我那时候对这种行为还相对比较宽容，想着对方可能是心理问题比较严重，所以没这么直接怼回去。就给她这么回复了：

培训这件事情，how much you learn depends on how much you devote.

其实别的不说，就说电子书的内容，你真正去实践了，去做，再把问题拉出来讨论，我觉得一个人的人生也算是改变了。

你说新东方、钢琴的课程，我觉得有一点。这些东西和两性关系，他们的重量级完全不是在一个级别上的。你在市场上可以找到无数家英语、钢琴的课程，但是你也可以尝试去寻找一下，高质量的帮助人们突破关系能力的课程。

你如何评估价值？就说我们最近的对话，我不知道你怎么评估，在我看来这个价值已经超过7500了。因为你以前跟异性的沟通（可能还包括跟同性的沟通）很可能是在忽略人的前提下进行的，这个无论是对你的成功、还是幸福，都可能是非常大的问题。这些对话不能够帮助你突破具体的沟通能力，但是却能帮助你看到更好的方向。而方向的错误对人往往是致命的，努力无法挽回。

还有，你说「而不是一股脑热情砸钱进去 然后又失望要求退货」，如果你是带着一腔热情希望快速解决问题，我觉得现在就不用加入了。因为提升是一个漫长的过程，尤其是心态的改变。这是为什么课程做成长期的项目，持续的让大家案例讨论和交流。

培训这事情就和医院一样，大家进来买的是机会，而不是确定的结果。它只是改变的必要条件而不是充分条件。把培训想象的太美好的，我觉得往往和把恋爱想象得太美好的人一样，往往在中间就退却了、失望了。他们没有意识到的是这是长期的关系，长期关系你不仅仅是被优点吸引，也需要能够去克服问题，持续的投入。

课程介绍我不知道你有没有看过，尤其是中间提供了一趟微信案例课的教学。之所以这么说，是因为上次也有和你类似性格的咨询者，跟我谈了半天她的想法，然后我发现我让她看的课程介绍和试听课都没看......

如果你看了试听课和课程介绍，而我最近也尽自己的能力帮助你分析你的对话了，依然觉得价值感不确定，我想也没办法再给你额外的信息了。你进入课堂大致也就是这样，无外乎加上其他人的案例讨论，以及带上你的案例分享给他人，一个持续的学习过程。

如果你觉得这种持续的案例学习不是你想要的，那么就不应该加入课程。反过来如果你要加入课程，就需要有决心和投入，愿意去观看、讨论别人的案例，自己去实践并且分享你的实践，获取帮助和支持。

简单的说要达成结果你需要花钱也需要花时间和心力，甚至可以说，一个人的决心，他多想要改变，这件事情很大程度上决定了效果。一个人下定决心把时间、钱砸进来，这事才更可能办成。反过来首先纠结「这事不成怎么办」，我觉得很多时候，其实还是痛苦不够，以及承诺度不够的表现。

当然我也在采取措施更好的帮助大家行动，但整体原则总是在起作用。

所以整体来说能够让你体验的，其实基本上都有了。剩下的就是你自己的决定了。到底你有多想改变，以及你是否希望按照课程的教学方式去学习，这个你自己思考一下吧。也建议参考一下市场上其他的可能的选择。

毕竟，课程不提供退款机制，没有后悔药。来了，就得努力向前。

对于索取型的人，一定要特别注意，设定和捍卫你的规则。否则你可能被吃的骨头都不剩。

她要谈支付条款，对不起没得谈，我只跟她谈课程的原则是什么，例如需要她的持续投入。爱来来不来就这样了。

她要设定规则打压我持续示高价、那我也要反过来示高价，对她设定规则。

当然，也可以直接不理她。

警惕：说明证明坑

前面这位咨询者，她还在质疑「课程的价值」。

如果是正常的、互相尊重的沟通，那么可以继续讨论这件事情。但如果是对方在索取示高价打压你了、肆意踩踏规则，那就当心了。

低阶销售本能的反应，就是想要证明自己是有价值的、说服对方。

但这样一来，反而更加坐实了你的低价位。

她质疑，你就证明给她看，还是你在为她服务呀。

反过来，看这个案例，这位咨询者，她又做了什么呢？为我考虑了吗？除了索取和打压，啥都没干。

那凭什么，我特么的还要证明，我们对她是有价值的。

当你尝试澄清她的质疑、证明你的价值的时候，这个行为本身，就说明你「需要她」，需要她的认同，要不然你证明干嘛呢？

也就是说，这种情况下，你证明自己的价值本身，这个动作就是非常强烈的「示低价」。越证明说服，越低价。

有些时候我们可以看到，客户质疑销售的价值，销售各种辩解。针对销售的辩解，客户提出更多的否定、质疑、打压。

结果越辩解，心理越处于下风。

所以我的回应就反过来了，没什么好证明的，而是怼回去为什么她的质疑有问题。然后反过来告诉她，课程的规则是什么。

当然讲的还是比较柔和。

你要来上课，就要遵守课程规则，而不是你来划定什么条款。

中国近代史里面，一个经常出现的词汇就是「不平等条约」。索取者他们之所以要千方百计打压你的价位，很大程度也是为了占据心理优势，从而让你服从更大不平等条约。

所以共产党一个核心原则，就是事情都可以谈。但如果是不平等条约，对不起不奉陪。

止损重于获利

销售大多数时候在谈「获利」，其实我觉得更基本的是「止损」。

古人说留得青山在不怕没柴烧，你的时间精力就是那个青山，客户就是那个柴。

炒股做交易，一个基本原则就是要有纪律，例如你的止损点是多少，那么到了就严格执行纪律、退。

别想着损失了还要捞回来，而且可能盘面看上去好像还有戏啊。

非常的危险。

尤其是跟极端的索取者，往往因为你可能被推动付出，还可能看到诱饵，心智不坚定，可能一步一步就被吃的骨头不剩。

对方极端是不是一开始就体现出来呢？未必，往往是你相对心理价位越低，越被操控，压榨行为就越明显。

毕竟如果老虎都在大街上张着血盆大嘴，人们早就要么逃掉、要么射死它了。

我没有说案例中的咨询者是这样的极端，只是在这里警示。哪怕对方没那么极端，你还是得有自己的规则。

就像炒股，止损点就是规则啊，你愿意接受的亏损底线。设了，就严格执行，然后检讨改进。

她的回复：继续质疑价值

这位咨询者回复我：

你说的付出多少就会得到多少我当然相信 。然而这个付出在我 ，你的付出我却是控制不了的，比如说你中途有了其他更多的学生，没有办法及时回复我的信息，又或者你拥有其他更好的项目，投入这一块服务的热情降低。我能保证我的投入，你却缺少所有外部约束，我也缺少任何保障，只有靠你的自律，既然是个长期过程，双方应该有所制约，至少给我一个拿脚投票的机会。这个两千两千的冒险我可以买，就当是一件衣服，再多的话，我就有点心态不端正了。从你的成本而言，这是个一本万利的生意，你会招越来越多学生，成本却几乎不会有任何增加，只会摊薄分配给每个学生的时间，所以我的确有诸多的不放心。

感谢你读完这么一长段 我手机貌似没有分段功能。

如果完全照价值规律卖知识 一本道德经卖10万元都嫌少 但是事实上这个价值并不是完全按此衡量的 。然而这是我的想法，所以我想与你沟通，你的课程价值当然很高，否则不会让我这么感兴趣。

她还在质疑、打压价值，连「就当是买个衣服」都说出来了，然后「再多一点就心态不端正了」。

不管她说什么，现实就是，要按照她的要求来。

又说「课程价值当然很高」，但愿意承担的风险就是「买了一件衣服」。

到这里再次强调，别干证明自己有价值、想要说服对方的事情，例如举出成功案例什么的，表示可以满足对方要求啊，别围着对方转。

我就直接跟她最后沟通，结束谈话了。

谢谢沟通。

你说的顾虑，从你的角度都是有道理的，甚至我也可以解释。只是任何事情都有成本，沟通成本也是成本。在现阶段，课程的招生原则是选择沟通成本低的学员，更容易理解事物价值并且投入其中的。这样往往更容易出现好的结果，对于培训课程的整体氛围、下一步的工作都很重要。所以怎么说呢，你的顾虑从课程的角度，未来应该提供更好的解释说明。但现阶段真的是不想解释更多了，看大家自己的意愿。

还有关于这件事情，我觉得我们价值评估存在很大分歧。你把关系的学习和提升，跟买衣服放在一起，说实话，我不觉得这两者有任何可比性。还有，一本万利这个词，抱歉我听的有些反感。你真的认为这事情就那么容易？

以我的看法，你还是在用消费品的眼光来看这件事情，对我来说我做这事情是帮助人们有一个改变自己人生的机会。这两者没法比。当然这是不同的看法，我不是说你有错误，只是我们不同。

那就这样吧，反正电子书我也是结合过去的课程，总结出来的核心思想。希望对你有帮助。建议过一段时间回头看一下吧，例如「成长型关系」。知识的价值很多时候取决于一个人所处的阶段。现在我们来谈也恐怕谈不拢了，那就看时间的迁移，大家会怎么重新认识这件事情吧。

准备收场了。

她的「新提议」

然后她给了我回复如下：

各退一步 我半年一付 今天一次4000元 感觉效果好12月31日再付4000元 干不干？

这个回复，我彻底无语哈哈哈。

注意她的说法：「 感觉效果好12月31日再付4000元」，其实她已经偷换了分期的概念。

本身分期也是全额的购买承诺，只是分阶段支付。她变成了「感觉效果好再付」，最后课程多少付多少钱她说了算。

强行打破规则。

而且还有，不知道各位注意到了吗？看上去她在跟我谈判，其实她没拿出任何东西，给我价值。

而是把我本来课程的条款，当成谈判筹码。

看上去好像她还在让步的样子，其实哪怕按照这个协议，我也就是承认我的课程价格不是8000，而是4000，她再看她的感觉要不要给个小费。

而且以这姐姐的挑剔索取程度，我的要是要赚她那后4000块，估计真的要被压成渣了，还不一定拿到钱。

当时我就想起，我毕业后的第一家公司，我拿工资的时候，发现跟协议不一样。HR说，一部分工资扣起来，作为年底奖金。

这位咨询者吧，跟川普老师真是一个路数。没有谈判筹码，从你身上割一块作为谈判筹码，到最后好像你还要努力争取拿回一部分，已经是人家的让步。

最后的回复

我回复她如下：

姐姐。

你是做deal的吧？我觉得你还是在用生意的角度来跟我谈，但学习这事远远不是单纯的生意。

7500块这个数字，多它我不会富少它我也不会穷；对你也应该一样。从赚钱的角度，我真的觉得我没有强烈的意愿来说服你加入。恰恰相反，你这样做对我来说会更有顾虑把你拉进来，因为感觉你对这件事情的价值感和投入感不足，进来之后也是容易抱怨的客户，对我来讲以前已经有过先例，学员在课堂上发泄一肚子怨气，觉得老师这也没教好那也没教好，学了用的时候就碰壁。有趣的是，他那段时间从来没有跟我沟通过在实践中遇到的任何问题，每次一沟通就是老师这也不对那也不对。

处理了一次我以后不想再有这种事情发生，我只想找已经意识到了高质量关系的价值和自己的问题，有强烈的渴望改变，愿意去努力的学员。这样的人往往态度好交钱快意愿强省事。通常在钱上面纠结的往往最后课程中也是纠结。

曹操说袁绍「见小利而忘命，谋大事而惜身」。简单的说格局问题，看不清楚事物的轻重。

就说女人，很多妹子买衣服买包包化妆品美容各种，花的钱多了去了吧，花了之后想剁手的也不少吧，那这种事情是不是会一直纠结呢。我看大家还是挺high的呀，该花的不该花的好像也都没停着。反过来两性长期关系的能力，这个对幸福非常的重要，大多数人恐怕一生中都从来没有受过系统的教育，但是要花钱花时间反而纠结。

我没有说花钱花时间在衣服包包化妆品美容等等上面有什么不对，只是说任何事情都有优先判断。纠结很多时候是在自己心目中优先级不够高。你跟我在这里谈deal，可是时间就是金钱，这个道理姐姐你也应该知道。单纯从我们沟通的时间成本，说实话哪怕我写篇知乎文章，通常也会招来新用户买单了。

在我们的沟通中，你在问、再提要求，可是我在教育你帮助你。不知道你有没有意识到，我们的沟通是不对等的，我付出的成本比你会高很多。包括回复你的这个要求，也是我觉得既然你邮件了，那我尽量做一些帮助你的事情。因为觉得你的关系问题很大（第一份邮件开始就感觉你关注效率缺乏对人的关注，然后紧接着第二封邮件问收到没感觉是控制欲强），你其实是非常需要帮助的。

我觉得你现在的行为还是表现出很强的控制性，想要谈deal，想要掌控规则。可是真的对不起，学习这件事情，如果你要加入，你就得学会先遵守规则。这不是购买美容卡，客户花了钱说了就算。我不觉得你表现出来的态度，是一种想要真正渴望改变的态度和对老师的尊重。

当然上述都是我自己的看法，不保证正确。但是也请理解，大多数情况我是不会写这些反馈的，我又没收费没有教育你的义务。但我想对你最好的尊重就是告诉我的感受，也许可以帮到你。

好了就这样吧，请自己考虑吧。真的不要谈任何条件了，谢谢。

她回复我如下：

谢谢 我没想到收到这么长的回复 言简意我从不抱怨 因为不行我就撤退 这也是我坚持这样做的原因

两年半之后

上面的对话，发生在2016年。

转眼到了2018年底，两年多的时间过去了。

有天我突然收到她的微信：

还在办咨询吗？

我想了很久 关于感情 还是觉得你的话最中肯 曾经最帮过我 我爱的人和我无话可说 现在 已经分手了 还放不下 关于沟通 很想向你学习 可是估计你不教了吧。

别人的都是小聪明 而你的说到了本质。

两年多的经历，分手的伤痛，这个感受应该是很诚恳吧。

我跟她又聊了聊。

那么各位看官， 到底她是加入课程了呢，还是没有加入呢？

为什么呢？

第二十六章：销售心态建设

两大心态：实事求是、积极主动

在销售工作中，涉及到一系列的心态建设。但最基本的，我觉得是两个：

  • 实事求是心态
  • 积极主动心态

这两者，用马克思主义的术语来说，对应着「客观实在性」和「主观能动性」。

一方面，我们要尊重客观事实和规律，去理解现实；一方面，我们要发挥人的主动精神，去改变现实。

两者是相辅相成的整体。

自以为是 vs 实事求是

我们经常讲要「实事求是」。

这个成语分为两部分：

▪	实事：重视现实的经验、事实，从实际出发
▪	求是：寻求现实经验、事实背后的规律真相

「实事」，其实就是对现实经验事实的重视，做事情要深入一线，建立直接经验、掌握事实、感受事实。

而「求是」，则是寻求事实规律性，这是「抽象思维」驱动。

「实事」是基础，「求是」是升华。

这里有种情况，就是一个人可能逻辑思维能力强，但是缺乏实事求是精神，活在自己的逻辑链条里。

例如美剧《生活大爆炸》里面的谢尔顿，逻辑能力强，缺乏、忽视现实生活的一线经验。因此做事情容易从自身的经验和逻辑出发（而非从实际状况出发），看上去就不接地气。

这一点，是很多头脑聪明、逻辑能力不错的人的通病。

所以高智商的人，未必实事求是，也未必有多少智慧。

跟实事求是对应的，是自以为是。

我们讲色狼式销售，是「过度自我、强力推销」，在心态层面上，就是强烈的自以为是。脱离事实、逻辑，凭主观感觉。

语言特征：空泛上堆 vs 具体下切

自以为是在沟通上，有一个典型的特征，就是容易上堆。在缺乏事实、逻辑基础的情况下，轻率的下结论。

在分享式对话中的魏惠王，就是典型的例子。

川普也很明显。

有句话说：

专家 = 狭隘的经验 + 过度总结

比如客户说「太贵了」。你都不知道到底为什么对方觉得贵，是预算不足，还是有跟竞争对手的比较，或者单纯的就是感觉？

啥都不知道，可能就直接上堆诸如「我们的产品很有价值啊」、「价格可以商量」，做结论很快。

事实掌握很肤浅、逻辑推理不严谨，然而结论出的很快，可能行动也就非常快。但做的事情有多少效果，甚至是不是有反作用，那就难说了。

有次一位培训业销售跟我说：「明天就要去和重要客户介绍产品了，但是心比较虚。」

他们的产品介绍，部分如下：

AAAA以思维导图的启发式导练为基础，从培养【科学思维能力】、提升【科学思维能力】和创新【科学思维能力】三个维度提供【可操作性】的科学思维训练和养成方式方法，是企业及个人【全面提升绩效】的有效武器。

AAAA在思维导练的过程中，遵循三个基本原则：

在逻辑上要求【严密的逻辑性】，达到【归纳和演绎的统一】

在方法上要求【辩证地分析和综合两种思维方法】

在体系上实现【逻辑与历史】的一致，达到【理论与实践的具体的历史的统一】。

AAAA通过备档【多重领域】的资源思维【模型】，从企业的人力资源、组织资源、技术资源、信息资源五大领域开展思维开拓，对于提高管理人员的【管理能力】，【发挥组织的作用】，【实现组织机构合理化，【从两个以上实现同一目标】的可行方案中选择一个【最优方案】的分析判断过程，【实现系统和环境的适应能力，取得动态平衡等管理层面上】提升企业效能。

我说：「看你们的产品介绍，心虚是应该的。」

这里面我用【】标记了抽象、概括、上堆的词汇，抽象词汇密集度高。

那么什么是具体下切的语言呢？这是我以前的求职面试课程的描述。

课程通过在线视频和1对1辅导，帮助大学生或者在职人士，第一时间赢得面试，获得一流的工作机会。

在课程中，你将会学到

1）面试金字塔：前15秒赢得面试的理论框架
2）面试自我介绍，在3分钟充分展示优势
3）20+关键面试问题的逐一分析和准备工作
4）7步面试问题处理流程，让你的回答持续超出面试官期望
5）利用8类面试问题分类系统，高效处理超过99%的常见面试问题
6）IQL方法：前3分钟震撼面试官并掌控面试过程
7）负面问题转化策略，将任何负面问题，转化为正面的回答
8）面试问题引导策略：如何引导面试话题到你的优势上

这里面，就是具体精确的语言居多。

自以为是：「我觉得」代替事实掌握

自以为是的人，在事实性的问题上，常常是用「我觉得」代替对事实的调研掌握、凭感觉拍脑袋。

举个例子，以前我在微软，经销商销售说客户需要购买Office（或者其它微软产品），对不同的版本搞不清楚差异在哪里，问应该怎么跟客户沟通。

我有时候就反过来问他们诸如：

  • 客户为什么要买Office？
  • 主要是什么部门、什么岗位的人来用？

这时候很多销售就会说「我觉得……应该是……」

这还是好的，因为他们知道是「我觉得」。

有些人会直接告诉你诸如「各个部门都要用」，有种斩钉截铁的自信。

如果你追问一句：「你怎么知道的呢？」

往往有些人就会愣住，说「应该是吧……我觉得……不都是这样的吗」

市场上关于销售的书，多如牛毛。其中心态类、技能类的占据了很大比例。

然而最基本的，「了解掌握充分事实」，实事求是的心态，貌似很少有人关注。

有积极主动心态的人，是什么样的

我有位求职课程的学员，在上海一家不知名的高校。我上海走过10多所高校做公益项目，都不知道这个学校的存在。

最早看了我的《求职者，让雇主倒追你》电子书，然后报名参加Excel课程。过了两天跟我说老师我把题目做了，同时我还自己找了几道题做，结果是怎样的，但是有个问题blalbala...然后我跟他讨论。

他一口气几天学完了，问我怎么可以更好的去面试，我就说去演示他的excel技能，因为演示要比说有说服力，而且课程中学到的东西都是高度自动化的，看上去效果可以让人震撼。

过两天他跟我说，他在新东方学英语，然后同学中有一个麦肯锡的顾问。他就主动去聊天，谈自己在学excel，可以做高度自动化的工具。

我把我在老师您这里学到的一些Excel技能和成果给截图那位麦肯锡的项目经理看了，他表示了浓厚的兴趣，特别是对于 Excel工具，还对我提了很多问题，我也感受到了类似面试的压力，因为他的问题都十分有针对性，而且他要求我用最简洁的语言表达充分，他看完后就让我第 二天把笔记本电脑带过去现场操作给他看，这引起了很多同学的围观，老师也来旁观了。后来那位经理还问了问我将来的计划，还问我是否只要去德国的企业，其他国家的企业是否有兴趣，还让我简历完善后发给他一份。我觉得这可能是一个机会。

然后他就开始各种渠道找实习，看了我的简历课，就一步一步的按照课程去写简历，做的怎么样也给我反馈。

昨天用这份简历，修改了一下后，投了AAAA的数据分析实习生，邮件发出去后的不到1分钟，HR电话就来了，让我去实习，但我抽不出完整的3天时间，所以又无奈地被拒绝了，之后HR还有发邮件给我说如果能抽出三天时间，还可以把机会给我。

最后他去了一家知名的500强公司实习，对于一个不知名学校的学生，这个机会很不错了。后来他又去了另一家500强公司。Excel做的非常好，报表很漂亮又快，老板特别欣赏。但是他的同事跟他说，我们是传统行业，你还是应该去互联网公司，这里节奏太慢了。

他研究要进入互联网行业，问我的建议。我说既然你要做互联网，互联网最基础的还是要有技术，要不你去学一门编程语言把，找个培训班这样还是有个环境可能会快一些，还推荐他看了几本互联网的书。

过两周他跟我说书看完了，而且他还调研了一些培训班和编程语言，问我有什么看法，我跟他聊了聊。

两个月之后跟我说，他已经在培训编程语言了。周末上课，平时实习。本来想辞掉实习，但老板不放他走，因为他工作做的又快又好，难以取代，虽然只是做数据统计分析报表。

再过了两个月，跟我说培训班学完了，在找工作，而且简历也写了，征求我的看法。过一段时间跟我说工作找到了，小公司，自己的能力一般，毕竟就学了几个月，但是至少踏入互联网行业了。

我当时特别有感概，因为在他想要进入互联网行业的时候，还有几个其他人，也跟我说有类似的想法，问我怎么做，我也给了类似建议。但这些人的反馈大致就是「啊，我没有基础啊」、「啊，那会不会太费时间」。

过了几个月，这几个人当中的一个，正好还跟我说自己觉得很迷茫，缺乏竞争力，几个月不停的在面试。

好了，这位同学已经完成了初步学习，进入互联网行业了。然后，那段时间他还跟我说，他跟女生的沟通能力不行，想去报个恋爱班（那时候我还没有做恋爱的课程），我也跟他聊了聊，可能什么样的比较好。

几个月后跟我说已经学完了女友找到了，聪明美丽，对他挺满意。

然后他工作了一年多，又找到我，说老师我在考虑跳槽，他是公司里面唯一能干活的后端，累死了，但他觉得没前景，想找一个团队技术能力强，可以带着自己发展的。然后他再次用简历课的方法写简历，问我的意见。过了两周跟我说找到一个不错的机会，团队的人技术能力强，但是自己相对比较弱，他设计了一套面试方案，很多思想也是来源于我那本电子书。

我们讨论了一下，定位就是你的技术能力的确有缺陷，但是你把基本工作做扎实，例如职位匹配的分析，为什么自己要做这个工作，以前有什么快速学习和改变的例子、有什么工作态度的案例。

最后面试的结果，技术负责人觉得他技术比较弱，但是CEO和HR都觉得这小朋友虽然技术水平待提高，但是工作态度好，价值观端正，做事踏实，值得培养，于是招进来了。

前几个月又给我发邮件，说自己在接触到跟客户的合作，客户有些难以应付，然后他用从我这里学到的平等不卑不亢态度去沟通，反而客户对他挺满意，说感谢我的帮助blblalba。

好了你看，人家一个无名高校的学生，一开始没啥技能，也不善于和妹子沟通。几年，一步一步，学习Excel技能、知名公司实习、学习软件开发、进入互联网行业，又跳到更好的环境，妹子也搞定了。起点并不高啊，但人家很少去纠结「这样不行那样不行」，而是关注「我能做什么」，然后快速的去改变行动。

而因为他自己在对自己负责、在改变，所以其他人也更愿意帮助他在他身上投资。而这样的人往往有一种生命的活力。

专注做自己的人，往往更容易吸引到他人。

反过来，我接触到很多人，比如来自知名高校的，条件比他好多了把一开始。名校、高分、资源多，但每次都是「哎呀好迷茫啊」，迷茫了继续去面试，然后继续迷茫，说要改变从来没啥实质行动，几年过去了，见到了还是这不满意那不满意。

消极被动心态3大特征：上堆、负面语言、归责他人

从离开微软到现在，我在教育培训领域工作十多年。

这当中一个基本的问题，就是到底什么样的人，是容易进步、成长的。而什么样的人，又是非常难以成长。

归纳出来，最难以成长的人，就是自以为是、消极被动的人。而这样的人，在沟通中往往同时表现出3大特征：

  • 频繁上堆
  • 负面语言密集
  • 习惯性归责他人

以前我在恋爱课上，让同学们分析讨论冲突案例。在严重的冲突中，往往上述3个特征，就表现的非常明显。

例如有次同学分享跟男友的矛盾：

沟通上，例如x月x日的导火索可能让他觉得我【不】尊重他父母，他一定是【担忧】他父母老了我会不善待他们。很【遗憾】给他这种印象，是我一本正经讲道理导致的。

当时的对话是，你能不能和你爸说下次有什么问题直接叫你本人和我说，首先我还【没有】过门，其次我也【不是】【不懂】规矩【没人教】。

其实我真正想表达的是我会学做饭，因为我也想照顾他。只是听到他父亲叫我学做饭，感到无比地【压力】，以后有什么事如果让他和我说，这样我就【不会】有压力，【不会】【害怕】自己没做好而【自责】。

在这里我用【】起来的，都是负面、否定驱动的语言，背后是负面的情绪和心态。

在前面一章「相对心理价位」中，那位咨询者给我发过邮件：

John 我还是想和你商量分期付款 其实倒不是有没有钱的问题。

而是从你的方面看 我【不确定】你的教学效果。

从我的方面 我如果分期付款 会更认真听课 而【不是】交钱后【虎头蛇尾】。

我可以想象 一次性缴费后 就是前几个月听课 后几个月就【不再关注】了。

既然你觉得分期麻烦 干脆我每隔两个月给你两千 半年你就收回所有费用。

你看这样你能否接受。

我付的学费当然不能和一次性大几万块的所谓泡学的学员比，但是你收的费用客观看来，比新东方、钢琴等课程却还是高的。

这门课程价值多少 我还是希望在课程中对它有更准确的判断 而【不是】一股脑热情砸钱进去 然后又【失望】【要求退货】。

不知你如何考虑的。

同样的，这里大量的负面语言。你会发现，这位咨询者，她对未来的预期，往往都是负面的画面，都是失败、搞砸的场景。

没有什么成功的画面。

她极力想要「避免搞砸」，于是要给自己各种保障。

但是【避免】【搞砸】，本来就是一个双重负面的说法。

正面的思想是「走向成功」。

那么你看她，跟我讨论那么多，她的心态，有没有真正想要搞定、成功呢？

没有。

她的自我注意力，都放到了如何在搞砸之后，避免更大的损失。

这里问题就出来了，既然她的注意力没有放到如何成功上，她还是希望成功的，那么这个责任，就落到谁头上了呢？

她买课程，就希望我们来负责，帮她成功。

所以第一封邮件她就说「对你们的课程有不小的期待，盼电联」。

她觉得可能要搞砸，千方百计规避风险，自己不想担风险。那这样一来，也就把承担风险的责任，全都归到了我的头上。

又要我干活搞定她的期望，又要我承担失败的风险。总之责任貌似都是我的，她除了可能的花钱，别的好像她就没啥责任了。

这种心态，说实话也就很难改变、成长了。

我有次收到一封邮件，其中有句大意是说「我看了你的书，觉得只有你才能救我。」

这么大的责任，怎么就砸到我头上了，我扛不起。

我回复说：「有且只有一个人能够救你，那就是你自己。」

回头看前面咨询者的案例，为什么她会预期「一股脑热情砸钱进去 然后又失望要求退货」呢？

她那种依赖性，把希望寄托在别人身上，那也就自然的容易失望了。

你看，失望之后，她的本能反应就是要求退货，还是把责任归结到别人，而不是会去反思自己是不是有什么需要改进的。

前一章谈到，两年半之后，她又微信我。

我跟她聊了聊，她说她想加入课程，然后又说了这样一段话：

与其说我是在找老师 老师价值有限 说一次就完了 我看书一样有用。 客户需要的是教练 一遍一遍将他错误的姿势纠正回来的人。教练才是大部分人需要的。中学教育，在白纸上写字，也不完全是，因为学习习惯养成了。

你还是在做一个教练的工作 纠错 督促。

我需要的也是这样一个教练 经常指出我的不足 、经常指出我的进步 这样的群 是我想加入的。

但我需要的是你的指导 若是你的核心观点 在书里 都已经非常明白了 我需要的是...学以致用... 在我遗忘了什么的时候，提醒我，你有犯错了。

这段话，上来就说「老师价值有限，说一次就完了」。

这个对老师首先就是个负面看法。而且是上堆总结概括。

我看了就想，到底是老师价值有限呢，还是你自己学习水平不行、学习动力不足？老是指望别人代替你解决所有问题？

然后她说「我看书一样有用」。

我想你就这看书之后的消化水平自以为是，这也算有用？我不知道她的标准是啥，但也懒得沟通了。

最难改变的就是这样自以为是的，她一方面关系、心理很弱，一方面又表现出对自己判断的强烈自信。觉得自己需要什么很清楚。甲方心态摆出来就是要一个单纯满足她要求的乙方。

看这个对话所有的内容，都是她期望别人在做什么，要指导她、经常指出她的不足和进步、要让她学以致用。

问题是，在两年多的时间里，她自己做了什么让自己学以致用呢？我一点都没看到。

那如果没有这个教练，那是不是她就放弃了自我的成长呢？

我跟她的对话，从始到终，从来没有看到她对自我成长的责任、行动，对自己要求很低；但对我的要求就不一样了，要的简直就是一个手把手的保姆式1对1服务。

可能在两年里，她有了一些新的经验和感受，但是那种消极被动的心态，没有改变。

既然在这一点上没有改变，那她也就很难成长。

自欺欺人的「心态建设」

我以前潜水一个培训行业的销售群。

群里面销售（课程顾问）抱怨说，跟家长逼单失败了。

然后就有另外的销售安慰说：「我们是好心帮他们的。不买是她们的损失，娃考不好那是她们的责任」。

还有其他人赞同符合。

看这种话，上堆概括吧，都在做总结。

负面吧：损失、考不好。

归责：娃考不好是家长的责任，就因为没有从你这里买课？

我在那个群里潜水几天，50%以上的话题，就是如何逼单、如何勾引家长下定金、付全款。

这也叫好心帮家长？

不反思一下为啥你要天天逼单？

负面语言正面化

在心态建设中，一个基本能力，是识别负面语言、并且正面化的能力。

这背后，是负面心态的正面化。

在不少餐厅的内部门上，会有诸如「顾客【禁止】入内」的标牌。这就是糟糕的例子，你在做负面沟通，也是在打造客户心目中的负面感觉。如果我们看一下肯德基，它是怎么说的呢：「员工专用」。这样，就转化为一个正面的语言。

千万不要小看这些细节，他们加起来，很可能就不知不觉主宰了你的成败。

2000年左右，微软在中国公众当中的印象，相当糟糕。经常招到媒体的批判，在公众严重的印象就是「抢钱的」，而且也很不受政府待见。

其中一个很大的导火索，是微软的「反盗版」宣传。

后来微软中国新的领导层上任，开始改成「正版化」。

正面的沟通，是正面心态的反映。

第六部分：卓越服务

第二十七章：客户满意模型

卓越服务：客户满意与客户成功

克劳德·霍普金斯，现代广告业的奠基人之一，说：

任何高效的销售术，都是建立在有吸引力的服务之上的。

对于销售人员，底层服务能力，是基础。

要提供一流的服务，也需要从感性和理性方面入手。

感性方面，最基本的要做到客户满意；理性方面，最基本的是要帮助客户成功。

从这两个维度，我们看4代销售版本：

  • 色狼式销售：既不关心客户满意、又不关心客户成功
  • 好人式销售：过度关注客户满意、忽略客户成功
  • 医生式销售：关注客户成功
  • 情圣式销售：超越客户满意提供更丰富的体验、超越客户要求推动客户取得更大的成功

在本章，将会讨论客户满意；在后一章，将会讨论客户成功。

客户反馈调研体系

2004年我进入微软服务部门。

客户满意度是服务部门基本的运营指标。因此，微软公司雇佣了第三方独立的机构，通过电话或邮件，调研客户的满意度。

这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分，有4个等级：非常满意、满意、不满意、非常不满意。另外也会开放式的询问客户的感受。

最终的结果反馈到运营部门，运营部门按照各个部门进行归类，每个部门生成一个汇总报告，包含了客户满意度数据，以及具体的客户反馈中任何不满意的地方。例如可能本身客户整体满意度高，但是信息中有具体问题的，比如客户打分非常满意，但是反馈中觉得反应慢之类。

基于这样的数据，从运营部门，到具体的每个服务部门，再到每个员工，对于每个存在问题的客户反馈，包括：

1）客户满意度不是「非常满意」的。在微软服务部门，客户哪怕是评分「满意」，也被认为是存在服务质量问题
2) 尽管「非常满意」但具体反馈信息中包含了不满之处的

每个层面都要进行研究分析，思考改进方案。公司运营层面，偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面，偏向于跟自己相关的那些案例。

每周经理会跟员工有1对1会谈的时间，通常一个基本事情就是看数据，讨论客户满意度调查中出现的问题，改进方案等。

这件事情在一开始我非常不习惯，甚至可以说是一种煎熬，尤其是你觉得自己做的不错，然后却看到各种负面评价。但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因为这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈。有了这些反馈，才能建立起言行与他人感受的因果链接，这样才能够有效提升。

很多人的情商之所以难以提升，是因为他们从来没有建立起有效的，获取高质量反馈的机制。所以什么事情，有什么样的效果，往往是他们自己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到。所以从这个角度，客户满意度调研，是微软送给我的一份大礼。

而从公司层面，如果客户反馈很重要，那么也就需要系统化的机制，去收集客户的反馈。对于B2C公司，可能像大众点评、淘宝这些平台，已经自带了客户反馈机制。但B2B公司，可能更需要自己的投入。

但数据，仅仅是整体体系中的一个基本环节。更重要的是，对待客户反馈的态度和行为。

归责他人 vs 改进自己

刚接触客户工作不久，有次跟经理的1对1会议。

经理电脑上打开这周的客户满意度报告，其中一个案例是我的，客户打了个「不满意」。通常微软服务绝大多数都是「非常满意」，「满意」已经是问题，「不满意」算是严重的问题。

我看了客户的反馈，觉得很冤。因为客户的问题，其实已经超出了免费服务的范畴，应该是收费而且不便宜（我们的客户是微软的合作伙伴，针对合伙伙伴，微软有部分免费的服务和收费的）。那我从帮助客户的角度，其实是自己额外寻找资源，而且涉及到跟总部的沟通，来来回回我还在加班加点，折腾了一周。结果客户反馈中是「反应慢，这么简单的事情这么久」。

我说客户不讲理，这个我一开始就已经跟他大致说过了。

然后经理说：

John，的确客户并不是都讲理的，我们也不追求100%的客户非常满意。

问题是，我们衡量的是客户满意度，不是客户理性程度。

客户满意度，本身就是感性而非理性的。

一个更出色的服务人员，可能能做到，客户在别人面前不讲理，在他面前就讲理了，这也是能力。

我们衡量客户满意度的目的，是为了更好的提升我们的能力，从而改进客户的体验。

所以，客户现在就是这样了，那我们可以怎么做，在这种情况下有更好的客户体验。

这是逼迫我去思考啦。其实你要是想，总是多少能想到办法的，我就想了一些改进措施。例如：

  • 一开始应该非常明确的说，这是收费的内容，我帮你争取，具体争取到什么状况我再跟你联系。这样好控制客户的期望值
  • 可以中间发邮件或者电话，告知对方进展。这样让对方有相对明确的预期，同时也感受到我是在关心他的事情的
  • 询问客户为什么要做这件事情，搞清楚需求再思考

然后老板说，很好，下去麻烦你总结一下刚才你说的内容，发邮件给我。

我发了邮件之后，老板做了批改，提了一些建议，然后就是看执行。

虽然上一个案例已经发生了，但是这些怎么应用到日常的工作中，等到接下来几周结合新的数据，讨论这些改进的执行状况。这样就形成了一个「分析问题-改进措施->应用->评估效果->分析问题」的循环。

如果客户满意度没有改进，我会解雇你

我入职三个月左右，也就是试用期快结束的时候。跟老板的一对一会议。老板打开三个月我的数据报告，说：

「我看到你很努力，而且主动承担了一些很艰巨的任务。你的客户满意度数据很低（相对平均），这并不是完全反应真实情况的。但是微软是一家很大的公司，上层的人并没有精力去理解每个人的具体情况，更多的只能依靠数据去判断。因此作为员工，保证基本的数据合格是非常重要的。

我会再给你一个月的时间，如果数据没有改善的话，我会解雇你。同时，从今天开始对于你觉得没有把握的案例，可以转给更加资深的同事处理，这样来保证你的业绩。这样你觉得可以吗？」

看着数据也没什么话好说，我说理解。

然后老板问：「你觉得还有什么我可以支持你的？」

我说没有，当然心里比较忐忑。

然后当天收到老板的一封邮件，通知针对这个情况，晚上下班之后会有一个附加培训，关于提升客户满意度。

卡诺满意度模型

晚上直接就定了披萨，在会议室里一边吃，经理就给我和另外一个新同事上课。

这堂课的核心知识点，是卡诺满意度模型。

经理说，在卡诺满意度模型中，把影响满意度的因素，分为三种类型。

第一类：保健因素。

保健因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；但哪怕做得再好，最多人们会觉得还行吧，不会特别满意。

他举了餐厅的例子，说比如卫生，往往就是保健因素。

如果餐厅很脏，我们会非常不满。但卫生搞得再好，你也不会觉得，这是一家顶尖的餐厅。

第二类：线性因素

线性因素的特征，是如果做得不好，人们会很不满意；如果好了，满意度可能就很高。

例如餐厅的上菜速度，对很多人可能就是个线性因素。上菜太慢，会很恼火；上菜很快，会感觉不错。

第三类：激励因素

激励因素的特征，是即使没有这个，人们也不会不满。但如果有了，满意度就大为提升。

例如今天我们去餐厅，老板突然说你们老客户，送一份大龙虾，那可能就成了激励因素，觉得这餐厅挺好。

因为超出了自己的预期。

当然，如果每次老板都送龙虾，那估计久而久之就变成一个保健因素了。有了没感觉，没有觉得不爽。

客户满意度管理策略

理解了3类因素，那么在客户服务中，就有了基本的策略。

对于保健因素，通常做到基本够好也就行了。因为再花资源，对客户满意度的影响很低。投入产出比不高。

很多人，尤其是「好人」思维导向的，他们可能很忙很累，付出很多，然而对对方而言，并没什么感觉，就是因为可能在保健因素上过度投入了。

对于线性因素，要保证做好。

除此之外，还要考虑，是不是要加入激励因素，从而大幅度提升客户体验。这也就意味着，不仅仅是就事论事的解决客户问题，还要主动的超越当前问题，成就客户。

然后当时我们就拿出具体的案例做讨论，到底怎么管理这3类因素，如何提升客户满意度。

而在这次分享之后，几次我收到经理的邮件，用具体的案例来讨论，到底怎么做。例如如何加入激励因素。这种案例式的复盘，是提升非常关键的一点。逐渐的我也形成了用这个模型，有意识分析和管理客户满意度的习惯。

激励因素的应用

举个例子，有次我有客户，问我相关的文档资料。我发给她资料，同时思考，如何以后面临这种情况，她如何可以更好的得到想要的东西。

其实很多资料在微软网站上都有，只是客户不一定能快速的发现。于是我同时写了详细的指南，概要介绍微软网站上有什么类型的资源，如何可以快速的定位搜索等。

这也就是超出期望的激励因素，不仅仅解决当下的问题，也帮助客户解决未来的问题以及提升能力。

后来客户给我回信：

John

收到邮件我非常感动。我知道你们都很忙，你们每天的工作量通常是120%，是非常紧张的。其实我的问题早己经被您解决，您给出这些宝贵的信息，对于我出的问题来说，己经是额外的工作了，占您的时间整理这些信息，这的确使我很受感动，同时这也是我为什么一直信赖微软的原因。与微软合作总会有额外的收获，总有一种时刻被关心的感觉。

学习微软的文化和精神：知识共享，我要将以下信息在我们研发部门共享，使更多的人受益，使更多的人感受并学习到微软的服务和微软对客户的这种关心。

再次向您表示衷心的感谢。

常见的客户不满意因素

讲了卡诺满意度模型，以及分析了案例之后。经理翻出一个PPT，说：「运营部门曾经做过一个分析，我们的客户，普遍的不满意的原因是什么。列出了Top 10的不满意理由。你们看看，这里面哪些是线性因素，哪些是保健因素，哪些是激励因素？」

我看了那张列表，记得前面三个是：

  • 不能解决我的问题
  • 不懂我
  • 速度太慢

貌似这三个，放到各种服务和关系领域，恐怕大都适用。

经理当时还谈到，针对这些总结的因素，服务中心各个层面，都在考虑怎么改进。例如从运营部门层面，速度慢这个问题，能不能有解决措施，诸如提高前段电话的接通速度，或者改进客户的感觉体验。再比如对「不懂我」这个问题，针对性的开发培训，关于如何理解客户需求。

当时听了这些，我的感觉是，微软是一家非常值得敬畏的公司。如果我运营企业，希望这样的公司不是我的竞争对手。

为什么会有这种感觉呢？

分析企业运营的4层模型

关于企业的运营，我觉得可以从4个层面进行分析：

  • 思维层面
  • 战略层面
  • 战术层面
  • 微操层面

这就像打即时战略游戏，决定先升级基地还是先暴兵，是战略层面的事情；出兵怎么编队，如何协同，是战术层面；具体一个一个对打，是微操层面。

当时我在微软服务部门的经历，以及老板给我上的课，让我意识到几点。

第一：从战术层面，微软有一套严谨的、系统化的战术体系，例如客户满意度调研、各个层面的反馈收集和改进，而且执行的很好。

第二：从微操层面，持续的有复盘机制，甚至例如我们基于客户满意度模型，来研究如何具体到每个案例来提升客户满意度。

这两个层面的运作，怎么说呢？就像一支足球队，基本动作扎实，不走样。例如教练让团队打什么阵型就是什么阵型，保持的很好（战术体系）；球员基本功扎实，传球传的到位，带球带的合理。

球队能做到这两点，通常已经挺牛逼了。

反过来我所在的第一家公司，远远没有微软那样的品牌、产品，业界知名度等。而从基本动作和战术层面来讲，也是非常的飘。例如没有系统化的调研客户，做事情拍脑袋。这也是大多数公司的现状。

你要说真正把微软做这些事情的理念拿出来讲，就是要面对事实，有基本的数据，例如客户满意度数据，持续分析和改进，这个道理谁都觉得简单。

但是能把这些简单的事情，整合到战术和微操层面，那个本身就是高度的能力。

而从心态层面来看，体现出来有两点，也就是前面我们在心态一章中谈到的两大基本心态：

第一：实事求是的心态。做事情不拍脑袋，凭事实、数据讲话，改进分析也是结合具体案例。

第二：积极主动的心态。追求自我的进步和成长，不是找客观原因，而是持续的看自己能做什么，可以改进的。

这两点，绝大多数企业都做不到。而当时的微软，却能落实到基础体系上。

客户为中心的文化

为什么微软会有这样一套提升客户满意度的体系呢？

这要从上个世纪90年代的微软垄断案说起。

在上世纪的微软，是PC行业的垄断巨头。后来被美国司法部起诉，要求拆分微软，公司在业界、客户中的口碑也不太好，感觉是太强权。

Bill Gates当时还挺委屈，觉得公司做了那么多有益的事情，为什么会被这样对待。

最终尽管司法部没能拆分微软，但微软经历这一事件，有很大的变化。

其中一个变化是，微软开始更多的考虑跟客户的关系。后来微软做了一个决策，决定要打造关注客户的文化。为此，将在对各区域老总的考核中，把客户满意度列为销售/利润指标之后的第二大考核标准。

为此，也就意味着需要衡量各区域的客户满意度，于是微软雇用了独立的第三方公司，来做这件事情。

没有具体的衡量标准和体系，也就难以评估和改进。

让他人伟大

当时微软服务部门有个口号「让他人伟大」(Make others great，MOG)。简单的说，MOG包含两层意思：

  • 给他人带来利益、价值
  • 给他人带来更好的情感体验

我觉得更简洁的一个说法是「成就他人」。

在当年我所处的环境，感受到的这不仅仅是一个口号，而且融入周围很多人的思维里的价值观。例如我的老板做的那些事情，整体来说既是在照顾我的感受，也是实际的帮助我解决问题。

我们讲价值观很重要。其实价值观很简单，就是对事物优先级的判断标准。那么怎么看一家企业、一个部门、一个人的价值观呢？我觉得很简单的，就是看当遇到事情的时候，人的第一反应。

  • 如果第一反应是「老板怎么想」，那就是老板为重的价值观，从企业文化的角度就是老板文化
  • 如果第一反应是「怎么偷懒」，那就是偷懒为重的价值观，偷懒文化
  • 如果第一反应是「这对质量有什么影响，如何做好质量」，这就是质量文化

当时整体来说，我所感受到的，老板成就员工，员工成就客户。这是真正融入到了价值观里面的事情。

MOG具体落实到工作上，例如，当跟客户沟通时，你不仅仅要帮助解决当前客户的问题，而且要考虑他更深层次的需求是什么，如何帮助到对方。

这是，是高质量客户服务背后的文化因素。

系统化训练的重要性

在微软，围绕「改进客户满意度」的工作，让我的情商有了大幅度的提高。

思考那段经历，当时我就意识到，提升软实力，例如情商、领导力，就跟提升其他科目一样，系统化的训练是必不可少的。在微软的系统化训练，包含几个因素：

1）围绕实际工作案例展开，因此有强烈的现实价值
2）有客观的反馈，包括对「客户感觉」的衡量，因此能知道自己做的怎么样，建立言行与结果的因果关联
3）来自管理层的支持和辅导，以及公司制度上奖励高客户满意度
4）「关心他人成就他人」的价值观，领导关心和成就员工，员工关心和成就客户（没有前者就没有后者）
5）团队相互分享成就他人的氛围，彼此交流共同成长
6）一流的榜样，例如我老板和周围的同事，让自己知道学习的方向、在耳濡目染中看到高质量的方法

大多数人很难靠自己来升级能力，而是需要这种能帮助系统化成长的环境。一家公司，如果能够提供给员工这种高质量的训练体系，一方面是业务水平的提升，一方面本身就是对员工巨大的价值。

当然，作为个人，哪怕你没有这样完备的环境，依然可以自我的进步。本书，就给了你一套知识和经验的起点。而顶尖销售训练营，则是为你创造一个更系统的赋能体系。

打破天赋论

在经理给我讲卡诺满意度模型的那个晚上，我有一个很大的心得。

在那之前，我一直认为情商是一种天赋，很难自己提升。

而那一天，当用卡诺满意度模型，分析客户案例的时候，我突然意识到，哪怕是「客户满意」这种感性的东西，依然是可以用理性的知识去分析，用理性的框架去改进的。

如果这样推而广之，那么情商就不应该是天赋，而是就像数学、物理一样，可以探索规律、持续学习和进步的能力。

在以前，我从来没有有意识的，持续去探索人类心理、关系的规律，因为感觉那是天赋嘛，其实就是自我设限。

就像有些学生，觉得「我没有数学天赋」，那么他们就不会去研究如何有效学好数学，自己已经放弃了。

当意识到这事情有改变的可能性，开始投入注意力，那么改变也就更可能发生。

伴随着这个领悟，我开始把注意力投向研究人、人与人之间的关系。

杨老师

那时候部门里面，流行把经理叫老师。例如我的经理就是刘老师。

然而不为经理却被称为老师的有两人，一位是杨老师，一位是黄老师。

黄老师是货真价实的老师，进入微软就干培训，走过很多地方，培训过很多人。

而杨老师，算是唯一一位例外了。

这种感觉，哎呀，哈哈哈，有点像「孔乙己是站着喝酒而穿长衫的唯一一人」。

那杨老师为什么会被称为杨老师呢？

据杨老师回忆，是Wendy姐给他上的头衔。「一开始我是拒绝的，可是......」

赵匡胤表示：「其实我是真的不想当皇帝的，真的......」

群众们纷纷表示，杨老师你被称为老师当之无愧，因为，你是团队的精神领袖呀。

每当这时候，杨老师就会露出苦大仇深的表情，拒绝这个称号，拿出两个理由：

1）你们这是要害我啊
2）精神领袖没好处啊，没钱拿还要干活，你们看甘地就是精神领袖，有啥好处呢

杨老师是一个讲好处的人。

我刚工作，有次客户的问题感觉搞不定，很惶恐，让杨老师帮我跟客户打电话。

杨老师说：「兄弟，我打电话没问题。问题是，你跟客户沟通，给他的好处是啥呢？没好处为什么他要听你说呢？」

这个好处，不是说什么塞红包，而是说应该先思考，这通电话给客户带来的价值是啥。

我靠，我当时听到，就觉得醍醐灌顶啊，这才是本质嘛。闻君一句话，胜读十年书。

一直到今天，大多数领导、公司面临的问题，就是他们没搞清楚，到底他们给他人、客户、员工带来的好处是什么。

有次我有事要找杨老师帮忙，跟他说你要力挺我啊，杨老师回复说：「只要有足够的好处，当然我会力挺你啦」。

那么，到底要什么好处呢？

杨老师简单的概括为4个字：「金钱美女」。

后来新上任老板表示，大家要提高自己的思想水平，要有觉悟，要有逼格。于是杨老师把自己的目标PS了一把，变成了「事业爱情」。

然而这难以掩盖他那种气质啊。

毕竟，杨老师是一个纯粹的人、一个脱离了高级趣味的人。

我对娱乐式对话真正直观的颠覆性的感受，就是从杨老师开始的。有了杨老师团队就充满了欢乐的气氛，连上班干活怼客户都带着愉快的BGM（背景音乐）。

杨老师一直痛恨成为精神领袖，没好处呀。

所以我决定要把他放到书里，争取让他成为更多人的精神领袖，然而并不能捞到啥好处（大雾）。

收费是为你好

那时候我们部门，有一个挑战。

我们提供的服务，是面向微软在中国的合作伙伴（例如经销商、软件开发商等）。服务内容，根据性质的不同，有免费的和收费的。

如果是完全收费也就算了，很大一部分基础服务是免费的。这导致跟客户（也就是微软的合作伙伴）沟通中，突然跳出来要解释，某些是收费性质的。

这样一来，对于合作伙伴而言，普遍的一个问题就是，「什么，这还要收费？我帮微软卖产品，难道你们不应该免费支持我们吗？」

这就导致了一个常见的不满意源泉。

要是好人式的思路，就会唯唯诺诺的说诸如抱歉之类。

有次，我们杨老师也遇到了这个问题。当时他就在电话上，跟客户解释。我们旁边几个人也听见了，感觉是大开眼界啊。

他的中心思想就是「收费也是为你好」。

他问客户：「您用过高考查分电话吗」（那个时代，高考分数出来，还是要通过电话查询的）。

客户说：「用过了，怎么啦」

他说：「最早呢，电话是免费的。这导致一个后果，就是有迫切需要没需要的，有事没事都打电话。甚至测试电话通不通也打这个号码，阿猫阿狗都来打。这导致一个后果，就是真正需要了解分数的人，想查的时候老是占线。」

「后来，查询电话改成收费，就过滤掉了绝大多数，随便来打打的人。而真正需要查分的人，一打就通了。」

「我们的服务也是，有些内容，是很成本很高的，例如我们要在内部调动各种专家资源，如果大家都可以随便的提要求，免费就能用，那么可能就像高考电话一样，不需要的人占用了很多资源，反而真正需要服务的人，得不到及时的帮助。」

「我们把这些部分收费，正是为了您这样迫切需要的人，能得到及时的帮助啊。另外，即使是收费价格，微软也已经是大幅度打了折扣的，对我们的合伙伙伴，这个价格连成本都覆盖不了。目的还是为了支持大家，而不是赚钱，微软也不是从这种服务上赚钱的。」

「同时，作为微软的合作伙伴，即使是收费服务，我们也给了贵公司部分免费的额度，您可以跟您们的负责人谈，用这些免费额度来获取支持。这样你们既不用花钱，也能得到及时的帮助，不就是两全其美了吗。」

管理期望值

当时我们几个新人，听到这个电话，简直是目瞪口呆啊。

原来还可以这样，我靠。

作为服务岗位新人，往往是「好人思维」严重，被客户要求带着走。杨老师这个电话，让我开始去理解，什么是管理客户期望，什么是设定规则。

客户一开始的期望，是「所有服务免费」。如果他抱着这种心态，你做的再多，可能他也很难满意，因为他下次可能继续提出各种问题，期待你免费搞定。一旦拒绝，他就不开心。

杨老师做的事情，是在设定客户的期望值，让客户意识到，收费是正常的。如果客户接受了这个理念，哪怕当时还有不爽，后续的工作就好做了。

他其实是在影响客户心目中的规则。

而从另外一方面，杨老师也沟通了微软服务的价值。尽管以前客户也在和我们交往，但并不能意识到到底这些服务的成本有多高。免费的吗，觉得理所当然。

反而是定位为「收费，对客户伙伴的优惠和免费额度」，更容易让合作伙伴觉得这些东西是高价值的。

当时我们部门，有两位同事，客户满意度非常高。一位是杨老师，一位是另外的同事。

另外一位同事的风格，是做远远超出客户期望的服务，他也是部门里下班最晚的几个人之一。我那段时间经常在12点之后，还跟他讨论各种问题。

而杨老师的风格，则是把客户的期望值管理的非常好，一开始就设定好客户的期望。期望值低，那么哪怕是做同样的工作，也容易得到更高的满意度。

观察这两种不同的风格，是非常有趣的事情。

现实中，长期的关系，无论是客户关系，员工关系还是其它，这两者的平衡，都很重要。

例如既要提供高标准、高质量的客户服务，又要控制客户的期望，别让他们觉得什么都可以有，什么都能快速满足。

否则你累死累活，客户还不爽。

做销售、做老板、做员工、做伴侣、做家长，都是同样的道理。

没有这个功能是为你好

有次有软件开发商，咨询一个功能。

我告诉他微软自身的产品没有，但是有第三方工具可以实现。

他就说：「这个功能，微软不应该自己提供吗？」

我那段时间在磨练「我是为你好」的能力，就跟他说：「其实啊，微软不做这个功能，可能也是为了我们的合作伙伴呀」。

「你看啊，要是微软把什么功能都做了，我们那么多的开发商，他们又做什么呢？比如你们公司，如果微软把你们那些功能集成到系统里面了，那么你们不就是有麻烦了吗？微软有时候也挺难的，做吧，被说；不做吧，也被说。」

他说「这倒也是啊」。

那时候我们团队，在听了杨老师「我是为你好」的电话后，掀起了「我是为你好」运动，遇到个事情就研究如何说「我是为你好」。

比如一块吃个饭，我们把肉都放到自己这边，让杨老师吃不到，是为了杨老师好，免得他长胖。再比如工作中，把难对付的客户推给同事，是为了同事好，因为这样可以加速同事的成长。

团队里面各种脑洞。

杨老师在饭局上吃不到肉之后，做痛心疾首状，大喊「养虎为患啊」。

这段时间的研究吧，我深刻意识到一个道理。就是很多事情，都是有多面性的，例如有利有弊。如果你能够多维度的去观察，那么你就在特定时候，去沟通特定的方面。比如既可以强调好处，又可以强调坏处。

这背后，其实是用多元化的视角，看待事物的能力。而非简单的黑白分明。这是作为领导者、营销者，重要的基本功。

第二十八章：客户成功路径

客户成功路径：落实客户成功

从服务的角度，我们要帮客户取得成功。

这一点理论上大家都赞同，但如何落到实处呢？

那就需要提炼出客户成功路径。

这个概念，我最早是在研究销售流程的过程中，意识到的。

案例：求职培训的倒追销售流程

在保时捷项目之后，我开始尝试系统化的应用「让客户倒追」的理念，展开商业活动。

这个实践，从求职培训领域开始。

先看求职培训项目的销售流程。

这个项目有两个培训产品：Excel课程和营销课程。

这里可以看到，前面的5个步骤，侧重点并不是直接销售，而是帮助目标群体，解决他们需要解决的一些问题。

因为我的目标群体是正在找实习的大三学生，通常他们面临的挑战就是面试被鄙视。所以我的第一步，是给他们面试误区评测，让他们快速了解到问题在哪里。一旦完成评测，还会发送给他们进一步的面试邮件教程，帮助解决当务之急。

接下来是营销的重头戏：电子书《求职者，让雇主倒追你》。

如果看一下网上的面经，往往思维方式都是「追雇主」，教人们怎么去表达自己的诚意，怎么向雇主展示自己的兴趣。其实求职也是营销，重点还是在于反向思考，就是如何激发客户强烈的兴趣。

所以我的这本书，第一个作用就是帮助他们树立新的思维方式。去思考到底什么东西是真正能够吸引到目标雇主的，这才是努力的方向。书当中的例子也很具体，涉及到面试的关键问题，例如什么是你最大的弱点？如何谈薪资？如何做面试自我介绍？

这本书的质量应该算是非常高，我收到不少人的反馈，告诉我说看了这本书之后，改了他对于求职的看法，还推荐给了其他人，比如同事、朋友、男朋友等等。

同时，这本电子书其实也是我销售培训课程的主线。因为如果学生要吸引雇主，核心还是一流的工作技能，毕竟企业招聘实习生的主要目的就是能干活。当学生意识到「让雇主倒追你」才是问题关键时，他们也就提升了对与我的培训课程(Excel/营销)的价值认知。

所以比较自然的有一些学生，然后看完这本书就直接找我了，信任已经有了，价值认知也具备了，接下来的事情就很简单。

在电子书之后，接下来我发布了一个免费的简历写作课程，后来放到了网易云课堂上。

最后一个很重要的环节，也是学生面临的关键问题，是职业选择的指南。我的主打思想是「选择你想要的工作和生活」，一方面是鼓励他们追寻自己的目标，另外，如果他们希望寻求高质量的工作，我的培训产品对于他们而言就更重要了。要找平庸的工作，不费力也大概能找到的。

其实销售这事情，和婚恋很像。让客户想和你「结婚」，首先让恋爱期足够甜蜜，让每次沟通超出对方的期望。购买尤其是比较大的购买，很多时候和婚姻一样，是严肃的事情。前面的体验足够好，对方才会憧憬未来。

这也就是前面谈到的心理成交和方案成交。

总结一下前面的销售流程，从面试误区评估到职业选择指南，我的重点都是在「恋爱」，而没有「逼婚」。当然这个过程中，顺便会加入产品的营销。因为每一个环节，其实对于潜在客户都是有直接收益的。所以对方比较愿意跟着走下去。如果每次沟通你都在卖自己的东西，而没有提供价值，客户就不陪着你玩了。

什么是客户成功路径

能够激发客户强烈兴趣的倒追流程，绝不是拍脑袋想出来的，而是基于对客户成功的深刻洞察。为了设计高质量的销售流程，你需要首先做的一件事情，是找到客户成功路径。

下图是我的求职培训项目，所定义的客户成功路径：

客户并不是为了买产品而买产品，而是为了实现他的特定目标。例如我的求职培训项目，学生一个典型的目标是：得到一流公司的录取通知，但是他们并不知道到底怎么做。而客户成功路径，就是在客户的现实和梦想之间建立的桥梁，你就是将客户带向成功的向导。

所以我们上面的图，就是给目标客户的一个规划，按照这几个步骤，一步一步走下去，他就很可能实现自己的目标。

当找到客户成功路径之后，通常来讲我们可以把这条路径分为三个部分：

最左边的部分是免费服务，也就是我们销售过程的主线。例如求职的大三学生，他们通常的问题就是：找工作简历石沉大海，面试不知所云。所以我 们第一步，直接切入他们的当前困扰，帮助他们理解面试误区。接下来，解决思维方式的问题，提升他们的视野：从追雇主到让雇主倒追。再解决简历问题。

经过这样的设计，我的销售过程，其实是客户走向成功的过程。这就是客户为什么愿意走下去的根本原因：符合他的核心利益。换句话说，和我们的每一次交互，都在为客户创造价值。

但是免费服务并不能解决所有的问题，下一步就是收费产品的责任。例如我的培训产品，解决「一流工作技能」的问题。

但是卖了产品还没完，通常来讲，你销售出去产品并不代表客户就实现了他的目标。例如参加了我的Excel培训课程，并不等于他马上就得到一流公司录取通知。客户还要去寻找一流公司的实习，有了这样的实习作为铺垫，再去求职公司就会容易很多。而这些客户的后续步骤，就是你的增值服务点所在。

例如参加我的Excel培训，可能给他一个免费服务：帮助他们把简历推送到50家一流的公司里面，因为公司也需要Excel出色的实习生。这样，进一步提升了产品的价值。

要打造顶尖的服务，引导客户主动选择你，不是玩弄技巧，而是真正从帮助客户成功的角度看待问题，把这个理念融入到日常的工作中。

销售即服务

通过求职培训项目，我意识到，让客户倒追你的关键，是打造一条帮助客户成功的路径。只要客户跟着你走，一步一步的，就很可能得到他们想要的成功。

这样一来，客户选择你，就是自然的事情，因为这是符合他们利益的行为。

在这个过程中，你也就实现了对客户的领导，因为这个过程，是企业在把控，而不是随机的跟着客户的想法走。

而所谓的销售，无非是客户成功路径（服务流程）中的前端环节而已。

这样，我们就实现了「销售为客户创造价值」，并且体系化的跟后端产品联系到一起。

今天很多公司，销售不力，我觉得一个关键问题在于，他们的销售工作重点，不是为客户服务创造高价值，而是单纯的想为公司的利益，去卖钱。这是很难的，也是资源的浪费。

高价值产品服务的体系化

当我们聚焦于客户的巨大成功，真正实现了一条客户成功路径时，通常情况下，就已经有了一个高价值产品/服务的系列。

例如在我的求职培训项目中，我有：

  1. 面试误区评测（免费）
  2. 电子书《求职者，让客户倒追你》（免费）
  3. 视频课《5步写出1秒打动HR的简历》（免费）
  4. 职业选择指南文章《大学生如何选择人生第一份工作》（免费）
  5. 培训课程：Excel实战培训、倒追营销课培训（收费)

前面的几个，虽然不是收费的，但其实依然是产品/服务体系中，关键性的环节。

这些免费产品服务作为前端，完成了销售工作，建立了与客户的深度关系，让后续产品的销售变得自然和轻松。

如果从这个角度来看，今天很多企业的问题在于，他们的产品/服务质量不高，而且从体系上看比较零散，很难聚焦于帮助客户系统化的取得成功。

如果问很多公司和业务人员：

客户想要的成功是什么？如何帮助他们获得想要的成功？

通常他们都回答不出来，或者很模糊。

服务的杠杆化

杠杆化，是用更小的力，撬动更大的物体。

如果都是1对1的对客户提供服务、进行销售，人力成本是非常高的，也难以控制质量。因此，对产品和服务的杠杆化，是非常的重要。

例如，内容营销，就是在产品/服务/销售环节中，至关重要的杠杆化手段。就像我在前面求职培训项目中，发布的评测、写的电子书、做的视频课，这些都是属于一次性投入，持续的可以服务客户，带来新客户的产品。

然而，尽管今天，互联网时代给了我们很多杠杆化的工具，但大多数企业，缺乏成就客户的意识，以及杠杆化意识。例如企业还是严重依赖于1对1的销售工作，却缺乏高质量的内容营销；或者哪怕有个公众号，发出来的都是色狼式的自我介绍，却没有什么好的、服务于客户的分享。

客户群体的聚焦

帮助客户取得巨大的成功，并不是容易的事情。这就需要在客户选择上，进行聚焦，才能穿透。

我以前做求职课程，一开始是「面向所有求职者」，因为简历、面试这东西，是几乎所有求职的人都需要的呀，而且问题也很普遍。

然而这样做，结果就是发现，大学生往往难点在于没有工作经验；有工作经验的，难点在于如何梳理经验；而工作后技术类的人，和非技术类的人，又有很大差异。

尽管都要写简历、去面试，但是如果要帮助他们真正实现「拿到好的工作录取通知书」，要做的事情，却有很大的不同。

例如大学生要帮他们快速的掌握工作技能，工作经验的人，要帮他们从工作中梳理出各种亮点，学会呈现。

工作的人，的确往往他们的职业素质、工作能力也有欠缺，但这个却行业各异，很难统一解决。

如果我要做一个针对所有的人简历课、面试课，那么往往只能取交集，这样针对每个群体都做到极致。

而一个「针对所有求职群体」的成功路径，几乎是不可能实现的。

所以到最后，我定位在一线城市的求职大学生，这样才能针对性的设计成功路径、出产品，得到高度的评价。

写到这里，我顺便到网易云课堂，看最近简历课有什么点评，看到最近一条是这样的：

老师讲的干活满满，又不会很虚，全是例子，说实在话，这课程免费有点不值，谢谢老师

让用户觉得超值，这就对了。哪怕是免费的，也要有高价值。

客户成功路径：战略和战术级别

客户成功路径这个概念，应用非常广泛。

概要的说，如果我们是要做影响人的事情，无论是对员工还是客户，要流程化，通常就需要考虑如何帮助对方成功。你要影响对方，对方就是你的客户。

例如做一个演讲，听众就是我们的「客户」。那么他们的A点是什么（当前状态），B点在哪里（成功描述），我们的演讲，如何一步一步引导用户从现状走向未来。

大多数人，从来不考虑要让对方如何成功，只考虑自己怎么弄，所以效果很低。

客户成功路径，其实是提供了一个机制，让我们从对方的角度，换位思考，把我们的工作流程，打造成推动他人成功的过程，从而自然得到对方的支持。

思考：你的客户成功路径

那么各位读者，你如何能够能够帮助客户，带给他们巨大的成功呢？

尝试画出一条客户成功路径。

这大致分为3步：

第一步：画出A点（客户现状、他们当前的困境） 第二步：画出B点（客户未来、他们想要的成功画面） 第三步：产生中间的步骤，帮客户搭建一个桥梁，可以一步步从今天走向未来

这就是所谓的「渡人」，你就是一位摆渡者，将你的客户，穿越波澜的河流，送上成功的彼岸。

第二十九章：客户购买周期

客户购买周期：3个阶段

在前一篇，我们谈到「客户成功路径」，这个理念是打造卓越服务、倒追营销过程的关键所在。

它不仅仅是简单的书面流程，背后是销售和企业对「什么是客户成功」和「如何推动客户成功」的深刻理解，以及在此基础上打造的一系列高质量产品和服务。

设计客户成功路径，尽管不同的场景有非常大的差异，但从客户购买的决策过程角度，却存在共性。基于这种共性，我们可以产生一个更为具体的、具备指导意义的参考模型。这就是本章要谈到的「客户购买周期」。

概要的说，客户的购买，一般分为3个阶段：

  1. 早期：调研阶段
  2. 中期：比较阶段
  3. 后期：决策阶段

调研阶段

在调研阶段，客户这时候对于自己面临的问题和解决方案，缺乏一个清晰的认知，因此他们的核心任务，是理解自己的问题和可能的解决方案的选项。

举个例子，假设一个人脸上最近长了比较多的痘痘。

那么她要做的事情，首先不应该是下单买药。而是可能到网上去搜索一下自己的症状，看看怎么回事，可能的原因是什么，影响有多大。还要了解一下，到底这个可能有什么解决的办法，例如：

  • 什么都不做让它自己消退
  • 去医院检查
  • 买点药自己敷
  • 采取措施调理保养身体

在这个阶段，用户固然可能去诸如「去痘痘的药」的产品网站逛，但他们的重点并不是马上购买，而是借助这些网站上的信息，去把握自己问题和解决方案的整体脉络。他们关注的是大框架，而不是购买细节。

同样的例如买房子，用户在这个阶段，需要理解的可能是诸如：

  • 都有什么样的区域板块
  • 什么样的房子适合我的需求
  • 不同类型的选择可能有什么优点和缺点
  • 不同地段、房型的历史价格和升值潜力
  • 重点应该在什么地方看房

在这些全局性的问题没搞清楚之前，他们很难做出一个成熟的购买决定。

越是复杂的、重要的购买决策，客户在调研阶段花的精力往往就越多。

这个阶段，客户愿意接触销售，并不是代表他们有多大意向在你这里买单，而是通过跟你的交流，帮助他们建立对问题和解决方案的全局认识。

但销售最常见的问题就是，在这个阶段就开始拼命卖了。

曾经有位房地产销售，跟我谈她的客户很多都看上去有兴趣，最后都没有买单，跟进对方也很冷淡。

她经常接触客户带客户看房，就开始跟客户说诸如「这个房子很好，你如果要买的话还可以有优惠balblabla...」，却没有去把握客户整体的购买阶段。

如果你的客户是在调研阶段（事实上对于复杂购买决策，客户大多数时间都是在这里），他们的核心需求就是「理解问题和解决方案全局」，所以如果你能够在这方面提供价值，通常就有自然的吸引。

这位房地产销售，一个目标群体是海外置业的中国人。我跟她说，去写一个中国人澳洲置业指南，其中列出她的目标客户最关心的常见问题，然后当有客户来找她，就首先分享这份报告。

她说「这样我下来还要先做些调研和整理工作，把这个写出来」，我说是啊，这个年代，你要做好销售，专业化的服务能够帮客户解决好问题，这个是必须的。

然后她的客户看了指南会问有针对性的问题，这样她也可以给客户更好的建议。在这个基础上，再去帮助客户找到合适的房子，就容易了很多。

同时这篇报告她分享到了自己的朋友圈，又激活了一些以前的客户成交。而且她的客户群体也把指南分享给了自己的圈子，这样又带来了新的客户。

让她印象最深刻的是，她以前跟进过几个客户，问对方要不要买，对方一直没有理睬她。然后她把这个报告发给对方之后，很快就收到了咨询回应。

她跟我说以前也参加过销售培训，重点是诸如营销话术、逼单手法之类的销售技巧，从来没有意识到要做这样的事情。

如果你接受到的销售训练核心是关于「销售」，这个恐怕很难有效果。在这个时代，一流销售的基础是一流的服务。而专业型销售，对客户最基本的服务就是「帮助客户做出高质量的购买决策」。

调研阶段的客户，最需要的服务是「能够帮我理解全局」的教育服务。这也是作为企业和销售人员，应该修炼的关键能力。

比较阶段

在调研阶段之后，是比较阶段。

调研阶段是一个发散的过程，客户收集大量的信息，建立自己的整体认知。而在比较阶段，客户开始做减法了。

这个阶段客户会排除掉大多数选项，保留少数的候选，进行进一步的比较。这就像上淘宝店，一开始你可能看到觉得还可以的，都放进购物车。然后差不多了，就要从购物车里面挑几个重点，作为下一步的考虑方向。

在比较阶段一个核心的事情，是「选择标准」。

有句话叫做「一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖服务、四流企业卖产品、末流企业卖苦力」。站在行业顶端的企业，或者社会生态链上方的阶层，他们往往是掌控了标准，例如法律就是一种标准。对于销售人员也是这样，你影响客户决策标准的能力，往往决定了你的档次。

举个例子，我毕业后第一份工作，是在一家管理软件公司，公司的产品，都是跑在微软数据库软件上的。有一天听到同事说，他们去打单，客户的招标要求中，包含了一条：考虑到数据的扩展性，数据库将来必须能够放到小型机上。

因为微软数据库软件只能安装在PC服务器上，这一条如果执行，其实就等于判了我们公司的死刑。对方的销售人员，介入得早，已经给客户做了教育：「小型机等于高性能」。尽管他们的实际状况，其实根本不存在这个问题。

那么好了，如果你不能逆转标准，在这个案例中，连上场的机会都没有。

这也是在客户调研阶段，你就应该主动的去教育客户，帮助对方建立整体认知框架的另一个原因：在调研阶段的教育过程中，同时影响对方的决策标准。

决策阶段

比较得比较充分了，也就进入了最后的决策阶段。

在这个阶段，用户已经要做最后的决定了，会更加关注具体细节。

在面临重大决策时候，人类心理本能会有不安全感。例如「婚前恐惧症」，就是这种不安全感的典型反映。有些时候这种不安全感有明确的理由，但即使没有任何理由，本身也可能是「说不准就会出问题呢」，害怕做决定。

这个阶段客户会面临自己的内心选择压力。如果通过了，那么会购买。如果没有通过，很可能或拖延甚至决策流产。

在很多情况下，销售人员面临最大的竞争对手，并不是同行，而是客户「没有购买」。

客户购买决策的成熟过程

其实这三个阶段的发展过程，也是客户购买决策的成熟过程。

如果客户每个阶段工作做得扎实，认识到位，那么最后，无论是决定买还是不买，选A还是选B，这个决策都是成熟的，他们内心都是有安全感的，相信自己做出了好的选择。

但如果这三个阶段任何一个阶段出现「不扎实」的状况，那就可能出现如下的情况之一：

1)直接在前面阶段终止，购买决策流产

我前一阶段准备买个可以站立工作的电脑桌。然后调研了一下，各种型号各种价格眼花缭乱，到底什么适合我呢？

我也忙于是这事就搁置了。

其实卡在「调研阶段」了，始终没有建立起一个简单清晰的整体框架。

越是重大的、客户没接触过的难以理清头绪的购买，这种死在前期的可能性越大。

2)前期问题爆发到决策阶段，购买决策流产

调研、比较不充分也可能进入决策，但是这时候客户的不安全感会很大，最终放弃购买。

我有次在一个教育行业的销售群潜水，发现每天讨论的最热烈的问题就是「逼单」。大家讨论各种方法诸如现场施加压力呀、回去给折扣啊、隔三差五送温暖打感情牌啊。

可是拜托，这里面家长们之所以不愿意买单，往往很多人是「我家小孩问题是什么解决方案该怎么样」这样的整体框架都不清楚好吗，听销售说的一头雾水，人家这时候本来就难以选择。

3)客户做出低质量购买决策

有些时候尽管客户的购买认知不成熟，依然会做出决策。例如家长尽管一头雾水，还是会挑一家机构让小孩学习。

但这种情况，往往客户在购买的时候是有比较强的不安全感的，因为自己也能感觉到对做出决策，缺乏充分的掌控和信心。

这种情况下他们因为现实的压力，也可能购买，但是自己的决策都不成熟，导致后果很糟糕，也就正常。

显然，这第三种情况，并不是你的客户希望出现的结果。

倒追式的销售过程，重点不是「逼单」，而是提供购买决策咨询服务，帮助客户一个阶段一个阶段的成长，提升他们的购买认知，从而让他们感觉可以做出高质量的购买决策。

当然，这里面的假设是，如果客户认识水平提高了，很大程度会选择你们。为什么呢？

那又回到前面的客户成功路径了，你们的企业应该是最能够推动客户，得到他们想要的成功的。核心价值是这种「让客户主动选择我们」的基础。这个逻辑也就是苹果、保时捷这样的企业，体验式营销的底气。

按照对客户影响的重要性，购买可以分为三种类型：

  • 偶遇
  • 恋爱
  • 婚姻

偶遇性质的购买，例如淘宝买件衣服，相对影响小哪怕错了后果也不大，对于这种类型的购买，客户即使在不成熟的认知的时候，也可能会做决策，能够承受错误成本。这种情况下的逼单，往往还是一个可以考虑的技术，尽管我不认为这是正确的方向。

但反过来如果是严肃的、影响重大的事情，客户对于自己「购买决策质量」就非常重视了。在这种情况下，如果本身你没能帮助客户提升认知水平、做出高质量购买决策的能力，就直接想要快速搞定，那很容易快速失去客户的信任，激发反感。

在决策阶段，越是重大的购买，客户会在意「错误的风险」。在重大购买决策中的失败，对于客户造成的损失可能远远不是买产品和服务的那些钱，而是损失更多的金钱、在权力斗争中的出局、市场的失败......

所以这种购买，客户需要有高度的掌控感和信心。因此对于供应商和销售人员，也会更加看重可靠性和安全感。

企业和销售人员，如果从客户购买的调研阶段开始，帮助客户提升他的认识，从而提升决策质量。这种共事的关系会帮助客户建立对企业的信任和安全感，也会帮助你深刻的了解客户。

销售人员困扰的一个问题，就是「我跟客户谈价值，客户跟我谈价格」。

这里面最常见的两种情况是：

1）的确你的价值对客户不是价值
2）客户因为缺乏见识与能力，没办法理解你的产品和服务价值

越是复杂的产品和服务，如果客户又是第一次购买，的确人家搞不清楚啊。那怎么办呢，搞不清楚那就用自己清楚的标准来，例如价格。所以如果是销售的专业化产品和服务，从调研阶段就培养客户的认识，让他们变得更有品味，能够区分出事情的好坏，这样才能产生实在的价值感。

如果想加速客户购买的进程，简单粗暴的逼单，对于大一点的项目是几乎没有用的，但是如果能帮客户更快的更成熟的跨越每个阶段，那么最终的购买决策也就可以更快做出了。

例如「海外置业指南」加上随后的咨询，可能帮助购房的人用30分钟的时间，明确了以前几个月都没有明确的大方向。那么这样客户就可以进入后面的步骤。

循序渐进的做事

谈了客户购买周期，我觉得背后的理念是，很多事物发展，都有其自身规律。例如客户购买认知，从最早期的模糊，到最后的清晰，是有个发展过程的。

理解事物的发展脉络，循序渐进，才能够「在对的时间做对的事情」，最后达成高效果。反之，看上去很急、投入各种资源，却常常是今天进洞房明天就要抱个大胖小子的心态，甚至刚相亲已经想着后天抱娃了。所以收效甚微。

孙子说：

水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。

把握发展脉络，才能「因敌变化而取胜」。

第七部分：倒追关系

第三十章：倒追思维

低价值感的追求心态：好人与色狼

大多数人、大多数企业，本能的有两种典型思维方式：

  • 色狼思维（过度自我、强力推销）
  • 好人思维（服从规则、有求必应）

这两种思维，都是在追求他人，是屌丝心态的反映。

所谓屌丝心态，实质是低价值感的思维。对内，觉得自身缺乏价值感，无足轻重；对外的行为上，又往往做的是廉价的事情。例如「色狼」的强行推销，「好人」的有求必应。

因为行为的价值很低，反过来又加剧了自我的低价值感。

这种对自我认知的廉价感，导致他们在和客户关系中，有意无意的，都表现出低价值感的追求心态，非常难以改变。

倒追思维：一个中心两个基本点

倒追思维，与之相反，是基于高价值感的思维方式。

倒追思维，概括的说可以归纳为「一个中心，两个基本点」：

  • 一个中心：赢得人心
  • 两个基本点：高价值、高诱惑

有强烈倒追思维的人，对内，认为自己是有高度的价值的，因此内心有安全感。对外，关注于做对自己、对他人有高价值、高诱惑的事情。而这反过来又会提升自身的价值，从而强化对自我的高价值感认知。

因为有高价值感和安全感，更倾向于平等尊重、双向选择的关系，而非低价位的去追求、推销。

在iPhone4发布后，发生了天线门事件，也就是部分手机信号的丢失问题。

乔布斯在回应这个事件的时候，有一段关键的话：「我们不完美。手机不完美。我们都知道这一点。但是我们想要让用户满意。」

他表示，如果有人不满意，可以退货或者免费获得苹果提供的胶套。结果，iPhone4的退货率只有1.7%，还不到iPhone3GS和大多数其他手机退货率的1/3。

大家可以体会一下，这4个简洁的语句，背后的那种不卑不亢的心态，以及体现出的自身的高价值感。

而大多数时候，企业面对危机，要么是色狼式的（我们没问题没错，或者都是临时工干的）；要么是好人式的（各种道歉认错表示将来不会再犯）。

要打造让客户倒追的营销，首先要从改变思维开始，从色狼思维、好人思维，进化到倒追思维。

倒追标杆：苹果与保时捷

2007年到2008年，我帮助保时捷培训中国区的经销商。在两年的时间里，我拜访了中国的所有保时捷中心，除了培训，也帮助保时捷中心改进服务流程。

那正是保时捷在中国市场快速发展的两年，客户对这家传奇品牌充满了热情，产品处于供不应求的状态。这段经历，让我有机会近距离观摩、研究这家公司。

我的一个感悟是，这个世界上大多数公司，是在追求客户。而少数的顶尖品牌，他们做到了让客户倒追。

也就在iPhone发布会后，乔布斯再度封神，苹果也一路走上万亿美金公司之路。

这两家公司，成为了研究「让客户倒追」品牌的绝佳样本。

在研究过程中，我发现苹果和保时捷，有很多相似之处。事实上，乔布斯也把保时捷，作为一个学习的榜样。

顶尖产品：高价值与高诱惑

苹果和保时捷，他们的产品，有两个共同点：第一眼看上去，就感觉很性感，有高度的诱惑；而长期使用下来，功能出色体验到位，有高度的实用价值。

打个比方，这就像一道菜，吃起来味道好营销高，这是高价值；闻起来就很香让人渴望品尝，这是高诱惑。

这两家公司，是同时兼顾感性吸引力，和实用价值的。

有时候，人们认为保时捷是奢侈品牌。其实保时捷的定位，是「Every day sports car（日常乘用跑车）」，还是定位于实用工具。但是，它是具有高度感性价值的实用工具。

同样的，苹果也是如此。

曾经我看过一个保时捷的客户访谈，里面有客户说：「从理性的角度，我们未必是需要它；但从感性的角度，我们想要它。」

  • 有实用价值，让人需要；
  • 有感性诱惑，让人想要。

苹果与保时捷，这两家公司，他们的产品，往往是既能满足人的「需要」，又能让人的「想要」。

聚焦与穿透

苹果和保时捷公司，有着少而精的产品线。

在iPhone发布的时候，去逛手机柜台。几乎所有的品牌，柜台上都密密麻麻，摆着很多款，简直让人看得头晕眼花。而苹果，只有一款，静静的摆在柜台上，有种杀气。

乔布斯回归苹果之后，当时苹果电脑有很多产品。例如针对企业用户的，就有各种型号。乔布斯先对产品线做了大手术，砍掉绝大多数电脑型号。

在《乔布斯传》中说：

几个星期过去了，乔布斯终于受够了。

「停！」他在一次大型产品战略会议上喊道，「这真是疯了。」他抓起记号笔，走向白板，在上面画了一根横线一根竖线，做成一个方形四格表。「这是我们需要的，」他继续说。

在两列的顶端，他写上「消费级」和「专业级」。在两行的标题处，他写上「台式」和「便携」。他说，他们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。「会议室里鸦雀无声。」席勒回忆说。在9月的董事会上，乔布斯介绍这个计划时，现场同样鸦雀无声。

一开始董事会并不接受。他们告诉乔布斯这是在冒险。「我能成功。」他回答。董事会从来都没有投票赞成过这个新战略。但乔布斯说了算，他就往前冲了。

结果，苹果的工程师和管理人员突然高度集中在四个领域。专业级台式电脑，他们开发出了 Power Macintosh G3；专业级便携电脑，开发出了 PowerBook G3；消费级台式电脑，后来发展成了iMac；消费级便携电脑，就是后来的iBook。

关于苹果，段永平说：

苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：

a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（今年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。

b.材料成本低且质量好, 大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。

c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。

保时捷在上个世纪，基本上就是911产品线打天下。直到世纪之交的卡宴，把保时捷推向了一个新的市场。卡宴成功后，再到4门跑车。

我想「少而精」这两者，本来就是相辅相成的。要打造精品，就必然要聚焦，不能铺开大摊子，平均用力。什么都想做好，最后就是什么都做不好。

因为聚焦，所以最终才能打造出有穿透力的产品，直击客户的内心世界，引发口碑传播。

这种「聚焦与穿透」，从销售和产品的角度，也引出一个问题。就是很多好人，老是想着满足客户的这个要求、那个要求。结果就是，功能加了不少，免费服务做了很多，然而精力分散，啥都没做到「穿透效应」，结果啥都没搞定。

高端品牌，不做低价值感产品

我们把价格分为高中低三档，价值分为高中低三档，就会产生一个九宫格的矩阵：

在左下角，「低价格-低价值」区域，是典型的大路货。

而对于苹果、保时捷这样的高端品牌，他们的营销，要确保在客户心目中的定位，是在上面三个。也就是无论价格如何，都要保持客户心目中的高价值感。

例如苹果的iPhone，在手机里是在高价值-高价格区间。

而在iPad刚出来的时候，非常惊艳，但价格却很低，属于高价值-低价格。甚至连华强北的攒机商，都倒吸了一口冷气。因为他们如果来攒机，攒出来的价格都要高于iPad的售价，而iPad的价值要高很多。

这样一来，苹果在平板市场上，就有效的阻止了竞争对手的进入。

要保持品牌的高端，就不能做让用户感觉低价值感的产品，哪怕是免费的。

就像保时捷，如果要送客户礼物，哪怕是免费的，也不能随便糊弄。因为即使免费，依然是代表着保时捷的品质。

当然，企业还是可以提供低价格甚至免费的，关键是同样，要让用户有高度的价值感。

销售思维与价值-价格区位

前面我们讨论了4代销售思维：

同时也讨论了价值-价格矩阵。

那么，他们的关系是什么呢？

倒追思维，对应着在高价值区位上的营销；而色狼思维和好人思维，典型的对应着低价值-低价格区域的营销。

在大路货的营销上，可以非常明显的看到强力推销（好人）和有求必应（色狼）的丰富案例。

而且思维和营销区位之间的关系，是互动的。例如为什么卖大路货，要一会好人，一会色狼呢？因为大路货缺乏价值啊，这种低价值感导致强烈的追求心态，希望客户买单。于是两种手段都用上了，哪种不管用就换另一种。

而因为一直在追求客户，这导致自身价值感更低，就形成了恶性循环。

反过来，如果一直做高价值感的产品，对客户有主动权，那就更强化了自身要做高价值产品服务的心态。

业务体系的3个基本功能

一家公司的业务体系，有三个跟客户相关的基本功能：

  • 销售
  • 关系
  • 产品/服务

而销售思维，往往决定了这三者的结构特征。

色狼思维驱动的业务体系

在色狼思维驱动下，企业业务通常呈现「大头症」。企业和员工的注意力、资源在「销售」上，过度集中。而对于客户关系、产品和服务，却是缺乏投入。

比如靠各种推销电话吃饭的公司，往往就是典型代表。

好人思维驱动的业务体系

在好人思维驱动下，企业业务经常呈现「虚胖症」。

看上去，在关系、产品/服务上投入了很多资源，例如：

  • 白干活：为了拉关系请客吃饭、各种免费帮客户干活
  • 功能堆砌：客户要什么功能，就在产品里面加什么功能
  • 人工弥补：对产品不满足客户需求的，各种提供人工服务，快速响应

然而，这些事情往往消耗巨大，却价值低下，难以创造出高吸引力。

这一问题的根源在于，「好人」常常把「客户要求」，当成「客户需求」。

福特汽车创始人，亨利·福特说：「如果我问人们想要什么，他们会说更快的马」。

在「好人思维」驱动下，即使企业100%的满足了客户要求，还是低价值的，因为缺乏自己的主见，没有深度把握需求的意识与能力。

中端陷阱：功能臃肿与踩踏效应

有次我跟一家公司的合伙人聊天，他们公司做针对企业的培训。

我听了一下他们的产品和定价，说觉得这样有点低。后来产品负责人也跑过来问我，说徐老师这个是怎么理解。

我就跟他们画了一下九宫格，问他们：「你们觉得自己的产品，在哪一个区位」。

产品负责人想了想说，老板怎么想我不清楚，我自己的感觉是，应该是在「中价格-中价值」区域。

好啦，这就有问题啦。

通常来讲，很多公司起步，一个基本心态就是「卖便宜」才有人买，往往从低价格起步。起步之后，自然的想法是要提升价格，为了提升价格也会去考虑提高产品价值。

但大多数人，本能的不会去想要做行业的顶尖产品和服务，占据「高价格-高价值」区间。又要往上走，这样一来，最普遍的就是会有意无意，进入「中价格-中价值」区域。

然而这个区域，却是最尴尬的。因为价值感普通，难以吸引到高质量的客户群体，竞争又激烈，缺乏定价权，因此缺乏利润空间。

为了解决这个问题，更好的卖产品。企业往往有种本能，就是既然价值不高，那就再多加几个功能，多送几个服务嘛，不就更有价值了嘛。

例如这家培训公司，他们卖给企业老板的课程，同时要送5个对一线员工的培训啊等等，一啪啦的东西。

这种「卖一个，送很多」的营销策略，本质上往往是低端的，色狼和好人思维的投射。

大家如果关注顶尖品牌，通常他们是会不给用户那种「买一送n」的营销的。这容易导致产品的廉价感，很容易给客户感觉，企业是在追求他们，严重损害企业的价值感。高端品牌，应该是让客户感觉至少是平等，而且在某些方面要高出客户的感觉。

那么，既然加了几个功能，送了几个服务，那么功能总要有人来研发把，服务总要有人来交付把。现有的人不够啊，怎么办呢，招人把。于是团队就膨胀了。

然而，产品功能多、附加服务多，这样的后果就是，可能啥都没干好，大家还都非常忙。例如管理层，忙着应付铺开的摊子已经不可开交了。

看上去一堆功能、一堆服务，没啥惊艳能打动客户的。

免费的、附加的功能和服务客户要不要呢，很多时候也就要了。但也没啥影响。

而且，向客户提供的功能越多、服务越多，从营销层面，单纯的让客户理解这些东西，就挺困难。同样是缺乏聚焦的问题。

例如现在很多产品，功能特性一大堆，企业营销也缺乏重点，就一啪啦把产品特性全堆上去给客户看。客户一看就头疼，看不懂。那怎么办呢，咱们讨论点容易理解的把，你们价格怎么样啊？还可以送什么服务啊？

好啦，好人式销售和企业一听，客户问我们要服务啦，又开始铺摊子。

而因为难以面面俱到，往往这些新功能、附加服务的质量并不高，不能给客户高度的价值感。于是，这又反过来坐实了在客户心目中的中低端形象。

敢想与敢做

分享了九宫格概念之后，产品负责人问我：如果要进入高价值-高价格象限，该怎么做呢？

我说，基本思路是，先把现有的产品，价格x2，你看看应该怎么设计产品和做销售。

例如，他们有面向一线员工的公开课，定价4000/人左右。那么，如果把这个变成8000、10000呢？

我这样说，人本能的反应就是「不行啊，你觉得我们定个5000块怎么样」。

我说不行，必须是8000+。

然后对方回答，那我们可以做面向老板的课程，一万块还是便宜的。

你看，他本能的就是在考虑「便宜」，而不是「价值」，这是屌丝心态的自然反应。

问题是，老板课程和一线员工课程，都不在一个产品品类里面啊。所谓的高端，是在同一类别的比较。

所以我说：「必须在原有产品类别上提价」。

他们会本能的觉得「那不可能」，这就对了。就是要让你先定价，定到一个高端的、你觉得不可能的价格，进入高价值-高价格区位。

这个目标定得高，那么他们的过程质量、体系质量就必须要重新重建了。例如现有的产品概念、销售模式可能都跑不通了，那就逼迫他们跳出现有的思维限制。

爱因斯坦说：

想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步，并且是知识进化的源泉。

如果你都不敢想，那么又怎么可能朝着这个方向努力呢？

大多数销售和企业，遇到客户抗拒犹豫，本能的就想着「如何降价卖出去」。却很少有人会想「如何把价格提高一倍卖出去」，其实可能后者才是走向成功的关键。

根深蒂固的好人思维：服从规则

「想都不敢想」，这又是好人思维的反映。

对我们大多数人，好人思维的影响是根深蒂固的。本质上，这是一直以来，社会教育的结果。

我们在学校里，可能听到最多的一句话就是「要听话」。家长表扬小孩，「这孩子乖」往往是一个常见的说法。

这些意思都是「要服从规则」。

而想象力和创造力，很大程度上是不拘泥于现有规则的结果。所以，小孩刚开始往往有创造力和想象力，上学了往往就逐渐消失了。

而让客户倒追的公司，往往他们是规则的制定者，而非服从客户。例如苹果公司，开创了智能手机的新时代，影响了一大堆企业的交互设计、供应链管理、产品理念等等。

乔布斯和苹果，是领导者，是制定规则的人，而非服从客户的人。

倒追思维驱动的业务体系

而倒追思维驱动下，业务体系呈现为结构健康、高质量的正金字塔。

让客户倒追的品牌，他们资源投入的重点，是下盘结实，在产品和关系上用力。

例如乔布斯时代的苹果，在产品上打造出革命性的iPhone，在客户关系上，建立了高度的体验、信任和价值感。因为有这两者作为基础，往往不用刻意销售、或者只要在销售上轻轻用力，就可以达成目的。

当时，大多数IT产品的专卖店，重点是推销。而乔布斯决定开设苹果专卖店，他的重点是「建立关系」。

在苹果专卖店里，没有拥挤的柜台，桌面上摆着苹果的产品，产品之间间距很大，同样的，桌面之间的间距也很大。这样可以让用户充分的体验产品，而不是创造成交的紧迫感。

同样的，苹果店员的主要任务，也不是推销，而是帮助来客体验产品、解决问题。

让客户对产品有充分的体验、帮助客户了解产品的功能和价值，这些，是在推动建立客户与产品的深度关系。

同样的，乔布斯时代的发布会，重点也不在于直接推销，而是给用户深层次的体验。这不仅仅是产品层面，而且也包括情感上的深度链接。例如用户以「成为苹果用户」为荣，这是深层次的关系。

在保时捷，有句话「最好的保时捷销售，就是保时捷汽车」。也是把「让客户充分体验」，例如试驾，作为核心的营销环节。

当然，这种通过体验建立深度关系的基础，还是他们在产品上的用心。在产品优质的情况下，本身只是让用户有充分体验，已经构成了强大的成交动力。

与之作为对比，很多企业严重依赖于电话销售。往往是客户根本就没有跟企业、产品建立什么关系链接，甚至对产品感觉都没有，就强行推销。哪怕看上去天天卖，效果也就那样。

这里，营销的悖论就出来了：越在「卖」上花力气的企业和销售，往往卖的越差。反而是在「产品」和「关系」上下功夫，最终容易销售。

色狼式的销售思维，强调「坚持就是胜利」，要求努力推销。然而，上述悖论导致，他们的努力往往是白费力。

品牌，代表了关系的质量

2008年12月，我在斯图加特的保时捷总部出差。

当时我去逛了保时捷的博物馆，想着顺便买个东西送人。

我看到一个文具夹，觉得不错想买，一看售价，大概是700欧。那时候欧元汇率大概是1：14左右。

我第一感觉是「我靠，文具夹还要1万块了，疯了」。

然后冷静了一下再看了看，觉得「因为有保时捷的logo，所以貌似一万块也有合理性嘛」。

虽然最后还是没买。

但我琢磨了很久这件事，你说如果是保时捷汽车，因为保时捷本身是做这个的，相信他们的品质，容易理解。

但是文具夹这种东西，又不是他家业务，为啥卖这么贵呢？

其实我为什么要买呢，还不是觉得有保时捷这个logo，送人挺得体。

这个品牌，就代表了卓越的品质。他是保时捷跟市场、客户长期关系的沉淀。

再比如乔布斯时代，买礼物不知道买啥，买苹果就没错，哪怕是自己没用过的新品。很大程度上这也是关系的反应。客户对品牌有几乎无条件的信任、有高度价值感。

业务体系：3个倒追的统一

让客户倒追的业务，最终体现在3个部分：

  • 让客户倒追你的销售（极速成交）
  • 让客户倒追你的关系（深度关系）
  • 让客户倒追你的产品和服务（卓越产品/服务）

这三者共同作用，塑造出高价值定位，也就是在价值-价格矩阵的上方区域。

这也意味着，哪怕单纯有高质量的产品和服务，也未必能够在客户心目中树立高价值感。

例如企业用色狼式的方式去推销，哪怕是一流产品，客户首先感觉企业的价值感低，也未必愿意再去了解。

对价值的思考

有本销售故事小说，叫做「做单」。

其中有句话，大意是如果你抓住了客户的核心需求，哪怕你抽客户耳光，对方还是会买。

当然不是说你要这么做，而是可以去思考，到底你对客户，有高度的价值吗？以至于他们愿意付出高昂的成本、巨大的风险，来选择你。

就像马克思说的，资本家为了300%的利润，可以冒杀头的风险。

当你拼命的要说服客户、或者提供各种廉价服务的时候，你有想过吗，这些吃苦的苦，都是因为价值定位和创造上，上没有流过足够的汗。

大概2010年，我那时候做自由职业的培训师，还在思考具体的方向。

有次参加一个项目，大概有十多位培训师先参加，客户会从中最终选择一半。

这个项目，是一个IT系统的操作培训。

当时有一个试讲，其中有位培训师，让我大开眼界。

这哥们，一出场，就穿着一个马褂、还拿着一个快板。

我勒个去，人家真的把IT培训，讲成了相声。让场地里充满了愉快的气息。

我一方面觉得他这思路非常差异化，但一方面又觉得有问题。

在北京回上海的航班上，我在思考两个问题；

1）我特么的应该被客户这样挑来挑去，还跟相声式培训PK吗？

2）这种让人觉得很娱乐的方式，真的是作教育培训的核心价值吗？有这玩意，客户为啥不去听郭德纲呢？

我最后的总结是，这事吧，就是一个附加值。

之所以在这个培训里有效，因为本身这个IT培训项目，就是操作类型，没啥技术含量。所以就会拼各种附加价值。

而以前我在保时捷做的事情，可以说一方面对客户至关重要，是年度的头号项目，一方面没我那个差异还真的很大，至少项目可能就搞砸了。

高优先级的需求加上高质量的服务，这两者结合才是高价值。

而把培训讲成相声，真正从长远价值来看，反而就是点科技树，点错方向了。当然一个人如果只是为了拿一些培训单子，可能也就够了。但要是你有更大的价值诉求，那就很快到天花板了。

我做教育培训，不是来取悦客户的，而是去教育客户的。客户不光是要掏钱，而且要有接受教育的觉悟。

这里就有一个问题，今天很多人面对激烈的竞争，谈差异化。

到底你是为了差异化而差异化呢？还是因为难以取代的价值，而最终形成了差异？

角色的定位

一个人、一家企业，在他人心目中的价值感，是跟在关系中的角色，有密切关系的。

通常而言，领导者角色价值感高，跟随者角色价值感低。

老师、领导、创新者，等等，这些都是领导者角色。如果对方接受了这种角色认定，通常会感觉你是在比他更高的心理位置上。

而战略伙伴、盟军、顾问这样的角色，则是在相对平等的心理位置上，价值感也不错。

而小弟、单纯的服务提供者，价值感就比较低，对方往往觉得他要比你高。

角色，很大程度决定了你的价值。

有次我一个学员，在做金融理财产品销售，我看到她跟客户的对话，在问客户最近要不要出差，她可以帮忙订机票（只是订票这种事务，不涉及帮客户出钱）。

我就问她：为什么你要帮客户订机票呢？

她说：客户忙，帮忙干些打杂的事情，拉近关系。

你看，她对自己的价值定位，是帮助客户干些打杂的事情，更像是小弟。

好人思维本质上，就容易定位在这些低价值的事情上。这很大程度已经限定了在客户心目中的价值感。

在医生思维和倒追思维中，定位往往是客户的盟友、顾问、医生、导师等。

你要做小弟，还是做盟友

在隆中对后，诸葛亮出山不久，曹操南下荆州，刘备败逃，危在旦夕。诸葛亮代表刘备，出使江东，劝说孙权连刘抗曹。

三国志记载如下。

先主至于夏口，亮曰：「事急矣，请奉命求救于孙将军。」

时权拥军在柴桑，观望成败，亮说权曰：「海内大乱，将军起兵据有江东 ，刘豫州亦收众汉南，与曹操并争天下。今操芟夷大难，略已平矣，遂破荆州，威震四海。英雄无所用武，故豫州遁逃至此。将军量力而处之：若能以吴、越之众与中国抗衡，不如早与之绝；若不能当，何不案兵束甲，北面而事之！今将军外托服从之名，而内怀犹豫之计， 事急而不断，祸至无日矣！」

权曰：「苟如君言，刘豫州何不遂事之乎？」

亮曰：「田横，齐之壮士耳，犹守义不辱，况刘豫州王室之胄，英才盖世，众士仰慕，若水之归海，若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」

权勃然曰：「吾不能举全吴之地，十万之众，受制于人。吾计决矣！非刘豫州莫可以当曹操者，然豫州新败之后，安能抗此难乎？」

亮曰：「豫州军虽败于长坂，今战士还者及关羽水军精甲万人，刘琦合江夏战士亦不下万人。曹操之众，远来疲弊，闻追豫州，轻骑一日一夜行三百馀里，此所谓‘强驽之末，势不能穿鲁缟 ’者也。故兵法忌之，曰‘必蹶上将军’。且北方之人，不习水战； 又荆州之民附操者，逼兵势耳，非心服也。今将军诚能命猛将统兵数万，与豫州协规同力，破操军必矣。操军破，必北还，如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣。成败之机，在于今日。」

权大悦，即遣周瑜 、程普、鲁肃等水军三万，随亮诣先主，并力拒曹公。

这段诸葛亮与孙权的对话，堪称经典。

其中我觉得有个关键点是，诸葛亮的格局。

刘备此前，曾经好几次败逃，基本上思路，都是逃到另外一家势力，作为客将身份，本质上是另外势力的附属。例如投奔公孙瓒、曹操、吕布、袁绍、刘表等。

诸葛亮隆中对，给刘备提升了格局：不要做客将，要做主公。

也就是别老是想着跟人打工，你要当老板。

在曹操南侵刘备败亡时，刘备还想走老路，继续投奔他人：「与苍梧太守吴巨有旧，欲往投之。」

然而诸葛亮却说：「事急矣，请奉命求救於孙将军。」

如果是刘备自己操作这件事情，那按照惯性，哪怕得到孙权的支持，又成了客将身份。然而诸葛亮，却把孙刘的关系，定在了平等的联盟地位。其实那时候，明显刘备已经非常危险。

豫州军虽败於长阪，今战士还者及关羽水军精甲万人，刘琦合江夏战士亦不下万人。曹操之众，远来疲弊，闻追豫州，轻骑一日一夜行三百馀里，此所谓'强弩之末，势不能穿鲁缟'者也。故兵法忌之，曰'必蹶上将军'。且北方之人，不习水战；又荆州之民附操者，偪兵势耳，非心服也。今将军诚能命猛将统兵数万，与豫州协规同力，破操军必矣。操军破，必北还，如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣。成败之机，在於今日。

注意他说的是「如此则荆、吴之势强，鼎足之形成矣」，荆、吴并列。

而且，支持这个地位的，跟诸葛亮谈话的气势有很大关系。上来就直奔主题，将孙权一军：你要打就打，不行就投降呗。犹犹豫豫干嘛。

毫无祈求之意，气势很足。

从相对心理价位的角度，刘备都被曹操追得命在旦夕了，诸葛亮依然上来就示高价。

孙权听了反问「苟如君言，刘豫州何不遂事之乎？」除了字面含义，大概还有意思是你们都到这个地步了，还这么嘴硬。要打压诸葛亮的心理价位。

你看诸葛亮怎么回答：「田横，齐之壮士耳，犹守义不辱，况刘豫州王室之胄，英才盖世，众士仰慕，若水之归海，若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」

一方面把刘备说的很高，然而也直面当前的困境：「若事之不济，此乃天也，安能复为之下乎！」而哪怕面临困境，依然「安能复为之下乎」，更显出了气势格局。

再次示高价。

当时孙权吧，虽然倾向于战，但是也并非完全下定决心。如果要战，自己搞不定，就需要与刘备联合。那么刘备能成事嘛？

孙权不知道呀。

诸葛亮来了，这么一段面对面对话，至少感觉是诸葛亮这人，貌似是有气势格局能成事的。对于刘备军能否成事，那就多了信心。

反过来，如果刘备集团来的人不行，可能孙权虽然自己想当老大，但评估一下势力，也就降了。

你要做盟友，那也就要有盟友的决心、盟友的气势、盟友的格局。

还是那句话，没有永恒的甲方、也没有永恒的乙方。

你看诸葛亮，跟刘备的说的是「事急矣，请奉命求救於孙将军」。然而就算如此，在东吴殿堂之上，游说之中，依然是镇定自若。

还是看人。

第三十一章：人心所向

做销售就是做政治

倒追思维一个中心，是赢得人心。

人心问题，是销售的关键问题。

  • 商业上，得人心者得市场
  • 情场上，得人心者得恋人
  • 政治上，得人心者得天下

理解了这一点，其实销售要往高阶发展，尤其是B2B领域，最终很大程度，拼的是你的政治能力，你能否成为人心所向。

越往上走，政治素养就越重要。

例如B2B领域，面向复杂组织的大客户销售，你的成功，很大程度在于能否理解、玩转公司政治。没有政治能力，即使做单赚钱，往往也是在低端位置。

孙子兵法讲战争胜利的5大要素：道、天、地、将、法。

第一个因素「道」，孙子的解释是「道者，上下同欲」，也就是上下同心。他把人心因素，放在了战争胜利的第一位。

这一点做到极致，就是「天下归心」。

谁是你的票仓

关于销售，可以理解为一个竞选游戏。

如果你是做B2B，或者是像K12教育这样多人决策的B2C，你需要去拿选票。就像美国总统竞选，要一个州一个州的去拉选票。

最终你能够通关，取决于你是否拿到了足够多权重的选票。注意不同的人，投票权重可能是不一样的。

而且有些人虽然赞成票权重很低，但反对权重可能很高。

既然是政治，那么通常就会有支持者、中立者、反对者。

毛泽东说：「政治就是把朋友搞得多多的，把敌人搞的少少的」。

在毛选第一卷第一篇《中国社会各阶级的分析》，第一段上来就是：

谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。革命党是群众的向导，在革命中未有革命党领错了路而革命不失败的。我们的革命要有不领错路和一定成功的把握，不可不注意团结我们的真正的朋友，以攻击我们的真正的敌人。

如果你觉得工作很难做，首先问自己一个问题：谁是你的铁杆票仓？

有些人在公司内部没有铁杆票、客户内部也没有，那你举步维艰，不就很正常了吗。

哪怕是面对一个人进行销售，你依然是在做竞选。

因为个人的头脑中，也有不同的想法。例如既有想要改变的渴望，也有畏惧麻烦、但有风险的倾向。

那么这些不同的观念和情绪，也就形成了一个人内部的不同势力。你能不能扶持这个人头脑中你的支持力量、争取中间力量、转化或者打击反对力量呢？

低阶的销售人员，更倾向于把决策看成赞同和不赞同、买和不买的黑白项。

而高阶的人，则是更倾向于把一个人、一个组织的决策，看成多元的势力构成的整体意志，从更具体和全局层面把握。

销售过程也就是拿票过程

从政治意义上，销售过程也就是拿票过程。

你拿到一张张的选票，逐渐加大支持力量，最终竞选成功。

看本书的案例，星座大师，她在饭局上，只有少数对话题有强烈兴趣的人。然而她从少数人开始，强化大家的参与，吸引更多人的兴趣，逐渐形成群体势能，拉动更多的人，最终「一统天下」。

而在JA的案例中，一开始我有想法，首先跟Amy沟通，得到了她的支持。然后在志愿者的见面会上，发现其他更有匹配兴趣的志愿者，推动事情。在做事情过程中，因为产生了正面的结果，才拿到更多人的认同，反过来用这种认同拉到更多支持。

这样的过程，像是星星之火可以燎原。

最终，你的销售能力、影响能力，取决于你能团结多少人。那么如何才能团结更多的人呢？

金钱与财富

我们从小就被教育，工作是为了赚钱。

这个观点不算错误，但却很肤浅。它容易让你混淆金钱与财富的概念，而后者才是我们真正在意的。

所谓财富，就是人们所需要的东西。例如你要吃饭，你要穿衣服，你要玩愤怒的小鸟。而金钱，只是用来表达和交换财富的手段。

想象一下你手里有10亿美金，困在撒哈拉沙漠中央，周围荒无人烟。这时候你很容易明白金钱和财富的区别，水和食物是你要的财富，而金钱就是废纸。

一旦有了人类，创造财富的活动就开始了，原始人也需要打猎、采集果子。但那时候并没有金钱的概念，人们是以物易物。金钱是社会专业化后的产物。

那么如何获得你想要的财富呢？有两种途径：

  • 第一种：创造财富
  • 第二种：分配现有的财富

在市场经济下，企业存在的根本原因，是因为他们可以创造出某种财富。作为回报，他们也能够获得其他形式的财富，金钱就是这种回报的中介手段。

创造财富不仅仅是生产，例如一家小区里的水果店，将水果摆在了客户的眼皮底下，这种流通活动，也包含了财富的创造，否则你恐怕就得自己去果园了。

同样的道理，员工存在的根本原因，是因为他们能够在企业中创造出财富，并且从中获得一部分作为回报。这种回报以金钱的形式表现出来。

鉴于人们习惯性的用金钱来代替财富，大多数人有了一个习惯性的误解：觉得这个社会的财富，有一个固定的总额。因为如果你从别人那里得到了100元，显然有人会少100元。因此财富的获取就是个零和游戏。

但纵观人类的历史，社会财富的总额是一个持续变化的过程，总体上是在增长。尤其是最近几十年，增长的速度远远超出过去的千年。德国之所以获 得民众的支持，发动了二次世界大战，很大原因是那时候德国人连饭都吃不饱。在今天，即使是社会底层，也很难想象。人们的娱乐也多了很多选择，例如各种各样的游戏、电影，100多年前大概也就是几部戏剧。

这个世界上，有各种类型的财富，例如：

  • 物质财富
  • 精神财富（知识、经验、心态）
  • 情感财富（爱心、关心、乐趣、幸福）
  • 关系财富
  • 技能财富
  • 科技财富
  • 生理财富（健康、活力）

如何团结更多的人：创造财富导向

销售人的格局，很大程度取决于你的财富观。

你是想通过创造财富来赢得订单，还是通过分配财富赢得订单？这个决策会影响你的整个人生。

价格折扣是一种财富分配（在公司和客户间的分配）、回扣是一种财富分配（在公司、客户公司和受贿者之间的分配）。无论客户是否真正需要你的产品，都要强力推销是一种财富分配（客户的钱流到你们的钱包）。

大多数销售的失败是自然的结果，因为他们的技能几乎全是关于财富分配的（价格折扣、回扣、强力推销）。

说难听点，要是分配财富，大多数时候这门槛也太低了，谁不会做啊。

你没有做大蛋糕的能力，凭什么你就有分配蛋糕的资格呢？

例如星座大师的案例，她能够创造出情感财富（让人开心、沉浸的愉悦体验）、精神财富（知识的传播分享）、技能财富（帮助咨询分析问题），因此也有了吸引力的基础。

而且如果你是以分配财富导向，那么有受益者就有亏损者，这样你的事情影响面越大，你的反对力量也就容易聚集的厉害。

所以，做政治、凝聚人心，到最后往往也就要落实到发展导向。

发展导向的落实：生产力与生产关系

要实现发展，最终往往要落实到生产力和生产关系的发展。

马克思主义讲生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力。

要能够做出更大的蛋糕、团结更多的人，那么你就需要在上述两者上进步。

例如同样的是做教育，我从1对1聊天或者开小课，到最后我可以写出这样一本书，发布出版。书的出版也就意味着我的教育生产力有了革命性的突破，一方面让更多的人低成本开始启蒙教育，一方面我也无需重复劳动。

这种生产力的突破，让我可以影响更多的人。

这是从自我生产力的视角来看。

从另外一个角度，做销售尤其是B2B销售，你的核心价值，很大程度在于对客户生产力的帮助。

如果说做B2C，用户购买很大部分还是情感动机。那么对于B2B来讲，购买的基本立足点，还是理性需求。

几乎所有的B2B生意，都可以大致划分为两种类型：

  • 提供基础资源
  • 融入客户的运作体系，赋能客户生产力和生产关系

前者跟客户的关系相对简单独立，更倾向于基础贸易。例如你开公司需要电力、互联网，但是通常你跟电力公司、移动公司的关系比较简单。

而后者，则是和客户的运作链条有更深层次的对接互动，成为客户生产力体系中的环节。

例如供应链金融服务，是客户资金链条中重要的部分；再比如管理软件，是客户信息流、管理生产力的基础设施，融入到日常员工的工作中。

而这些产品服务，无论看上去多么五花八门，他们最终的价值，很大程度都是对生产力和生产关系的赋能。

随着时代的发展、科技的进步、竞争的激烈，B2B公司的趋势，是越来越趋向于第二种类型。不仅仅是被动的提供资源，而且更主动的融入客户运作体系，提供生产力上的更高价值。

以前我看过一个案例，一家做风能发电机的公司，最早是卖产品。后来他们开始在发电机中加入数据收集，为客户提供数据分析、运营优化的服务。

这样的变化，意味着企业跟客户的关系，从更多的简单交易，变成了更长期的、运营协作驱动的关系。

而对于销售人员，就需要成为为客户生产力赋能的专家。这一方面需要对客户业务的了解，同时管理和协作能力也是基础。毕竟任何类型的B2B业务，还是基于组织运作的，而非个体的存在。

思维转变：从搞定事情到团结人心

在微软的时候，有天我收到了这么一封邮件。

说明：原文为英文，已经改为中文。其中部门和人名，作了化名处理。

From: GPP To: John Xu Cc: GPP

Subject: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件

Hi John,

请问您已经将解决方案反馈给经销商了吗？能否了解您对此次请求的满意度？

Emily Zhu

GPP是微软客户部门下面，新成立的一个内部服务团队。

微软这样体量庞大的公司，内部组织错综复杂。很多时候，连微软内部的员工，也不一定某个事情，知道该找谁进行处理。

在这种情况下，你可以将「不知道找谁」的问题，转交给GPP团队，有他们帮助解决。

由于我经常和经销商打交道，自然会从经销商那里，得到一些「不知道该找谁」的问题。既然有了这个服务，当然要利用。所以我已经两次，寻求GPP的帮助。其中一次，就是咨询「上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件」的问题。

Emily是GPP部门的负责人。

在那时候，我开始从解决问题的视角，更多的开始去思考团结人心的问题。

当看到她的邮件后，我的反应是：

为什么她会发这封邮件呢？她的动机、需求是什么呢？

作为一个新成立的团队，「生存」是首要的需求。而在企业中，生存的根本原因，是对于公司有价值。

所以，Emily应该是想寻求一些证据，证明团队的工作，的确对于公司是有价值的。

我回复了邮件：

发件人: John Xu

收件人: GPP; Emily Zhu 抄送: AAA 主题: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件

Hi Emily

我已经转发了方案给经销商，但还没有来得及跟进。关于这个问题，我想信息已经足够了。

趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。

在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。

再次感谢你们的工作。

John

在发出邮件后，我很快的收到Emily的电话，表示感谢。

事情并没有结束。

有一天，我收到一封内部的电子期刊，发现了我的这封邮件。

我回复的第二段和第三段，分别成为了两个引用的「客户反馈」。在一家大公司，你不仅仅要做事情，而且也要让自己的工作「看得见」。电子期刊是一个有效的曝光方式。

其实这是我预期的结果。

当我回复邮件时，我的目标是：

不仅仅是让对方感到我个人的谢意，而且能让他们用此作为一个证据，向其他部门、总部的上级，显示工作的价值。

在第二段，提供了一个具体的案例：帮助公司的销售项目。

趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。

而第三段，则是从更高的角度，来整体分享，我对他们价值的认知。

在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。

想象一下，这些话难道不是他们自己很想说的吗？但是让内部客户来谈，要比自己有说服力很多。

我的措辞，重点并不是我多么感谢他们的帮助。而是从公司业务的角度，去讨论他们带来的收益。个人的情感，并不是一家公司维持、扩充一个团队的理由。

在那份电子刊物上，我看到还有其他两个来自销售的反馈，形式如：

感谢GPP的工作，给我很大的帮助。

相比之下，谁更有说服力？谁更能给GPP深刻的印象？谁更能帮助GPP展示他们工作的价值？

在此之后，当我们部门寻求GPP的帮助时，如果比较紧急，他们常常会在公司流程的范围内，帮助我们更加优先的处理问题。可能一般的你需要等到第二天，如果有人愿意帮助你优先处理，也许当天就有结果。

惠普中国前CEO孙振耀曾经说过：「要懂得去抢别人的优先级。每个人的精力都是有限的，当很多人需要一个人的合作时，这个人就要对手头上的事情分出轻重缓急。你在对方那里的优先级程度，决定了你在多大程度上得到别人的支持。不要去抱怨别人不帮你，多去反思自己在对方的心里有什么样的优先级，多去建立自己在对方心中的信誉和地位。」

作为销售人员，你并不是一个人在战斗。如何让他人在关键时刻，愿意跳出来支持你一把？

抱着帮助他人成功的心态，在日常工作中去支持你的客户、同事、供应商，是一个打地基的工作。

3个层次的人、3个层次的需求

一家公司，甚至一个人，往往存在3个层次的需求：

  • 高层：关注发展
  • 中层：关注绩效
  • 基层：关注操作

例如你卖企业生产力软件，基层员工，可能关注的是如何解决具体问题，例如订单能够快速输入系统。

而中层管理，往往要对业绩负责，例如业务部门关注销售数据、研发部门关注产品开发成果。

高层，则要关注发展、战略导向的问题，例如未来行业趋势如何，组织、业务如何规划设计，面对快速变化环境如何能够走向创新。

不同层次，核心关注点不一样。那么那么你要实现人心所向、上下同欲，理想情况下，最好能够覆盖不同层次的需求，能够在多个层次上跟客户对话、建立共识、实现多层次的共赢。

上次有家企业管理软件的公司，他们的销售，就发现一个问题。哪怕是说动了老板，老板愿意采购，但也没用。

因为员工没有动力用不起来，最后还是黄了。

所以在复杂的组织销售场景中，如果你的能力单一，只能搞定特定层级，可能就非常受限。基层说了不算，老板说了什么也不能算。

你有跟什么层级的人对话的能力呢？

凝聚人心建立在共识基础上

要实现人的团结、凝聚，基础是共识水平。

要求同存异，寻求共识。

因此政治能力，一个基础就是寻求、创造共识的能力。

2020年美国总统大选，竞争非常激烈。虽然拜登获胜，但川普的投票者人数，也超越了以往的历史记录。

这背后一个巨大的问题是，说明美国社会已经缺乏一个基本的共识，来凝聚大多数人了。

我们看中国共产党，共产党的目标，是实现共产主义。在革命战争时期，那么对于党员尤其是领导者，可以有这样的共识和要求。

但对更多的人，可能就需要另外的共识。例如「参加红军可以分田地」，这对于贫苦农民，就是一个强烈的共识。

共产党一个基本工作，叫做统战工作，要建立统一战线。在统一战线中，对不同的群体，可能就是不同的共识。

例如对中国人民，一个基本的主张是「中华民族的伟大复兴」。这个，更能够形成全社会的共识，齐心协力。

而现在还要讲「人类命运共同体」，那也是要团结世界上更多的人，提出共识主张。

对于销售工作也是如此。

例如对客户，你的主张，是否容易形成跟对方的共识呢？

就像销售经常跟客户说「一起吃个饭」，然而客户没兴趣呀，跟你没共识。

阴谋与阳谋

多数人对政治能力有一个普遍的误解，认为是善于搞阴谋。例如厚黑学牛逼之类。

其实阴谋之所以是阴谋，因为它无法建于光天化日之下，只能是一小步人的共识，无法凝聚团结大多数人。

所以靠阴谋，上线很低。

真正能够凝聚很多很多的人、做成很大很大的事，往往是要靠阳谋。就是那种说出来明明白白，还能够得到强力支持、具备高度共识的。

例如「中华民族的伟大复兴」，这事很大程度是中国人的共识。

在比如古代讲「仁义之师」，讲究「师出有名」，因为这样才能产生高共识、高支持。

你的格局决定了能凝聚什么样的人

齐国的孟尝君，招募三千门客。

有次出使秦国，被秦王扣留在使馆。

跟他一起去的，有两个门客，一个善于学鸡叫，一个善于打洞（便于偷窃）。

于是第二个人，在使馆墙角挖了个洞，晚上孟尝君跑了出来。然后到了城门，夜间宵禁不开门，怎么办呢？追兵随时可能来啊。

第一个人开始学鸡叫了。守门的士兵听到鸡叫，以为是天亮了，就开门了。

于是孟尝君得以顺利的回到齐国。

因为这个故事，孟尝君被称为「善于得士」。

到了宋代，王安石写了一篇文章《读孟尝君传》，反驳了他「善于得士」这种说法。

世皆称孟尝君能得士，士以故归之，而卒赖其力以脱于虎豹之秦。嗟乎！孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳，岂足以言得士？不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗之出其门，此士之所以不至也。

成语「鸡鸣狗盗」就是从这里出来的。

谁是你的敌人，谁是你的朋友

传统销售模式，之所以很难跟客户达成共识，是因为销售本身就把客户当成了敌人，想着从客户那里掏钱。

跟客户斗智斗勇的结果，就是大家内耗严重。而且大多数时候，你是掰不过客户大腿的，毕竟钱包在人家那里。

这就像斗地主游戏，真正要形成合力，你需要跟客户联盟，一起斗地主。而地主，就是客户面临的问题，想要的目标。

从这个思路，你才能跟客户形成高度共识，齐心协力，获得政治胜利。

所以做销售吧，各位要从做事的局限中超越出来，真正看到凝聚人心这个政治层面。

政治胜利是业务胜利的基础。

就像孙子兵法，把「得道」（上下同欲）作为战争胜利的第一位。

第三十二章：流程质量

过程质量原则

我们做事情，要确保高质量的产出。

那么如何保障结果的质量呢？

通常情况下，我们并不是事后去检验结果，这已经太晚了。

一个基本的原则是，设计一个高质量的过程，并且高质量的按照这个过程执行。只要做到了前面两点，那么通常结果质量就自然有了保障。

工厂流水线，就是基于这个原则。如果流水线设计合理，只要从原材料进来，一步一步的按照质量完成工序，就可以大概率产生良品。

然而，这个原则并不仅仅是适用于实体工厂，对于销售，也是如此。

揭秘销售流程：40%成交率

在我的经历中，营销/销售演讲做到一流的，有两种典型的范例：

第一类是业界大佬，如乔布斯。

第二类是直销公司，演讲者没有大佬的名气，但是听上去真实可信，而且有着鼓舞人心的煽动力。

与之相比，大多数500强公司的讲座营销，常常干瘪瘪的乏善可陈。

尽管直销业在中国，和老鼠会常常联系在一起。但是，这个行业在销售方面，真是有那么一套。因此我花了一些时间，去了解直销业的销售模式。

让我大开眼界的，是一位美国直销业者的分享。隐去姓名和公司名称，我用Jack和ABC公司代称。

ABC公司主打销售的，是高价的家具类产品。这家直销公司，已经有几十年的历史。

这家公司主要采用1对1的上门销售（经预约）。他们的销售人员，上门销售的成交率，在20%-40%之间。

需要说明的是：他们销售的产品，与竞争对手相比，处于高价位。销售需要在第一次1对1拜访中完成。

顶级销售的秘诀：不销售

Jack的同事Peter，是公司的顶级销售人员。成交率在40%以上。与大多数人的感觉不同，他是非常和蔼的一个人，看不出有多少积极进取、攻击性等传统「销售人员的优良品质」。

他有一句话：「我不销售给客户。是客户从我这里购买。」

按步骤销售

这家公司的销售人员，工作任务是上门拜访预约客户，进行销售演示，拿到订单（通常在一次拜访中完成）。说明：销售经理会确认这些预约，然后分配工作任务。

能够持续的取得20%-40%的初次拜访成交率，秘密武器，是他们的销售过程。这个销售过程，是他们30年经验的积累。

他们把一次上门拜访的销售演示，分为了1步1步的过程。

每一个步骤，服务于两个目的：

  • 把演示推向下一步；
  • 把客户推向靠近成交的心理方向。

例如，第一步，是销售热身，主要是让销售人员从精神和身体上，进入销售状态（销售人员也是人，很多时候，他们更喜欢呆在家里睡觉玩游戏，而不是去和陌生人讲话）

第二步，则是破冰。通过与客户的沟通，让他们放松。

在第三步，销售人员通过一个简单的评估，检查客户是否满足促销资格（如果客户购买，这能帮客户省下一大笔钱）。

注意这一步，销售并没有要求客户购买，只是简要介绍促销，进行资格确认。

在第四步，销售会请客户完成一个简单的问卷，关于需求和优先级。

在第五步，销售会介绍ABC公司。

在第六步，销售会介绍产品（产品演示部分）。

顺便说明一下，他们的销售过程，一共有15步。

除了前2步外，其他步骤都遵循一个逻辑上的顺序，以帮助客户。同时，每个步骤的设计，都有明确的产出，以有益于销售人员，推动购买。

例如，第三步，促销活动资格确认，在做评估和介绍时，会让夫妇双方都加入沟通。因为ABC希望，在做销售演讲时，双方同时在场。

这样的大宗消费，几乎都是一个共同的决定。如果你一开始忽略了一方，最终对方可能成为强大的阻碍因素。

这一步还有一个目的：让夫妇双方都对促销活动产生兴趣（可能的一大笔钱的节省）。而节省的金额，与评估表中，两者的输入有关。这样，让目标客户积极参与到销售过程中，而不是被动的听。

同时，在设计沟通话术时，采取了一些措施，让促销听上去更可信。

而第四步，需求和优先级问卷，则用于识别潜在客户的关键需求。

一旦了解了客户当前的问题，以及在选择新的产品时，他们看重什么因素。销售人员就可以在以后的产品演讲及其他环节中，有针对性的沟通。

这一步也消除了客户的常见反感：销售人员都不问他们需要什么，就开始卖产品。

第五步，公司介绍，会告诉客户市场上的常见厂家，并强调ABC公司的独特之处。

这一步期望的产出，是让客户觉得，尽管看上去市场上有很多选项，真正的选择只有一个。

每一个步骤都经过精心的设计，引导客户逐渐靠近终点：从理性和感性的双方面，相信购买ABC的产品是最好的选择。当销售人员遵循这样的步骤时，通常在初次拜访客户的成交率，在20%-40%。

而当销售没有遵循上述步骤时（可能是因为懒惰，或者觉得自己的方法更好），成交率会掉到20%以下。因为每一步，都在引导客户达成销售的过程中，完成了特定的工作。即使你忽略一个步骤，也会降低成交率。

一般的销售人员，觉得销售演示就是「一件事情」；而对于ABC公司而言，它们是一环扣一环的过程，一层层的打开成交大门。

理解每一步中的客户心理

当我了解到ABC公司的销售过程时，感觉大开眼界。尽管在此之前，我对于流程式的销售方法，并不陌生。因为我曾经就职的微软公司，本身就是采用的流程化的销售管理。

不同的是，微软这样的公司，面对企业客户，销售周期长项目大，它的整体模型，对应着企业的采购流程，没有深入到具体个人的心理因素。

而ABC公司的销售模式，需要在1次上门拜访中，完成大部分的销售工作。因此他们的步骤拆的更细，每一步对应的是客户的内在心理状态。因此它的销售过程，就是出色的攻心术解析。

在设计15步流程时，ABC公司理解，当陌生销售拜访时，客户的最初心态，应该是有些警惕、不安。毕竟，有推销的上门了。

因此在开始演示之前，销售人员首先需要帮助客户从警惕、不安的心态中，解脱出来。

这是第二步：破冰设置的目的。

在客户心情放松之后，销售会介绍接下来的计划。因为通常这会比客户预期的时间更长，因此需要设置他们的预期：

AAA太太

接下来，我会简单的向您介绍我们公司，以及产品。市场上有不少这类的产品，但我们的产品有3个关键的差异。所以我会演示给您看，以确认它们是否符合您的需求。这需要10分钟到15分钟的时间。

如果您对产品满意，希望进入到价格环节，我会根据您的配置，计算价格以及优惠方案。

您觉得这样可以吗？

一旦客户同意了，他们通常愿意听你讲下去。如果跳过这一个确认，很可能中途客户就耐烦，心想「你丫到底还要讲多久」。

接下来，销售会在产品演示中，激发客户的欲望。

在销售过程中，还需要在客户心理中激发的另外一种状态，是紧迫感。人们总是习惯于拖延行动。

在ABC的销售中，紧迫感通常通过两方面创造。

第一：在销售演示中，讨论为什么「很快需要」而不是「将来需要」。感谢第4步的客户需求问卷，销售已经知道，客户所关心的主要问题。否则，你的讨论只是无的放矢。

第二：促销方案：在销售上门时，带有时效性很强的促销方案。在第3步，客户已经知道了促销方案的存在。但是细节，只有在客户已经满意了产品之后，才会展开。否则不仅仅浪费时间，而且容易扼杀订单。

要点是，在设计销售流程时，每一步的顺序，是考虑了客户的心理状态，从一开始的不安，到最终迫切的希望成交，需要达成的转变。

只有当客户比较放松，同意销售提议的议程之后，才能开始公司和产品介绍；只有已经激发了客户的渴望时，才能关注于创造紧迫感。

销售人员犯的最多的错误，大概就是在客户不想要的时候，已经开始卖。

关门：提前消除客户拒绝因素

客户总是有各种理由，会拒绝购买：无论他们是否告诉你。例如选择竞争对手，不那么需要你的产品，觉得价格不合理，觉得自己无法承受费用，可以将来再说......

这些理由就像一个个的门，客户可能从任何一个门中，逃离出去。

ABC公司的15步销售流程，一个主要的目的，就是逐步关上一扇扇的门。一直到最后，客户感觉省下的合理选择，就是购买产品，而且是立即购买。（显然他们还是可能说不，但是主要的大门，应该已经关上了。）

如果你让门开着，客户常常会从那里溜走。

为了关门，首先你需要了解，都有哪些「门」。在ABC公司所在的美国家具市场，最大的门，就是客户想看看「其他公司的选项」。

如果在销售拜访结束时，这扇门依然开着。客户会感谢你，但是却拒绝下订单。因为他们还要「看看其他的」。

在销售词汇中，我们把这称为「异议」。诚然，作为销售人员，你需要在客户提出异议时，进行处理。但是，关门的要点在于，在销售过程中，提前消除客户的潜在异议。

在ABC的销售演讲中，会比较市场上的典型产品，与ABC的差异，展示ABC的独特销售卖点。在这部分展示结束时，销售会问客户：「我们先抛开价格问题。这是你们希望装在家里的家具吗？」

如果对方的回答是「是」，那么他们基本上，同意自己想要ABC的产品（不考虑价格因素）。现在，价格常常会成为客户拒绝的主要理由。尤其是「超出了我的承受能力。」

因此，在产品演示之后，接下来的一步，就是分期付款介绍。例如1年、2年的分期付款方案。这样，更有可能在他们的预算范围之内。

同时，如果在这一步，发现即使在分期付款之后，也超出客户的接受能力，通常接下来，销售会介绍一个低额的选项。而不是纠结在原有的主打产品上。

要点在于，在这个过程中，销售人员关上了越来越多的门：其他公司的选择、价格承受能力，等等。这样到最终，客户缺乏好的理由说「不」，而有足够多的理由说「是」。

这不意味着每个客户，最后都会买单。但是，成交率的高低，很大程度上取决于关门的质量。

关门问题

「关门」针对的，是客户的心理状态。

那么如何确认，到底你的关门成功与否？常见的一种方式，是使用关门问题。

例如，在产品演示后，销售会问：「先不考虑价格因素，这是您们希望安装在家里的产品吗？」如果对方回答「是」，你可以确认，他们对于产品的好感。

在销售中，有一句名言：「Always be closing」。色狼式销售认为这是说持续的推销逼单，其实真正重要的是持续的「关门」。

ABC公司的流程中，关门问题，贯穿于销售的全过程。

例如，在介绍了产品的安全特性之后，会问：「这种水准的安全性，是您希望具备的吗？」而在介绍了他们独特的售后保障之后，会问：「这些售后保障，是您想要的吗？」

通过询问关门问题，一方面销售人员可以及时的发现客户的异议，进行处理；另外，让客户在心理上逐步确认自己的需求。注意：销售的演示，重点是ABC公司的独特之处，当客户确认他们想要这些之后，其实基本上，也就排除了竞争对手。

这就像「温水煮青蛙」，通过不时的让客户认同小的看法，在心理状态上逐渐走向成交，最终达成水到渠成的销售。

糟糕的销售，常常是把青蛙直接丢到沸水里，而你的客户，完全没有做好心理准备，自然砰的跳出来了。

价格暗示

在英文中叫做「Price conditioning」，我把它翻译为价格暗示。

简单的说，价格暗示的概念，就是教育你的潜在客户，期望和预期你的产品在一个高的价格点上。因此，一旦你的产品价格低于客户的预期，销售会相对容易。

奢侈品行业，算是玩这一手的专家。

在乔布斯的带领上，苹果的风头，甚至比传统奢侈品更猛。在上海的第一家零售店，开在陆家嘴黄金地段：国际金融中心。占据了大门外的黄金位置。全透明的建筑风格。你一眼看上去，哪怕从来没有接触过苹果，也会感觉「东西摆在这里卖肯定贵」。

几千块的苹果产品，跟这个腔调一比，简直像是占了大便宜。

直销业是另外一大行家。当然他们没有像奢侈品公司一样砸环境，而是通过沟通技巧，让你产生「贵」的期望。安利就是一个典型的例子。

价格暗示，通常并不是1句话的事情，而是贯穿于销售过程中。

回到ABC公司的实践。

为什么价格暗示如此重要？首先，客户通常并不清楚，到底一个产品应该值多少钱。你需要让它们从心理上，产生更为具体的认知。而且，ABC公司的产品，在行业处于高价位。因此，他们需要利用和强化客户的心理：高价格代表高质量，廉价意味着低质。

在销售过程中，会提醒客户一个事实：「廉价常常等于劣质」。

「有多少次，您买了一个廉价的产品。然后发现它不能满足需求，或者干脆坏掉了？最后我们不得不换一个更好的产品。结果我们买了两次单，有过这样的经历吗？」

偶尔在沟通中，销售会说：「这不是廉价货，它是高端产品。」会谈到那些公司，安装便宜的产品，2年后倒闭了，留给客户一个劣质的产品，客户不得不自己进行维修，甚至扔掉（在家具行业，这是常常发生的现象。而ABC公司已经有30年的历史，生产优质的产品）。

销售会谈到生产产品中，使用的优质原料。甚至特定部分的价格：

「我们选择的，是50美元/米的材料；一般市场上使用的，是20美元左右。但我们不想两年后，就来进行维修。」

作为演讲的一部分，销售将会展示一个调查的摘要（来源于一份报纸），显示像ABC公司进行的这类家具安装，平均花费在14000美元左右。

这些行为，有两方面的作用。

第一：提升了客户对于价格的预期。可能本来客户认为，10000美元就能搞定所有的事情。但是，来自媒体（而不是ABC公司）的调查显示，平均花费在14000左右，客户会重新思考自己的估价。

第二：由于ABC的定位，是「高质高价」。销售使用的语言，强化了客户心目中的「高质高价」感觉。

当谈到「1米50美元」时，客户可能会想：「如果这个材料就是50美元/米，那么它的总成本，会有多贵？」

事实上，ABC公司开发了一个聪明的价格暗示工具，来销售他们的门。他们从一个第三方的商品目录，摘录了各种原材料的价格，汇总到一起。向客户展示，如果按照市场价格采购原料，从头安装一个高质量而且安全的门，需要花多少原料成本。

对于一个门的成本是多少，客户常常有自己的估计。而这个汇总表，则向客户显示，如果是单纯采购原料，将会花费比他们预期多得多的价钱：而且没有安装和门本身的质量保证。

这样，当最终销售人员给出报价时，客户不会「大吃一惊」，因为他们已经有了预期。

同时，通过向客户展示，一个第三方的商品目录上的材料价格，合理化了ABC公司的高价格。客户不再觉得，价格高的毫无依据。

另外，你可能觉得，强调「高价格高质量」是不是会降低成交率。毕竟，这是针对普通家庭。这里有一个理由：销售上门会有促销计划，帮助客户省掉一笔钱。而你在客户心目中「高质高价」的印象越强烈，这个促销就会越有力，从而推动客户立刻下单。

客户喜欢占便宜，而不是廉价货。

创造紧迫感

客户拖延是销售的噩梦。

在ABC公司，当与客户预约上门拜访时，客户会被告知：销售人员会带着两个价格方案。一个是正常价格，一个是促销价格。加入促销方案会帮他们省掉一大笔钱，条件是：他们需要同意使用它们的房屋，帮助ABC宣传推广。具体的细节，销售人员会与他们面谈。

这个促销方案，设计的主要目的，就是创造紧迫感，让客户当天下单。

作为销售代表，在拜访客户之前，并不明确客户需求的紧急度。可能客户希望立即行动，可能是他们正在考虑的，没有明确时间表的事宜。

创造紧迫感是销售代表的职责。他们会通过几种方式，来促成目标。但是首要的手段，就是促销方案的应用。

ABC公司使用的主要促销方案，是让客户成为「样版客户」。客户需要允许ABC公司，对家具安装前后的状况拍照，在房产中放上一块广告牌（美国人大都是有独立的住宅和庭院），以获得一笔大额的补贴（说明：他们不称之为「折扣」，而是叫做「补贴」）。

样版客户数量有效，这给了喜欢产品而有拖延心理的客户，强大的购买理由。但是，如果销售没有激发客户的购买欲望，促销就缺乏效果。这也是在15步流程中，前面的需求调查、产品演示等的作用。

销售常见的错误，就是在客户还不想要产品的时候，已经开始「给折扣」。

在结束产品介绍后，有一个步骤，销售会更详细的介绍促销活动，并且展示给客户促销条款。

这个促销条款，是除了产品本身之外，最为重要的成交工具。因为它基本上把客户的选择，限定在了「买」或者「不买」，排除了「考虑一下」这个让销售最头疼的选项。

条款列出了样版客户的一些选项，例如允许拍照、允许放置广告牌。如果客户选择越多，那么得到的补贴也就越大。

还有，如果客户越早加入，补贴越多（这一条给了客户更强的动机，尽快行动）。

在条款中，有类似如下的文字：

在结束拜访时，无论客户签字与否，销售代表必须收回针对样版客户的报价单（含补贴）。这一点必须清楚的解释给客户，以免造成任何误导。

如果客户对此有异议，销售可以解释说，补贴来自于营销费用，数额有限。因此采取先到先得的原则。

在衡量了客户房屋（以确定家具尺寸）后，计算价格之前，销售会说类似如下的话：

这个促销方案，最重要的就是速度。因为如果你们越早安装，越早成为样板客户，对于这个地区的营销影响就越大，你们也能省下更多的钱。让我们先抛开价格因素，有任何其他原因，导致你们在接下来的6-8周内，无法安装的吗？

这个问题很关键。

如果客户没有其他原因。那么可以假设，除了价格之外，客户在心理上，已经可以接受在今天下订单，在接下来6-8周内安装。这样销售接下来，可以用促销方案作为工具，来关上「价格」的门。

而如果客户有其他原因，销售可以先解决这方面的顾虑。否则价格和促销缺乏意义。

在讨论促销时，有3个重要的原则；

1）永远不要无条件给予

如果你给了客户什么，你一定要得到一些回报。

例如在这个促销方案中，客户要得到价格的优惠，就需要成为样本客户：6-8周内安装；在房屋周围树1个广告牌，4-8周等。同时，他们需要今天下单。

如果客户觉得你轻易就会给，他们会要的更多。免费的午餐谁不喜欢。但并不代表他们真正重视。

而「无条件给予」，是好人特别爱做的事情。

2）价格和促销的理由要真实可信

不少销售喜欢讲这样的话：“我们的价格是10000元。你如果从我这里买，我会给你8000元的优惠价。

这给客户的感觉是：你的第一价格根本就不真实。然后他们会接着想：「恩，这个8000块还有多少水分呢？」

而在ABC的销售流程中，前面用了具体的沟通，来提升客户的认知。例如产品原料价格的展示。从而让客户认可原价的可信度。

而在促销环节，使用「作为样本客户，获得营销补贴」这样一个容易接受的概念。

3）「害怕失去」常常是比「想要得到」更强大的动机

心理学家调查显示，人们在得失方面的心理感觉，是不一致的。大概有1:3的关系。

简单的比喻：你要得到300元，才能冲抵失去100元的不适。

在ABC的销售过程中，首先会给客户样本客户的报价单，上面有他们能得到的补贴。而如果客户当天拒绝成交，这份报价单会被销售收回。 这其实给了客户一种「失去」的心理感觉。

全流程的质量控制

前面案例中的销售流程，其实是一条无形的生产流水线。

在生产流水线中，当工作任务被拆成一个一个环节，每个环节有特定的产出的时候，质量就可以在最近的生产环节得到检验控制。

这就像如果在工厂，原材料检验就有问题，那么可能后续流程就不应该继续了，因为再做下去也是浪费资源。

例如在销售流程中，如果某个步骤，客户的反馈有异议。比如在这个环节：

销售会问客户：「我们先抛开价格问题。这是你们希望装在家里的家具吗？」

如果客户说不是，或者犹豫。那么销售就不应该继续往下做促销之类的事情，否则客户都对产品有犹豫，下面往往也是白搭。

这时候应该跟客户交流，搞清楚他的想法，再决定是否进入下一步。

这样看上去，好像遵守销售流程比较死板，却是在质量上，可以即使的发现问题。

而且哪怕是失败了，也知道到底卡在什么环节上。回来可以分析总结改进，无论是从个人层面、还是组织层面。

这就像中学数学，解题，可以分步运算，也可以一步写出结果。

然而前者，如果你错了，通常知道自己错在哪一步，改起来容易。后者，往往就没那么简单了。

回到销售场景，大多数销售人员，可能一口气噼里啪啦跟客户说了两个小时，中间并没有这种步骤化的、互动的质量检测机制。

往往他们赢得了单子，未必知道应在哪里；输掉了单子，也未必知道输在那里，很难提升。

而企业，如果没有这种高效的流程，也难以有效的在扩大人员规模的前提下保障销售质量。

大多数企业，跟这家公司比起来，流程就太粗糙、低效，难以保障质量。

过程与结果

我花了比较长的时间，来解释ABC公司的销售过程。

从销售的角度，希望它能打开你的眼界：销售不仅仅是一件粗糙的事情，而是一环扣一环的过程。

从质量管理的角度，这涉及到基本的原则：过程质量原则。

大多数领导者、大多数企业，往往认为很多工作，诸如销售，是一种天赋，难以系统化提升。其实很多时候，还是因为体系能力欠缺，缺乏对过程的重视和设计能力。

需要提醒大家思考的，是过程和结果的关系。高质量的过程，才能持续的获得高质量的结果。

你们是在正确的象限吗？

第三十三章：全胜战略

什么是战略

问题越复杂，能否运用有效的策略，对于解决问题就往往越重要。搬几块砖不大需要策略，但赢得世界杯冠军就不同了。

这里所谓的「策略」，可以粗略的理解为，解决问题的思路。

而策略又分为两种：战略和战术。

  • 战略：全局性的策略
  • 战术：局部性的策略

例如我们中学学数学，先学哪个模块后学哪个模块，是自学还是跟着老师，选择什么教材参考书，如何选择教材参考书，这些都是全局性的策略问题。反过来，一道题不会怎么办，一个知识点不理解怎么办，这些是局部性的战术问题。

读三国，刘备许昌大败，带着残兵败将逃到水边，刘备说：「诸君皆有王佐之才，不幸跟随刘备。备之命窘，累及诸君。今日身无立锥，诚恐有误诸君。君等何不弃备而投明主，以取功名呼？」众皆掩面而哭。

那是建安5年，刘备40岁。从28岁结识关张打黄巾，已经12年。尽管连曹操也认为他「世之英雄」，却连根据地都没有。

然后，刘备三顾茅庐，遇到了诸葛亮。

刘备问诸葛亮说：

汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天，而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？

诸葛亮回答：

自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。

荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。

将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有 荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。

在这短短的谈话中，包含了：

  • 根据地战略（荆州益州）
  • 外交联盟战略（连孙抗曹）
  • 军事战略（天下有变，荆州益州两路出兵）

给刘备指出了整体思路，所以刘备「如鱼得水」。

理清思路事情就好办了，从隆中对到打下益州天下三分，只用了7年。

战略与资源

我们的资源都是有限的，例如无论我们怎么努力，哪怕不吃饭不睡觉，学习时间最多也就是一天24小时。这样一来，到底如何将好钢用到刀刃上，就至关重要。

一个清晰的战略，能够帮助你将有限的资源，加以充分的利用。

例如中国共产党，在革命时期的战略是「农村包围城市，武装夺取政权」。

有了这一条，假设有天情报说广州兵力空虚，要不要打？通常应该是不要，因为它不符合农村包围城市的战略。

那么为什么要有这个战略呢？

因为共产党的主要支持力量，在农村；国民党在城市力量强大。同样的人力、物力，去打广州，可能也能造成一些影响，但是哪怕拿下了城市，共产党在城市里缺乏支持，再加上国民党肯定会反攻，还是要退出来，而且有人力、物力的损失。

反过来，用这些资源去经营农村，那么可能就会开辟一块新的根据地，把农民发展起来，建立政权，产生新的兵源、财源，一步一步壮大自己的力量。所谓「星星之火可以燎原」，就是基于这样的战略。

有清晰战略的人、组织，他们做事情往往重点分明，有所为有所不为。因为他们知道资源是有限的，必须将有限的资源，投入到更能产生高回报的领域，这必然意味着，要放弃很多其他的机会。

反过来，没有清晰战略的人，背后往往是缺乏明确的优先级，习惯于平均用力，眉毛胡子一把抓，或者被动的对紧急情况做出反应。看上去可能很努力，但未必真正的产生了好的效果。

机会主义倾向

跟「长期战略驱动」相对的，有一种情况叫做「机会主义」。

所谓机会主义，就是行为被各种外部机会驱动。举个例子，炒股的时候，很多人是看到一个股票，有个「利好消息」，就赶快去买，因为觉得「是个机会」。然后另外的消息出来，又去跟风，手头的股票换来换去。

再比如家长，热衷于打听升学考试的消息。今天听说教育部门可能要加大自招，就赶快让小孩学奥数。明天听说高考要降低理科难度提升语文比重，就让小孩补语文。一有个风吹草动，哪怕是八字没一撇的消息，整个人就被调动起来了。

机会主义导向的人，通常都有心态不稳的问题。因为他们的情绪、行为，严重依赖于外界的各种变化。

而且，因为这种短期驱动的倾向，他们很难聚焦于长远，去做那些对长期至关重要的基本工作。例如靠各种消息炒股的人，很难去研究什么公司，是有高度的成长潜力的。每天热衷钻研小中高升级政策有啥变化的家长，也很难静下来去思考，到底怎么培养爱学习爱思考的小孩。

这样一来，他们所「投资」并且期望有高回报事物的基本面，往往成问题。例如手头的股票本质上就是平庸公司，自己的娃学习能力、思考能力、学习习惯成问题。自然就难以成功，这样一来他们的心态就更容易失衡，更关注各种「机会」希望神奇翻盘。

严重机会主义倾向的人，往往是赌徒心态。不愿意投入扎实的基本工作，而是希望以小博大，占便宜，甚至一把翻盘。

销售工作也是如此。如果你容易被短期事物驱动，例如客户一时的态度，那就很难聚焦基础。

这种赌徒心理，导致人容易走向两个极端，也就是共产党说的「左倾机会主义」和「右倾机会主义」。

所谓「左倾机会主义」，就是盲目乐观、激进。例如炒股，觉得「抓住这个机会就能稳赚了」。所谓「右倾机会主义」，就是过度悲观、消极。从炒股上来说，就是觉得市场完蛋了自己再也起不来了。

一个典型的「机会主义者」，往往会在这两者之间切换，取决于自己当时所处的环境。例如市场好，就觉得一切顺利自己很牛逼；而市场差竞争激烈，就觉得自己不行没机会了。

而这种赌博，在处理和他人的关系时，就要么表现出急吼吼的色狼思维，要么就包装成各种唯唯诺诺的好人面孔。本质上都是，在自身缺乏匹配价值的情况下，强行追求结果。

查理·芒格，巴菲特的合伙人，讲过一句话，说「让自己得到一个事物的最好办法，就是让自己配得上它」。

而机会主义者，心态是「让自己得到一个事物的最好办法，就是赌一把」。

孙子兵法与全胜战略

在研究苹果、保时捷的过程中，我发现，他们所达成的境界，其实非常符合《孙子兵法》的思想。

孙子兵法，成书于春秋时代。一直到今天，依然是世界顶尖的战略著述。

学者曾经怀疑，这本书是后人伪作。因为在那个时代，几乎所有著作，都是散文集，缺乏严密的内在结构。而《孙子兵法》不同，全书可以分为几个大的部分，逻辑缜密，环环相扣。单纯从这一点，已经超越了那个时代。

一直到山东银雀山的考古发现，才确定孙子兵法并非后人的伪作。

而孙子的战略思想，更远远超越了那个时代，也超越了单纯的军事范畴。在美国亚马逊上，它的英文版，是哲学类排名第一的畅销书。

孙子战略思维中最重要的部分，是「全胜思维」。用他自己的话说，是「必以全争于天下」。

那么到底什么是「全」呢？要理解这一点，首先要理解「用兵之害」。

凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。

其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。

......

故兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。

色狼和好人，就是典型的「钝兵挫锐」。色狼天天搞推销天天碰壁，好人各种满足客户要求各种白干活，费力不讨好，人很容易疲掉。

那到底应该怎么办呢？孙子提出了他的见解：

夫用兵之法，全国为上，破国次之，全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。

故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。修橹轒辒，具器械，三月而后成，距堙，又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。

故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。

孙子说「上兵伐谋」，要「兵不顿而利可全」。兵不顿，是低成本；利可全，是高收益。这两者结合，就是「全胜」。

让客户倒追你，而不是拼命去追求客户，这是销售的「兵不顿而利可全」。就像乔布斯时代的苹果，从单纯的销售层面看，简直是轻描淡写，完全不搞推销同样客户抢着来买。

同样的，吸引高素质员工，发展他们的能力，赋予它们更大的责任和权力，激发员工的内在动力，让员工主动的工作，追求高质量，而不是让管理层各种监督管教，这是管理上的全胜。

胜兵先胜而后求战

前面「兵不顿而利可全」，是从结果的维度来看，是「结果的全」。而要做到这一点，则要追求「过程的全」。用孙子的话来讲就是：

胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜

孙子把军队分为两种：胜兵和败兵。这个划分不是从最终的结果，而是从对待作战的态度。

出色的军队，是做好了确保胜利的各项工作，再开打。而平庸的军队，是不管三七二十一，先上场再说，说不定就打赢了呢？

前者很大程度上，是稳赢，因为已经有了必胜准备，才开打；而后者，更像是赌博，寄希望于临场发挥而非充分准备。

战争的胜负，决定性因素不在战场之上。

例如销售领域，大多数销售，都是「败兵」，看上去在工作，但是并没有做好「先胜」的准备。对于「胜利战略」，都是稀里糊涂的。输的人固然是稀里糊涂，那些成单的人，其实大多数也是稀里糊涂，缺乏明确的思路。只是因为市场在那里，总是有概率。

善战者，求之于势，不责于人

孙子兵法云：

善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。

大意是，善于作战的统帅，关注利用、创造强大的势能，而不是苛求士兵个人做到面面俱到。例如激励出士兵强大的士气，利用这种「势能」来推动战斗。

像苹果、保时捷这样的企业，他们所做到的，正是创造强大的势能（例如产品势能、品牌势能），从而让最终的成交，变得轻而易举。

反过来，色狼、好人的销售思维，缺乏对势能的关注。例如，各种电话销售，完全不管关系和产品的势能，就强行推销。好人看上去满足各种要求，但却都停留在表面上，缺乏那种「厚积薄发，击穿客户强需求」的势能优势。

不蓄力就开弓，自然软绵绵的没有力道。

而在这样的缺乏势能的体系中，对于销售人员的要求就特别苛刻。例如要求销售人员哪怕频繁碰壁，也要坚持说服客户。

在倒追思维下，势能构建是头等重要的事情。回顾前面的「销售-关系-产品服务-科技与人」金字塔，投入资源打造产品、建构关系、培养人才、研发科技，这就是在做势能积累。有了这些势能，成交阶段就居高临下势如破竹。

善战者，无赫赫之功

前面我们谈到，孙子的战略思想，强调「胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜」。也就是说，有赢的把握再打。这样一来，就导致一个局面：善战者，无赫赫之功。

古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。

善战者，因为有了充分的把握再打，那么赢得轻描淡写，很多时候人们就觉得这不是因为他们牛逼，而是因为本来就简单。另外，他们很可能一打就搞定了，那么就没多少战例出来。

孙武一生，有记载的战争就一场。他作为军师，伍子胥作为统帅的吴楚之战。当时吴国深入楚国国境，千里奔袭，调动得楚国晕头转向，最后攻破了楚国国都，全胜而归。

楚国是天下的大国，吴国一战就攻破了楚的国都，这种战绩也是让人瞠目结舌。

这一仗吴国打的非常漂亮，用孙子兵法的话来说，「致人而不致于人」，也就是掌握了战争节奏，调动敌人而不被敌人调动。

一仗就把楚国打服了，后面也就没什么再打的必要。另外这一仗，估计其他国家看了，觉得太牛逼，也就不敢轻启战端。

孙武一生，写了一本书，打了一仗，很好的解释了什么是「善战者无赫赫之功」。

在营销领域，顶级的公司和销售人员，可能「不战而屈人之兵」，势能强大直接吸引客户成交，可能完全没啥挫折，可能一次见面就拿下了生意，这就是「善战者无赫赫之功」。

例如乔布斯时代的苹果，卖的火热，但是你要去寻找什么「苹果店员坚持不懈说服客户终于成交」的故事，抱歉，好像没有。

然而，很多人根本看不到这里面的技术含量，或者即使有所感觉，也可能觉得「这是天赋没法学」。

反过来，他们觉得能参考的榜样，往往是那种「各种挫折坚持到底最终成交」的，看上去就挺努力的，例如销售中出现各种状况，还坚持说服客户打动客户，最终搞定。

问题是，从更高层次来看，这可能本身就说明战斗力有问题，难以把控局面。

这样一来，大多数企业在学习榜样上，往往是主动放弃一流的，向二三流水平看齐。这样绩效的上升空间，就被锁死了。

善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上

孙子兵法全篇，我特别喜欢这句，觉得非常有动感：

善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。

我们讲厚积薄发，「守」是厚积，「攻」是薄发。

例如，乔布斯的iPhone发布会，全场惊艳，观众情绪高涨，热情澎湃，这是「攻」，是强力调动客户的情感，是推动全场高潮，是一战攻心。

而在那前几年，倾注全苹果资源，研发iPhone，是「守」；再往前数，从开创苹果公司开始，乔布斯对打造卓越产品的追求，持续的努力积累，也是「守」。

「守」是十年寒窗，「攻」是一朝成名。

外行看热闹，内行看门道。

大多数人传颂「攻」的精彩，少数人耐住「守」的寂寞。

回到我们「销售-关系-产品与服务-科技与人」的金字塔。

在关系、产品、服务上的耕耘，是「守」；在直接销售推动成交上的进击，是「攻」。

「守」是势能积累，「攻」是动能释放。

乔布斯给我们演示的，是善攻善守的顶尖水准。

第八部分：管理革命

第三十四章：结果为王

销售管理的4个层次

销售管理观念和实践，可以分为4个层次：

  • 管理1.0：结果为王
  • 管理2.0：效率至上
  • 管理3.0：全面质量
  • 管理4.0：卓越创新

今天的大多数销售管理者，在1和2的层次。要形成可持续可复制的高质量销售，打造卓越的销售团队，就需要进入3到4层。

管理1.0：结果为王

结果为王的管理观，最明显的语言，就是「我只看结果」。

有句话说：

智者畏因，愚者畏果。

这里的「畏」，可以理解为「敬畏、重视」。

这句话的意思是，大多数人，重视的是那个后果；而有智慧的人，重视的是那个前因。

种瓜得瓜种豆得豆，有什么样因，就有什么样的果。所以要成为高水平的管理者，就要和佛家一样，理解因果。

结果为王的销售管理

今天主流的销售管理，结果为王的倾向很重，围绕「销售额」这个结果打转。

在每年开始，公司就会设定销售目标，分解到具体的产品、区域、团队、销售个人、分解到具体的季度、月度甚至周。以此为基础规划人效、配置人力资源。

在销售日常运作中，层层压实成交结果。看每个团队、每个人做了多少，还差多少，各种方法来完成绩效业务。

为了实现销售额，要倒推销售漏斗各个环节的数据和工作量，要获客多少、拜访多少、谈判多少。

单从抓结果来说，都挺努力的。

问题来了，这么努力，跟销售绩效有多少联系呢？有些公司绩效好了，同样的做法很多公司也就那样甚至越来越糟糕。

这就像大家学校里，都在刷题，学校加班加点周周考、晚自习，重视分数重视得令人发指，刷题的学生也就水平那样。

最高水平的那批，反而是不怎么刷题，洞察力到位，知识通透、举一反三，靠生产力取胜。

结果为王的本质：重果轻因、舍本逐末

结果为王的管理思想，是舍本逐末的，整天盯着最终的结果，却忽略了导致高绩效高成果的深层次的根本性原因，眼里只有销量，心中忽视质量。

因为缺乏对原因、质量的把控，管理就成了赌大小开牌，凭运气。

结果为王的管理观念很普遍，但直接讲出「我只看结果」的管理者也不多（但也不少了），这种一听就挺愚蠢。如果只看结果要你管理啥呢？

更值得注意的，是这种思想下的几个衍生管理论。

销售天赋论

到底如何才能培养出一流的销售人员，持续打出高水平的比赛呢？

这是高绩效的原因。

掌握了这个原因，结果就水到渠成。

但结果为王的销售管理者，在这一关键问题上缺乏重视研究，他们会简单的归纳为销售是要靠天赋的。

既然要靠天赋，那就没办法培养。

既然没办法培养，那就不需要在培训、辅导、复盘上下重注，他们认为这些都是无用功。

所以这样的组织，销售训练体系都很弱鸡，缺乏专业销售训练能力。哪怕有培训啊辅导之类的，通常也是个摆设，很空。

有趣的是，秉持销售天赋论的管理者，反过来会以此作为「结果为王」的依据。

既然销售能力是天赋很难培养，那么只能看结果，不就是很正常了么。

逻辑完美！

同时，在招聘层面，结果为王的管理者，关注于招聘「直接能出结果的」，已经被证明的有天赋有能力的。

他们对于什么是潜力股，或者说对于怎么识别潜力股，怎么训练潜力股变成绩优股，缺乏概念。

这样他们招聘的氛围非常窄。而且很容易做出错误判断。

如果你对一个领域的认识就是天赋论，那意味着认识非常浅。

以物理学为例，在古代，人们认为雷电是天赋，我们讲天打雷劈，因为它是上天的安排。古代皇帝的天文史官会观察天象，认为日夜星辰的运作是天赋。

但现在，谁还会觉得电是天赋？

回家插上充电器，电就来了。

今人已经掌握了发电的能力，就不再认为电是天赋。这是建立在现代科技的基础上的。我们说天赋，往往意味着该领域认知落后。

销售天赋论的管理者，只能迷信结果。

而且，真优秀能出结果的销售也没那么多，凭什么人家就一定跟你呢？

这样一来，结果为王的销售管理层，在招聘上可能会走另外一个极端。就是招一啪啦人进来，发个低工资，看他们跳进水里能否学会游泳，让实践来筛选，看结果说话，广种薄收，淘汰一大批留存少部分。

这像是招一批新兵，发杆枪就让他们去雷区，指望十个当中有两个可以活着出来。

这样的团队，人员流动率非常高，谈不上多少专业性，绩效压力大，于是管理者就更要追求结果啦。

销售经验论

销售经验论的核心思想，是销售就是要靠经验的。

相比天赋论，它部分承认了销售可以自身成长。但认为，这种成长，严重依赖于个人经验，难以知识化、标准化。

经验论的管理者，对于如何做好销售，喜欢说：

  • 要领悟
  • 要找到感觉
  • 要把握客户需求
  • 要靠经验

他们对于提高专业水平，就很模糊，语焉不详。例如：到底什么叫做把握客户需求，如何把握客户需求？

他们可能就回答诸如：「要多跟客户聊、要搞清客户心理」。

到底如何聊，怎么搞清楚客户心理，他们就语焉不详了。

既然只能依靠个人经验，不是管理可以去提炼和复制的部分，那么还得靠结果。

销售努力论

结果为王的管理者，是努力论的灌输者和推行者。

如何出结果呢？

要努力，要多拜访客户、要努力说服客户。

要坚持。

要层层分解、要天天落实。

努力论这玩意，我们学生阶段通常已经很熟悉了。

学校就是努力论充斥。

要认真听课、要努力刷题、如果成绩不好就说明你不够努力，你就要更努力。

我中学的时候，早上6点起床，晚上10点晚自习回家。

就这，有些老师还觉得大家不够努力，要更努力。

努力就像是内裤，要有。但如果把努力拿出来说事，那就意味着接近裸奔。

高水平的管理者，会关注如何努力。例如客户需求怎么分析，客户调研如何做到位，成交沟通怎么规划如何设计，都是实打实的。

结果为王的管理者，不懂这些，于是要抓结果只能干到努力这个份上了。干起了监工的角色。

销售心态论

没有章法的努力，不仅仅看不到结果，本身就是消耗。

销售很难坚持下去。

那么如何管理呢？

心态论就出场了。

心态论强调，要有好的心态，要坚持要努力。

这玩意就是配套努力论使用的。

在销售培训市场上，心态类培训是需求比较大的。

这种需求很大程度不是来自一线，而是源于管理者。

他们觉得「我的员工主动性不足，不够努力，不够坚持，心态不好」，所以「要给他们改变心态」。

怎么办呢？他们自己说已经没啥用了。请个老师来教育大家心态吧。

然而正面的心态，首先就是体现在自身要有高度的主动性和责任感。

员工主动性不足，难道关键是他们的心态问题吗？你们的管理水平怎样，是否对员工提供了高质量的赋能，能够提高技战术水平？

管理者为体系负责。而体系才是成果的基础。遇到问题首先把责任放到员工头上，本身就是心态问题。

管理者能否觉察到自己的心态问题，首先改变自己的心态呢？

然而很难。

基于扭曲的需求，心态培训类产品，真的是群魔乱舞，一言难尽。

用空泛总结代替深入思考

观察前面谈到的4种论调：

  • 天赋论
  • 经验论
  • 努力论
  • 心态论

其实质都是把销售和销售管理中涉及的大量专业性问题，归纳为空泛的原因，代替了深入的研究和思考。

既然如此，也就进一步的只能靠结果了。

结果为王的管理：强依赖性

结果为王的管理模式，其舍本逐末倾向决定了，管理者和组织对于专业销售能力缺乏关注和洞察，难以搞定结果。

搞不定又想要搞定，那就容易产生依赖性。

例如，对于真正能够搞定结果的销冠，管理者和组织也比较尴尬。一方面要承认结果，要依靠他们的绩效。另外一方面，很难实现对他们的掌控，因为这些销售更多的依靠自己，而非销售体系给力。

从外部视角，鉴于销售团队缺乏专业性，难以掌控销售规则影响客户购买决策，他们也依赖于客户，更容易在价格等方面做让步来获得订单。

更加外部的视角，这种依赖性体现在对市场环境的依赖，靠天吃饭。

市场好，说不定还都过得不错。市场下滑，那就可能是捉襟见肘。

结果为王，考核雕花

结果为王的管理模式，在现实中往往会出现考核雕花的状况。

所谓考核雕花，就是在各种细节上做文章，想要通过考核奖惩来提高员工的主动性、服从性。

例如，考核销售的客户拜访量，不达到一定数量扣钱。考核到很细的程度。本身就没那么合理。

然而对于优秀的销售，可能少数几个拜访就搞定了，没那么多。

还有上有政策下有对策，销售可能开始搞快速拜访完成任务就行。

于是公司开始打补丁，例如还要提交拜访表格，进一步要求包含哪些细节等等。规定层出不变各种变化，连管理者自己可能都搞不清楚。

其实要原教旨的结果为王，哪里管那么多破事。只要你拿到结果，把核心利益和结果挂钩，就行了。管理上一切从简。

管理基本的原则，是责权能对等。

承认自己对于质量原因没有把控能力，那就放弃过程管理让销售自己干，大家都靠结果说话。

你管那么多过程干嘛呢？都走结果为王路线了，你没那个把控过程的投入和能力，反而去行使过程考核干嘛？

很容易添乱。

固然一部分管理者是人菜瘾大。但更多的还是追求结果，没有安全感，于是又要插手过程。

但又不解决真正的销售专业问题，手握权力的时候，制定制度最简单。于是开始考核雕花。

封建制管理、团伙型组织

结果为王的管理思想，在组织层面很容易形成封建制团伙化。

所谓封建制，就是先招聘一个团队/部门领导，让他完成销售任务，看结果。至于具体团队内部如何管理，那基本就看他自己了。

就像当年周天子，分封了各路诸侯，规定了基本的上下关系。

至于诸侯内部如何统治，齐国有齐侯做主，宋国有宋国的打算，那就没有一定的章法了。

在这种情况下，哪怕是几十个人的销售部门，分为几个小团队。管理风格也是差异巨大。王经理有王经理的套路，张经理有张经理的想法。一个销售进入到公司，得到的体验，在不同团队可能是天差地别。

公司自身缺乏一套有效的销售理念、管理方式、战术技术、知识结构，只看结果，用封建制让各位管理者自行发挥，那结果就是组织一开始就团伙化。

或者说，这本身就是公司的行为。封土建茅，让不同的团伙拼起来成为一个更大的团伙，从而实现更多的销售。

好处是建团队快省力，坏处是很大程度失去对团队和销售质量的掌控。

这就像国民党和共产党。

蒋介石很擅长的一手，是封建组团。用利益收买其他组织的高层，许愿封官给好处，当然威胁也不可少。至于内部怎么管理，那就很大程度是各个高层自己的事情了。

这样当国民党形式上统一全国的时候，内部派系林立。例如山西阎锡山、广西白崇禧李宗仁。他们名义上都是老蒋的下属，但其实还是自己掌控自己的一块。

而共产党，则是从底层做起。明确政治纲领，建立政委制度，建立士兵委员会，教育士兵从识字启蒙开始，打仗要研究复盘开讨论会，形成党对军队的领导。

在《伟大的道路——朱德的生平与时代》中有段记录：

红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。

普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。

但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。

朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。

在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。

「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」

在红军初创的时候，朱德毛泽东他们关注成员的教育和辅导，并且为此投入精力，建立制度保障。就像组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。

这才是拿结果的正确方式。

这样基于底层能力建设的结果，是共产党打造了一支有共同的理念、知识、方法和制度的军队。不同的团队之间，有很高的共性。

而国民党恰恰相反，人数众多，然而更像是团伙的拼凑。到了关键时刻打硬仗对决，这个问题就暴露出来了。动机上各自自保，组织上难以配合，表面合作关键时刻掉链子。

从这一点来看，今天很多公司，在几十人上百人的层次，都已经团伙化军阀化了。

这并不是说管理者有意因为私利建立团伙，而是因为公司管理层面，自身就缺乏明确的销售思想、管理策略、战术技术、人员训练的体系思想，没有走体系建军的路线，而是选择了封建制这一看上去容易的捷径。既然公司没有自己的一套，那大家自己干自己的，形成各种小圈子也就是自然现象。

结果为王与腐败问题

在销售管理中，结果为王的方式，也容易催生腐败。

销售结果，最终衡量的是钱，是资源。

结果为王的关注点，最终就是谁能搞钱搞资源。

对外，核心资源是客户尤其是大客户。

对内，掌控资源的关键是权力。例如把好的区域给谁，把肥的客户给谁，批准谁的折扣，给哪些经销商更大的支持，这些往往更容易出结果。

跳过原因要结果，是公司走捷径。而要走捷径，更快速的就是掌握权力寻租了。

公司要只看结果，掌握不了质量、团队和过程的话，那吸引的，可能就是更快捷的方式干结果的人啦。

这也是种瓜得瓜，种豆得豆。

不行就换人，换人还不行

高人效，是高绩效体系的产物。从销售体系的角度，包括诸如销售观念、员工素质、工作流程、销售工具、销售研发等一系列因素（超出销售体系的范畴还有诸如产品、品牌等）。

就像军队的战斗力，不仅仅是军人本身，还包括战略战术、军事战备、组织模式、情报运作、后勤保障等。综合多种因素的作战体系，才是高素质军队的战斗力来源。

而结果为王的思想，把绩效责任更多的压到了销售人员或者管理人员头上，忽视对体系绩效的评估和设计。

销售业绩不好，责任往往最终是到个人头上。例如销售员工业绩不行，那就换人。销售团队业绩都不行，那就换个销售管理者。

问题是，为了换人又开始招一堆新人，搞筛选淘汰，搞了半天发现还是不行，那咋办？

同样的，换个销售总监，面试了好几个人，总算找来了新总监。过两年发现还一样，那又咋办？

体制还是那个体制，问题还是那些问题。看上去努力，然而没什么本质变化，甚至一顿操作猛如虎，结果一看二百五。

孙子兵法讲「故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势」。意思是善战者，关注的是形成势能，而不对人有苛责。

体系就是那个势能。

体系不行，就会对个人压过多的责任。

在革命战争时期，共产党有一个基本原则：对国民党不搞暗杀（除非少数情况的反制）。

相比之下，国民党人士是习惯玩暗杀的。就像汪精卫最早刺杀清朝的摄政王，被捕留下一句诗「引刀成一快，不负少年头」。

为什么共产党不搞暗杀呢，一个重要原因在于，马克思主义认为，社会发展的关键因素是生产力与生产关系。

作为革命者，要推动社会进步，核心在于生产力和生产关系的进步，这是体系问题。

针对个人，并不能解决体系问题。

就像古代农民起义，反抗地主，成功后可能领导自己又变成了地主、皇帝，开始循环，生产力和生产关系没有根本变化，农民吃不饱饭还是吃不饱饭，社会还是在那个层次。

所以共产党把重心放到体系变革上，发动农民、扫除文盲、保障士兵权力、建立产业，从上层思想到基层民众，建立起新的体系。

人还是那些人，然而共产党领导打造的体系，却让中国人从东亚病夫走向了强国之路。

强大的体系，才是生产力源泉。

第三十五章：效率至上

管理2.0：效率至上

1.0版本的结果为王，整体偏向于后置的结果，很少去改进前因。

而2.0版本的管理中，则是把重点放在生产效率这个因素上，致力于通过效率的提升，来提高绩效。

这一类管理观念，其代表是科学管理思想。

科学管理的代表人物是弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），他被誉为「科学管理之父」。

泰勒的科学管理理论，主要强调以下几个方面：

1）工作研究与劳动方法的标准化

通过科学研究工人的操作和劳动时间，可以确定最有效的工作方法，并将其标准化，从而提高劳动生产率。

2）科学挑选与培训工人

根据科学的方法挑选工人，并对其进行系统的培训，以确保他们能够按照最有效的工作方法进行操作。

3）差别计件工资制

实施有差别的计件工资制，以激励工人提高生产效率。

4）管理职能与作业职能分离

将管理工作和直接的生产作业分离开来，使得管理者可以专注于规划和监督，而工人则专注于生产。

5）例外原则

管理者应该只关注那些非例行的、特殊的任务，而将日常的、例行的任务交给工人去完成。

6）心理革命

泰勒认为科学管理的核心在于劳资双方的心理革命，即双方基于共同的利益，通过合作提高效率。

科学管理思想在销售领域的应用

在销售管理中，很容易看见科学管理思想的身影，例如：

1）工作研究与工作方法的标准化

研究和优化销售流程，如客户接触、需求分析、产品介绍、谈判和成交等各阶段的时间和方法。找出哪些环节是效率低下的，并进行优化。

2）科学挑选与培训员工

根据销售职位的特定需求选择具备相应能力的销售人员，和系统化的销售培训。例如，为不同销售阶段（如引导需求、谈判闭环）设计专门的培训课程，进行在职辅导。

3）差别计件工资制

差异化的激励机制，如按销售额、客户满意度、长期合同的签订等不同指标定制激励方案。可激励销售人员在保质保量的前提下提高效率。

4）管理职能与作业职能分离

销售管理人员更多关注战略规划、团队建设和业绩监控，一线销售人员则专注于执行销售任务和维护客户关系。

5）例外原则

管理者关注处理关键客户问题和异常交易情况，而将常规业务交由销售人员自主处理，从而优化管理资源的利用。

销售生产效率的核心：流程质量

抓问题要抓关键。

销售生产效率的管理，最核心的是流程质量。需要有稳定的、可复制、可理解、易于改进的高生产力的工作流程。

按照这套流程，符合基本要求的人经过适当的训练，就能高效率的、稳定的产生还不错的结果。不需要依赖于所谓的天赋、特殊能力、个人领悟。

提高生产效率的其它策略，都是基于“高质量流程”基础之上的，例如：

1）生产效率数据分析：围绕流程进行效率分析，例如客户拜访数量、各环节的转化率、各环节的推进周期

2）专业化分工：围绕流程拆解工作任务和岗位职责，通过分工实现更高程度专业化

3）技能训练：围绕相关的工作流程/任务，提供培训、在线辅导等方式的能力训练

4）工作分析与改进：对特定流程、环节进行工作行为分析研究，改进提升（例如通过分析高绩效选手和低水平选手的工作差异，来提炼最佳实践、总结话术）

5）自动化：把流程中的环节进行自动化，从而进一步提高效能（例如自动化的评测诊断、口头沟通内容变成文字或者视频）

当工作流程质量低下的时候，生产效率也难以有序管理和突破。

然而，在销售工作流程这一关键要素上，组织普遍陷入了半成品尴尬。之所以说是半成品，是因为稍微在管理上会花精力的组织，都会有流程。但要说这套流程是否能保证高生产率的达成、持续的改进、销售人员和客户的遵循配合，那就一言难尽了。

流程质量的基本要求：稳定精确的执行

拍脑袋想出流程、抄一个流程、甚至自己设计一个流程都是容易的。

然而要在管理上具备高度的价值，流程自身需要能够稳定精确的执行。

这一点，很多内部流程都没能实现。

销售流程，就更难了。

因为一个销售流程要能够精确稳定的执行，不仅仅是要销售员工的配合，还需要客户参与配合。

客户可没有领你们的工资，这不是靠权力能让人硬干的。

所以要设计出可以精准稳定执行的销售流程，你需要真正的从客户角度出发，把握客户需求，引导客户参与，创造客户价值。在满足和引导客户需求的过程中，让客户配合完成「你们共同」的流程。

顶尖销售流程：精细稳定产生高效果

本书前面提到的让客户倒追的面试案例，就是一个顶尖的销售流程，它能够精细稳定的产生高效果。

从精细的角度，面试流程的设计精确到了高度的细节。例如自我介绍的话术、演示的过程和支持工具（Excel报表）、反向筛选雇主的话术，全都到位了。

时间的规划，整个下来10分钟左右。自我介绍1分钟，演示3-5分钟，反向筛选和后续沟通3-5分钟。

求职者不用太多的调整，就是这一套。

而且面试官（客户）配合度非常高。演示的时候他们往往就开始感兴趣，反向筛选的话术一出，面试官通常就开始反过来争取求职者了。

他们也几乎不会再问各种五花八门的面试问题。

从求职训练角度，训练大学生面试实战也就简单，核心聚焦于这套流程做好，能产生可复制的效果。

类似的，本书中7步极速成交法的案例，以及直销公司的销售流程案例，也是精细稳定产生高效果。这样的销售流程，才是标杆性的。

销售流程管理的矛盾：精细与执行难兼得

很多公司，在销售流程管理、生产效率提升上其实都花了精力，但大多数卡在了一个问题上：精细与可执行难以兼得。

从管理角度，精细很重要，精准到细节才能真正的实现可操作。

然而悖论是，销售流程你拆解精细了，往往就不行。核心原因是客户不跟你走、不陪你玩。

就像电话销售，你可以制定非常精细的销售话术，然而客户可以直接挂电话啊。

或者线下，你可以有一个PPT设计一套沟通流程，然而客户可能直接打断你就问他关心的问题了。

或者处于礼貌，客户听你讲了半小时，然而内心毫无波动，你也看不出自己这个产生了多少效果。

所以哪怕流程分解得再细，鉴于执行过程中遭遇客户的阻力，依然没法严格执行。或者执行出不了效果，依然没法继续推行。

半成品销售流程：环节流程的粗放化

我们看很多公司，最终他们的销售流程，特征是这样的：

1）有一个顶层的流程

例如一家软件公司，可能销售流程是：

  1. 商机识别
  2. 初步接触
  3. 需求讨论
  4. 产品演示
  5. 提案和报价
  6. 谈判
  7. 成交
  8. 实施和培训
  9. 后续服务和支持

通常销售的工作，会遵循顶层的流程。

2）各环节的流程，精细度、可控性问题严重

具体到各个环节，情况就复杂了。

在各个环节，也存在基本的流程。但从精细度和可控性来说，就存在严重问题了。

比较多的情况是，各个环节的流程比较空泛。有通用的指导性，但落实到具体操作，却是每个人可能有自己的一套。

不同的销售人员，在执行各个环节上很大程度依赖于自己的经验和判断。

相对比较具体的部分，例如“产品演示”可能能够拆解得比较具体，但即使如此，这部分的效果也存疑。难以激发客户的高度兴趣和有效反馈。

在这里，最难的部分，还是前面谈到的，销售流程的各个环节，往往是销售和客户的互动。为此你的流程设计，其实也是要领导和管理客户的行为，并且对客户进行响应。

换句话说，各环节的流程具体设计，也就需要把客户互动考虑进去。

大多数销售人员和管理者，是缺乏这种互动设计的能力。为此他们的设计，有两个方向：

a）回避具体的设计，仅仅给出空泛的、通用的大方向、策略，让销售自行发挥

b）针对销售的行为进行具体的设计，回避或者淡化掉客户的响应和互动，于是设计拆解出来的具体流程，更像是一个单向的销售输出。

例如，「销售演示」可以设计的很细致，然而也许30分钟就是销售单向输出，缺乏客户互动参与。

剩下的部分，那就是等待客户发挥了。

在这样的设计下，整个销售过程中，有大量的超出规划的销售流程掌控的部分。意外很多，依赖于销售个人经验和能力去处理，很难形成可复制的生产力。

3）话术、模版等工具

在环节流程的部分，整体来说大多数组织很难形成强有力的、细致的、能够引发客户配合参与互动的流程拆解。但基于经验总结，会有一些工具，例如话术、PPT模版等来帮助提高生产力。具体有多少作用，那就另说了。

生产效率变革：各环节流程需要精准规划设计

从销售管理的现状看，从流程质量的角度，最大的的瓶颈，各个环节的流程设计能力。

例如：销售演示环节、方案讨论环节、谈判环节。

从销售流程角度，这些环节，通常是一次或者多次沟通对话组成。

因此要实现销售生产效率的突破，就需要对各环节的沟通流程进行精准规划设计，在事前对于沟通的目标、策略、内容进行规划，拆解到可操作的程度。

一个迷思是，部分销售和管理者认为，客户会有自己的想法，不会跟着销售走，因此没法把沟通拆解得细致。

其实这个思想应该反过来，正因为客户有自己的想法，销售沟通的事前规划设计才更加重要，你需要充分的准备来引导沟通局面，进入自己设定的轨道。

就像是球赛这种对抗的场景，高水平的球队，就更要关注事前的规划设计，从而让比赛进入自己的掌控之中，把握节奏赢得比赛。

而要进行专业的环节沟通规划设计，那就可以用到本书前面谈到的规划沟通执行和复盘表了。

你在优化自己的目标，还是优化客户的目标

进行销售流程设计和改进时，通常我们优化的目标，是诸如：

  • 获客量
  • 转化率
  • 客单价

这个相信大家都习以为常了。

然而，问题来了。

如前面反复强调的，我们的销售流程要稳定高效可复制，需要客户的参与、配合。

那凭什么客户要参与配合我们的销售流程呢？

因为能够帮助你提高获客量、转化率、客单价吗？

客户既不是雷锋，也不是我们的爹妈，没这么强烈的觉悟和爱心啊。

所以设计销售流程，很重要的是从客户角度思考，你需要去优化客户的KPI，而非单纯的思考优化自己的KPI。

例如前面的针对大学生的面试流程设计，其实之所以有效，一个出发点是，帮助对方快速发现合适的人选。

可能面试官每天看一堆人，聊个几十分钟都不知道为啥要选对方。如果考虑面试5个选了一个，那么他的面试成本是150分钟。

如果他一天能面试两个人，自己还很忙，那么可能面试完就花了两周。

那么如果我们的打法，能够在10分钟内帮他找到合适的候选人，从对方的绩效指标角度：

  • 他的面试成本变成了10分钟（假设是第一个候选人）
  • 他的面试周期变成了1天

还省了各种心力。

这样客户自然愿意配合，因为你的销售流程在帮助他们提高绩效。

要从客户的角度出发，要考虑客户的需求，产生对客户的吸引力。

最基本的，你的销售流程，如何帮助客户缩短他们的购买周期，降低他们的购买成本？

比如客户可能对与自己的问题一脸懵逼，要到处搜寻信息，自己整合。你如何能帮助客户快速的建立认知框架，理清需求。

如何从客户角度思考，打造销售沟通流程，不仅仅是技术问题，而且涉及到更高层次的销售思维了。你需要站在医生和情圣的思维层次上。

关于优化改进的标杆

在销售生产效率改进中，会涉及到标杆问题，例如：

  • 什么样的绩效数据是优秀的？
  • 什么样的销售动作行为思想是出色的？

我们的改进，往往就是寻找到优秀的标杆，然后研究对齐。

销售管理普遍的倾向是：

  • 内部，以销冠作为标杆进行对齐
  • 外部，以行业知名的头部为标杆对齐

这样的问题在于，整体来说，销售领域是一个现代化水平很低的领域。用4个层的销售来看，绝大多数销售，其实都在色狼和好人的层次，包括大多数销冠，他们可能是优秀的色狼和优秀的好人，但大格局也就那样了。

类似的，所谓的行业知名头部，他们可能整体销售思想和水平也在1.0/2.0，属于低阶销售中的优秀代价。

真正顶尖层次的销售，很可能你看到的都没有。

而少数顶尖的，比如乔布斯这种，又很容易被排除掉。

为什么呢？

顶尖销售与优秀销售最大的差异，在于思维水平。

但思维水平这东西，比较难被看到和学到。

尤其是当人们水平比较低的时候，其实看到顶尖选手，往往会惊叹于「神级表现」，认为对方是「天赋高」、觉得「不可学」，反而回去寻找次级的没那么出色，但看上去离自己比较近的二三流选手。

这就像在学校里，顶尖的学生其实不怎么刷题，他们善于融会贯通举一反三。这种是学神级的传奇人物。

但大多数家长和学生，很少会用他们作为现实的标杆，因为这种人内在思维很强，大多数人摸不到他们的门。或者哪怕人家告诉你要融会贯通，理解原理，你也觉得很难。

反而是那些没那么出色，但是认真听讲啊、做笔记专心、努力刷题的。大家一看，这些招数还是可以学的。

但顶尖人物，最牛逼是心法啊。你把最牛逼的人最牛逼的思想放弃掉了，改进也就有限了。

李世民说，「取法上者得乎中，取法中者得乎下」。

标杆定得低，实践水平往往更低。

所以把，在寻找标杆这块，普遍的误区是：

1）停留在自身内部销冠，或者行业知名头部的层次，但可能这些的层次只是「优秀的色狼和好人」，而非「顶尖的医生与情圣」。

2）哪怕是看到遇到了顶尖的医生和情圣，因为觉得太过神奇离自己太远，放弃了对标，满足于二三流甚至不入流的标杆。

当然，我们需要从内部、行业知名的组织那里研究学习，但更要立足高远，对标4.0，才能给绩效提升创造高上限。

关于销售人员的专业训练

销售人员的专业训练包括多方面，其中一个基础部分，也是企业往往最关心的部分，就是围绕销售流程，针对具体环节，任务导向的训练。

这种训练的质量，依赖于本身流程的质量。如果流程容易激发客户的参与响应，拆解精细，稳定产生结果，那么训练销售人员也就相对容易，而且训练和实战高度一致。

反过来，如果流程本身质量低，粗糙、难以调动客户参与，那么任务训练也很难。你训练细了，客户不想赢没效果不是浪费时间吗？你训练得很粗很烦，也没多少实际价值。

回顾科学管理思想产生的时代，也就是工业革命的时代。对工人的技能训练，是至关重要的环节，培养大量的熟练工人，围绕生产流水线（流程），稳定提高生产效率。

对于销售部门，能否不依赖于所谓的天赋，按照一定的标准筛选之后，稳定的培养销售人员，也是管理水平的重要标志。

今天销售部门，对于培训往往持消极态度，觉得培训没多少用。往往一个原因就是自身的流程存在严重缺乏，所以围绕流程展开的任务导向的技能培训跑不起来。

所以在生产效率的管理上，要先聚焦于流程质量。

第三十六章：全面质量

管理3.0：从效率驱动到质量驱动

任何一种管理理念的兴起，并非单纯的管理者、企业行为，也带有时代的特征、市场的需求。

效率为王的管理思想，以科学管理观念为代表，其崛起是在工业革命的时代的美国。

当时的背景是，从组织内部而言，技术引入工厂，流水线的组织方式，导致作为劳动者的人的生产效率跟不上技术了。从市场而言，在当时更多的还是产品驱动，更高的生产效率容易转化为销售和利润。

在这种情况下，对生产效率的追求，成为了当务之急。

然而随着工业革命的深入，逐渐进入了商品过剩的时代。在这种情况下，「生产效率」在很多行业，不再是核心问题。

消费者开始用更高的标准审视产品，关注质量。

当市场竞争达到一定程度，「质量」会超越「效率」，成为更加重要的问题。

全面质量思想

从管理革命的角度，汽车行业有两家经典的公司：福特与丰田。

福特在工业革命历史上，具有重要的地位。他们打造了汽车生产的流水线，低成本大批量制造汽车，变革了生产效率，把汽车价格降到每一个工人可以负担的程度，推动美国进入了汽车社会。开启了美国汽车行业的辉煌时代。

而在几十年后，日本汽车行业崛起，丰田杀入美国市场。引导他们的管理思想，从「效率至上」，转向了「全面质量」。

丰田的思想，很大程度受到戴明的启发。

戴明是质量管理专家，被称为「质量管理之父」。

在耶鲁大学毕业后，戴明曾经在美国农业部从事统计研究工作。1939年，他成为美国人口统计局的调查顾问。

在20世纪40年代，戴明在美国推广他的质量管理观念。但在当时经济繁荣的美国，他这套观念并不吃香。

二战后，戴明受盟军最高指挥部的要求，到日本帮助日本做战后重建。

他在日本授课，强调质量管理的重要性，预言日本产品质量可以在5年内超越美国。

科学管理理论 vs 质量管理理论

对比泰勒的科学管理理论，戴明的质量管理理论，两者虽然都关注于提高组织的效率和效果，但它们的侧重点和方法有所不同。

科学管理理论，主要关注于工作层面的效率提升。泰勒主张通过时间和动作研究来优化工作流程，实现工作的标准化，以及通过合理的工作设计和激励机制来提高工人的生产效率。

而戴明的质量管理理论则侧重于整个组织的质量改进。他提出了著名的「十四要点」和PDCA（计划-执行-检查-行动）循环，强调高层管理的领导和参与、持续改进、团队合作、教育和培训、以及对质量成本的分析等。戴明的理论认为，质量是生产过程的内在部分，主张通过改进生产流程来提高产品和服务的质量，而不是仅依赖于产品完成后的检验。

两者的关系在于，它们都试图通过科学的方法来提升组织的运作效率，但科学管理更多关注于工作层面的效率，而戴明的质量管理则更关注于整个组织的质量文化和持续改进的过程。

戴明的质量管理十四要点

戴明提出了质量管理的14要点，为组织提供了一套全面的质量管理和持续改进的指导原则。

1）创造改进的恒久目的

建立改进产品和服务的长期目标，以提高企业的竞争力和生存能力。

2）采纳新哲学

拒绝接受缺陷，致力于持续改进。

3）停止依赖大量检验

减少对检验的依赖，通过改进生产过程来预防缺陷。

4）废除「价低者得」

重视质量而非仅仅是价格，与供应商建立长期关系。

5）不断改进生产和服务系统

持续降低浪费，提高质量。

6）建立现代的岗位培训方法

基于可接受的工作标准进行有计划的培训。

7）建立现代的督导方法

确保管理层了解需要改进的地方，并采取行动。

8）驱走恐惧心理

建立一个员工可以自由提问和表达意见的环境。

9）打破部门之间的围墙

鼓励跨部门合作，以促进整体的改进。

10）取消对员工发出计量化的目标

去除对个人生产率的量化指标，专注于系统改进。

11）取消工作标准及数量化的定额

避免因追求数量而牺牲质量。

12）消除妨碍工作畅顺的因素

消除影响员工工作表现的障碍。

13）建立严谨的教育及自我提高活动

鼓励员工持续学习和技能提升。

14）创造推动以上各点的高层管理结构

确保管理层致力于实施上述原则。

从戴明质量管理思想看销售管理

从戴明质量管理视角，我们来审视今天的销售管理，有几个重要的点。

1）销售管理应当是效率驱动，还是质量驱动？

在今天的销售管理中，普遍把效率放在了质量之上。

管理层要想要优化转化率、获客量、成单周期，这些每天被放在报表上关注。然而对于销售工作的质量，很少有这样强的关注。

管理者可能会认为，有更高转化率等，就代表了高质量的工作。

但问题是，这只是自身的视角，而非客户的视角。

专业化产品和服务的销售，从客户的角度，其基础是因为购买决策复杂性，难以自身做出高质量决策，因此需要销售的专业咨询。

否则，单纯从推销的角度，客户早已经受够了各种各样的销售行为，这个层面的「销售」早已经「生产过剩」了。

然而即使如此，企业依然在源源不断的生产新的推销活动，却很少关注销售的质量。

这种生产过剩，其实早已存在。只是在大红利的时代，市场好，哪怕是推销，只要努力也能达成一些交易。

然而在今天，客户钱袋子收紧，对于专业性、质量有更高要求的时代，再继续生产过剩的推销行为，那就更多的只是资源消耗。

2）停止依赖大量检验

戴明强调要减少对检验的依赖，通过改进生产过程来预防缺陷。

质量，不是依靠检测出来的。

就像前面的沟通规划设计案例，高质量的沟通源于高质量的规划执行，而不是因为事后评估检查。

低水平的管理，花费大量时间做检查。例如检查销售是否打卡，考核是否遵循了这样那样的规定。

3）数量驱动还是质量驱动

今天的销售管理，普遍更关注抓数量。例如强调要更多的拜访客户、多拜访就会多出结果。

然而，对于质量的持续改进，却放到了次要的位置，属于可有可无的点缀。

4）把责任抛给一线还是关注系统质量

质量是系统性问题。管理者对系统负责。

因此，对于绩效、质量最重要，是提高系统的质量。

而在低水平的管理中，更关注「压实一线责任」。强调要精细分解业绩目标，要落实。

这是责任权力的倒置。

权力者责任高、权力大。绩效首先是要从管理者层面抓起，提高管理水平，改进系统的质量。

5）取消对员工发出计量化的目标，取消工作标准及数量化的定额

戴明认为，这样的做法，可以专注于系统改进。避免因追求数量而牺牲质量。

在销售管理领域，数量化的定额是非常普遍的方式，最基本的就是业绩指标。

很少有人质疑这种做法的合理性。

其实今天，企业和销售部门也是过度的使用了量化目标、定额。

例如，把月度、季度的绩效额度拆解的细致严格。很多时候销售为了完成额度而工作，而非关注于把质量做好。

其实很多时候，管理层关注什么话题，本身就是最强的信号。

管理层关注的量化目标、额度都是诸如拜访量、转化率等。要落实，做不好就有惩罚。很明显，关心的是赚钱效率，而非为客户提供高品质服务。

销售工作的全面质量管理：3大基本质量要素

如果我们用全面质量管理的视角，来审视销售工作，如何实现销售质量的飞跃呢？

这就要落实到3大质量因素上：

  • 对客户运作的深刻了解
  • 对客户问题和解决方案的深刻洞察
  • 销售沟通规划执行与复盘的高质量循环

无论是什么行业的销售，你首先需要对客户现场运作，有系统、全面、精细的了解。客户每天做什么事情、具体如何做的，有什么困扰。如果客户是组织，那么到底是哪些人/部门做什么事，他们如何互动。

对客户现场运作有深入的了解，是销售的必修课。

而在了解了客户现场运作的基础上，我们还需要提炼出根本性的问题和高效的解决方案。能够有效的诊断客户问题，给出解决方案。

对客户问题和解决方案有了深刻的认识，我们最终的销售，还要在沟通中落实，打出高质量的销售对话。

这3大质量因素，就落实到了本书谈到的销售实战3张表上：

  • 客户日常活动与困扰表（客户现场的体感）
  • 客户问题与解决方案表（客户需求的洞察）
  • 沟通规划执行与复盘表（沟通质量的保障）

做好这三张表，也就意味着对客户有了高度的洞察力和影响力。在此基础上，效率问题也就容易解决。

爱因斯坦说：我们不能在产生问题的同一层次解决问题。

很多时候，销售效率问题就是如此。

归根到底，你的销售质量不行，对客户缺乏吸引力和影响力。效率就上不去。

效率上不去着急，只盯着效率问题，那就更容易忽略质量，更搞不定效率。

形成恶性循环。

破解之法，就是回归质量的正道。

第三十七章：卓越创新

管理4.0：卓越创新

戴明的质量管理思想，关注点是以全面的质量管理，也能以相对低的成本实现高质量。

整体来说，它更强调以持续改进的方式，来追求质量。

如果我们进一步提高对质量的追求，设定非常高的标准，那么现实往往很难满足这种标准，这就必然的以创新来驱动。

于是我们就需要思考第四个层次的管理：卓越创新。

卓越精神：好上10倍

追求卓越最基本的体现，就是秉持质量上的高标准。

风险投资家Guy Kawasaki，在谈到创业时说：

You don't do things 10% better; you do things 10 times better. （不要做好10%的事情，要做好上10倍的事情）。

好上10%，从市场的角度，往往很难形成优势。从自身成长的角度，往往也就是在现有思维规则下的优化，很难突破性成长。

而好上10倍，从市场的角度，差异就非常明显；从自身成长的角度，以前那一套行不通了，必需要打破规则，从而带动新的思想、新的知识、新的工具，推动人和组织的突破性成长。

Guy Kawasaki是前苹果员工，他说他这种思维是从乔布斯那里学到的。

不满足于好上10%，要追求好上10倍、100倍，这就是追求卓越者的精神内涵。

他们的标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新，并在这个过程中发展内在能力。

十多年前，最早智能手机出来的时候，用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机，为了安装一个程序，折腾了半天。

我当时还想，作为高智商IT生物，我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户，哪里有这个能力。

但想想也就想想了。

然后乔布斯跨界打击了。他做手机，希望哪怕是小白，不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。

设定不可能的目标，然后实现它

当把目标设定的足够高的时候，对很多人而言，单纯的听到目标，就本能的觉得「不可能」、「太疯狂了」。

Google早期员工多恩·道奇曾经讲过一段话，说：

Google往往设定不可能实现的目标......然后去实现它们。我的经理解释说我们需要设定看似不可能完全实现的远大目标。因为如果目标太保守就一定不能实现惊人的结果。我们需要惊人的结果，我们要搞定不可能实现的东西。

这段话讲出了追求卓越者，在「目标设定」上的独特之处，他们设定的目标，是超越自身现有能力范围的。

当目标质量标准远远超出自己能力范围，又去追求实现它的话，那么几乎必然的，要打破自己现有的思维框架（规则限制），去学习、研究和创新。在这个过程中，也就拉动了过程质量和体系质量的进步，实现了自我的发展。

目标质量：让人类成为多星球物种

关于「设定不可能的目标，然后实现它」，Elon Musk是非常好的案例。

Elon Musk有一个愿景：让人类成为多星球物种。

这是一个非常高的目标。

要实现它，Musk认为第一步，是要移民火星。所以他的人生目标之一，是将一百万人送上火星。

即使是「将一百万人送上火星」，这个相比「成为多星球物种」而言的「小目标」，依然是看上去疯狂的想法。实现这一步，人类社会就走向了多星球生存。这是人类发展史上的质量性的突破。

如果我们使用传统的方式前往火星，马斯克估计每个人需花费100亿美元，这样的成本，显然无法在火星建立一个自给的文明。

降低成本的关键在于可重复使用的火箭和飞船，马斯克希望将费用降低至20万美元一人，最终目标是单次运送100人。

注意这里人均运载人成本的目标设定：100【亿】美元/人 => 20【万】美元/人。

100亿 ÷ 20万 = 5万

从成本角度，是设定了好上50000倍的目标规则。

当目标设定很高的时候，就会出现一种情况，就是通常的过程（流程、方法、方法论）和体系（例如思维方式、知识结构、人员素质、组织模式、工具等）不足以支持目标的实现，于是就需要学习、研究和创新。

例如Elon Musk，他要实现「将一百万人送上火星」这样的构想，那就要卓越创新。

为了革命性的降低成本，高度实现火箭的可回收利用，而不是一次性使用，就成了一个关键的途径。于是特斯拉开始在火箭可回首技术上发力。

Elon Musk为了实现火星移民的目标，决定自己制造可回首火箭，导致SpaceX在商业上，进入了卫星发射市场。

他们基于第一性思考，自己制造火箭，研发火箭回收技术，导致他们在商业卫星发射市场上，具备了强大的竞争优势。这样也为持续发展奠定了基础。

登月与登屋顶

尽管好10倍、100倍的目标让人兴奋，在实际的工作中，还有大量的比较小的，好上1到2倍的事情值得改进。

这种对于持续卓越，也至关重要。

对这两种任务，Google有个比喻，称为登月（大变革）和登屋顶（小变革）。

2014年，Google员工路易斯·巴罗索发了一个内部贴，他称为「登陆屋顶宣言」。

在这篇宣言中，路易斯指出，对于登月项目中将想法放大10倍的教条「过分美化」，掩盖了「有条不紊、不屈不挠、坚持不懈地追求1.3~2倍机遇」带来的实实在在的成绩，对后者，他起名叫“登屋顶”项目。

在卓越思维驱动的组织中，成员为登月和登屋顶持续努力创新，而这些努力，是高绩效的关键来源。而在大多数组织中，其核心精力在于维持现状、被动的响应问题，员工和管理者更多在低生产力水平下疲于事务性工作。

让我们对比3.0版本的全面质量管理，和4.0版本的卓越创新管理。在3.0版本中，对质量的关注核心体现在对现状的持续改进上，因此有各种微创新/登屋顶。而4.0版本除了这些，还有Think Big，Think Different，非常大胆的、疯狂的想象。激进的设定超越自身能力的目标，然后想象和创造使之成为现实。

在传统的管理思维中，管理者需要理性，从而实现有序的、高度确定性的管理。

然而在卓越创新驱动的管理中，与高度理性通用重要的，还有感性的疯狂想象，挑战极限。用高水平的思考和运作，去创造未来。

企业文化就是组织的思维方式

在管理界有一个观点，「小公司管理靠感情，中公司管理靠制度，大公司管理靠文化。」

这个观点很有问题。

不是大公司管理靠文化，而是要打造卓越组织，就需要文化驱动。这和公司大小没多少关系。

就像OpenAI，一直到今天都是几百人，到底它是大公司还是小公司？

组织文化，就是组织有共识共鸣的思维方式，是成员和组织思考和处理问题的首要标准。

如果大家遇到事，首先想「老板怎么想」，那就是老板文化；首先想「如何成就客户」，那就是客户文化；首先想「对质量有什么影响」，那就是质量文化；如果想「怎么省事」，那就是偷懒文化；如果想「如何推脱责任」，那就是推卸文化呗。

而能够持续出类拔萃创造顶尖绩效的组织，无论在什么行业，其共性是都具有卓越文化。

没有这样的文化，顶尖绩效哪里来呢？那就只能靠天或者靠资源吃饭了。

从4个层次的管理的角度，每个层次，其实都对应着特定类型的文化。

  • 管理1.0：结果为王（资源文化，谁有资源谁牛逼，大家都围绕资源打转）
  • 管理2.0：效率至上（效率文化，致力于效率的优化）
  • 管理3.0：全面质量（质量文化，把质量放在思考的头位，致力于质量改进）
  • 管理4.0：卓越创新（卓越文化，追求卓越，勇于创新）

顶尖管理者身体力行推动卓越文化

平庸管理者关注绩效的结果（比如销售量），而顶尖管理者，则是身体力行抓绩效源头的思想文化。

华为把「奋斗者文化」作为其思想基础，其领导任正非，就是一个典型的「奋斗者」。

我们看任正非在华为发表的内容，大多数不是关于具体的产品业务，而是关于思想文化。

苹果以卓越创新作为其文化底色，乔布斯也正是身体力行。

2015年Fast Company对Tim Cook的访谈中，库克说，乔布斯最大的贡献和礼物，是苹果公司及其文化。

史蒂夫认为大部分人都生活在一个小箱子里面。

这些人觉得自己没有什么影响力，或者是能够改变什么事物。我想他可能形容这是一种被限制的生活。

在我认识的人里面，史蒂夫是最不能接受这一点的。

他让我们每个人（苹果公司的高管）不要接受这种哲学。

如果你能够不接受，那么你就能够改变事物。如果你不接受，那么你能够做到的事情就是无限的，你就能够在世界留下你的印记。你可以改变世界。

这就是他生命的巨大弧线，生命的线索。这驱使他想出伟大的想法。

比起任何形式的说教，他通过自己的行动，使公司内每一个人都不甘于接受现状。

这种哲学在公司内部还产生了其他影响，首先就是对制造全球最佳产品近乎疯狂的追求。

要打造出最好的产品，你必须拥有一流技术。史蒂夫认为如果苹果能够做到为人们制造出伟大的产品和工具——反过来人们也能够做伟大的事情。他强烈地感觉到这就是他对世界的贡献。对此我们仍深信不疑。这仍然是公司的核心。

现在科技行业对成功的定义就是「最多」，这是一种近乎病态的定义。你获得了多少点击量、你拥有多少活跃用户、你的销量是多少？科技行业中每一个人都想要大数字。史蒂夫从来不会被这些冲昏头脑，他的重点放在制造最佳产品上。

我来到苹果后这一点也让我的思想有了转变（1998年库克离开康柏进入苹果）。以前我是在Windows的世界里做生意，那个世界追求的就是最多。现在依然如故。

销售部门需要文化变革

销售部门，由于其工作性质，很容易被资源文化驱动。人们思考的头号方向往往是「获取资源」，而非「卓越创新创造价值爆生产力成就客户」。

每年销售绩效业绩目标，从销售体系到每个销售员，层层分解，这是要获取金钱和客户资源。

而为了赢得订单，要获取权力人士的支持，这是获取资源。

为了拿到更好的价格，销售向公司/公司向厂商要返点、优惠，也是关于资源。

甚至给客户红包、贿赂，也是关注资源。

组织思维方式很容易被资源驱动，有资源依赖性，很少关注研究和创新，缺乏深度洞察力和影响力，难以在更高层次去掌控资源。

打造高绩效的销售组织，要拥抱卓越文化。

资源文化是追求抱大腿，卓越文化是立志做大腿。

销售的高标准：让客户倒追你

回顾销售的4个层次：色狼、好人、医生、情圣。

高水平的顾问式销售，其基础配置是3.0版本。

今天主流公司的销售体系，整体都在1.0和2.0的层次。哪怕是销售优秀的企业，更多也是1.0/2.0层次的优化。

能够做到医生式水平的团队，已经很少；至于4.0，更是凤毛菱角。

然而要打造顶尖绩效，我们就需要以倒追思维作为日常思考行动的指南。

医生思维关注理性层面的解决问题，而倒追思维，则是要融合理性与感性，感觉要好，理由要对。理性上有高价值、感性上有高诱惑。

乔布斯领导的苹果，就是这一层次的典范。

今天，我们要进入销售管理4.0，对于销售人员和销售工作，那就要让销售进入医生/情圣的层次。

让销售团队成为组织的高价值的战略资源，让客户倒追销售。

高阶销售本身就是一流产品

在色狼和好人的低阶销售层次，销售人员更像是附属品。从公司层面，核心是为了卖出产品服务附设了销售部门，而因为缺乏对客户的高价值，也就很容易围绕客户打转。

然而高阶的医生/情圣式销售，却并非如此。从公司角度，他们本身就是为客户提供的高质量服务的一部分（核心在于帮助客户做出购买决策的售前咨询服务）；从客户的角度，他们有很高的专业价值/关系价值，值得交往。

剥离公司最终销售的产品和服务，销售自身，就是高质量的产品。

销售管理的人性问题

在全面质量和卓越创新的层次，「人」的主动性就变得至关重要了。

没有高度主动性，靠领导的命令和监督，根本就没办法实现对质量的全面关注，主动的发现质量问题，设定非常高的标准，去研究创造。

质量和创新驱动的管理，建立在对人性的洞察，以及正面引导之上。

美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈，1960年在其所著《企业中人的方面》中，提到了关于人们工作源动力的两种理论。

1）X理论：管教驱动

多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误。

2）Y理论：赋能驱动

如果给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任，他们也有非常大的潜力，激发员工工作动机，需要引发员工的内在动力（自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）。

X理论Y理论
管教驱动赋能驱动
认为多数人是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的认为给予适当机会，一般人也会喜欢工作、追求上进、渴望发挥才能、愿意承担责任
认为他人是低价值低能力的认为自己和他人是高价值高能力的
对他人的负面认知对自己和他人的正面认知
激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误激发员工工作动机，重点是引发员工的内在动力（责任感、自尊心挑战性、自豪感、自我实现等）
关系的重点在于管教控制，让人听话关系的重点在于支持服务，彼此成就
负面激励主导（惩罚、剥夺、调动负面情绪如羞辱、恐吓）正面激励主导（鼓励、支持等，调动正面情绪诸如快乐、成就感）
底层激励主导（如金钱、安全感）高层激励主导（如赢得尊重、自我实现）
外在激励主导内在激励主导
限权限责限能赋权赋责赋能
塑造消极被动的人塑造积极主动的人
人为体系服务体系为人服务

基于X理论的管理，往往你只能得到「人力」；而基于Y理论的领导，才能赢得「人心」和发挥「头脑」。而后者，是质量、创新驱动的管理基础，别无选择。

今天的销售管理普遍以X理论驱动

今天的销售管理，普遍以X理论驱动。例如：

  • 激发员工工作动机主要是金钱奖励、强制管理、惩罚错误
  • 认为销售人员是懒惰的、缺乏能力、逃避责任、厌恶工作的，所以需要管教制度
  • 在打造为销售人员赋能的体系方面做的很少，甚至发一杆枪就让销售人员自己去雷区趟雷了

我们看今天，很多销售管理习以为常的思维和实践，都是基于X理论的。

比如，招聘销售要招能吃苦、对金钱有渴望的。

如果你对销售团队的定位是色狼/好人，需要低价位的去持续追求客户，这个招聘条件可能有合理性。

但如果你想要的是医生/情圣级别的高专业水平的销售，能够对客户产生强大的吸引力，能否吃苦、是不是爱钱那就不是什么基本条件了，甚至可能有反作用。

吃苦、爱钱最多提升销售的执行力。但是高阶销售基础在于洞察力。医生有业务洞察力，情圣有人性洞察力。

能吃苦、爱钱和有洞察力没有多少关系。顶尖销售，和其它行业的顶尖选手一样，很大程度源于对专业的热爱投入。

再说能吃苦这事情，很大程度不如会享受。会享受心情愉悦，甚至带着客户享受，这要比吃苦好多了。

落实Y理论需要建立人性洞察力

要实现质量驱动、创新驱动的高层次销售管理，必须从X理论转向Y理论。

然而管理者的普遍问题是：如果不依靠金钱、不依靠奖惩，如何能够管理员工呢？

你需要基于人性的正面领导。

这就对管理者的人性洞察力提出了很高的要求。

2005年我在微软发现，同样的管理者，都参加过微软的系统管理培训。但是两任经理，在管理水平上简直是两个极端。

者当中一个问题在于，管理训练的内容，缺乏了「人性洞察力」这一核心问题，靠管理者自己凭经验发挥，那就千差万别了。

然而更大的问题是，我们都知道懂人性很重要，但是到底怎么才能懂人性？

市场上甚至没有人性洞察力的教科书。

好了，这个问题经过十多年的研发，我已经帮助大家解决了。

在去年我发布了《人性洞察力的15项修炼》，作为洞察人性的教科书。解决了人性管理和领导的知识体系问题。

洞察人性不再需要靠所谓的天赋，而是学习和努力可以达到的了。

电子书可以关注公众号「倒追学堂」获取。

销售是工人，还是知识工作者

在传统的科学管理理念中，是把员工作为「工人」看待的。

「工人」是生产流水线的一部分，并不需要有高度的智慧和洞察力，只需要在限定的工作范围内，有专业知识和技能，能够做好狭隘范围内的工作，对给定的任务进行熟练的响应。

然而，专业化的销售人员，他们的工作性质，却并非这种简单的工人，更像是德鲁克所说的知识工作者。

上个世界60年代，彼得·德鲁克指出，未来的社会是知识型的社会，知识工作者的生产力，将会是一个至关重要的问题。

知识工作者，需要运用知识做出判断和决策，其判断和决策对个人绩效和组织绩效有重要的影响。

与传统劳动者不同，知识工作者的工作，很难被简单的量化评估。一家组织能否激发他们的主动性、发挥他们的头脑，将会是组织生产力的关键。

虽然我们可以进行销售流程的提炼，打造出高质量的销售流程。但即使如此，对于专业销售而言，他们所面对的依然是更加开放领域的问题，并非传统工厂那样实现工作的高度窄化。他们需要处理各种复杂的变化的情况，为此必须具备底层的基础智慧，才能做出精准的判断和决策。

这也就意味着，销售管理需要从传统的技能驱动，上升到发展智慧的层次。

这一点对于销售管理者会是重大的挑战。因为很多人的思路，还是提炼出一个套路，然后就强化一群销售的技能。

虽然对于销售流程套路的提炼依然是训练的基本内容，但组织今天还需要发展销售的底层智慧。尤其是在今天这样一个快速变化的环境，面对更加复杂的客户期望，缺乏智能靠套路会非常的愚蠢。

第九部分：心智革命

第三十八章：4个层次的人才

4个层次的销售，4个层次的心智

改变销售思维，是一件有挑战性的事情。因为销售思维和心智水平挂钩。

对应着4个层次的销售思维，有4个层次的心智。

版本心智销售特征
1.0色狼心智色狼过度自我、强力推销
2.0好人心智好人服从规则、满足要求
3.0理性心智医生溯本求源、爱智求真
4.0完整心智情圣感性体验、人性洞察

大多数人都是1.0和2.0的层次，也就表现色狼和好人的特征。

3.0的理性心智，有高度的理性精神，爱知求真，这种人已经非常少了。而顶尖的顾问式医生式销售，就需要有这样的心智，才能把问题根源搞清楚，具备业务的洞察力。

4.0的完整心智，在理性基础上还要加上感性体验、洞察人性的能力。

在我们这个时代，乔布斯是完整心智的典范，在完整心智的基础上，苹果才能「站在科技和人文的十字路口」，才会成为科技行业独一无二的充满情感色彩的公司，不仅仅有直男风格的科技能力，而且还能创造出无与伦比的用户体验。

这四种心智又分为两组：

  • 依赖心智：色狼心智、好人心智
  • 自由心智：理性心智、完整心智

色狼强力推销，好人满足要求，重心在于追求外部，而过度关注外界本身就是依赖心理的体现。

自由心智从理性心智开始。

为什么理性心智是自由心智呢？

这个古希腊哲学家已经讲得很清楚了，他们认为你要能掌握真相，才能有自由，否则会被现象所迷惑。

同时期中国的庄子也说庖丁解牛，游刃有余是因为把握了脉络。

理性精神是自由的基础。

但光有理性心智还不够。更高水平的是既有理性的强大，又有感性的强大。不光能够非常好的分析问题，而且又有对人的洞察力和影响力。

这就是完整心智了。

在销售领域做到顶级，就需要实现从依赖心智到自由心智的变革。这才是最困难、最根本的问题。

4个层次的心智，4个层次的人才

4个层次的心智，对应着4个层次的人才。

版本人才心智销售特征
1.0资源强人色狼心智色狼过度自我、强力推销
2.0职业工人好人心智好人服从规则、满足要求
3.0科技精英理性心智医生溯本求源、爱智求真
4.0创新领袖完整心智情圣感性体验、人性洞察

在这张图中，以心智水平作为纽带，销售层次与人才的层次也对应起来了。

组织中的人才和管理者，大多数心智水平还是在1.0/2.0的层次，可能是其中的优秀者。

1.0的人才（资源强人），其核心注意力在于获取资源，他们做事情以搞定资源为导向。

2.0的人才（职业专才），他们在专业领域训练有素，一个萝卜一个坑。但是心智上循规蹈矩，擅长的就是在规则范围内优化，缺乏对本质的思考能力，以及突破创新的能力。

3.0的人才（科技精英），有理性心智，追求底层的真相。高水平的研发人才，其心智往往至少在这个层次上。

我们看国内，擅长打造高绩效体系的科技公司，如华为、字节，他们的老总任正非、张一鸣，他们自身就是理性心智强大的科技精英。

科技公司的运作，往往基于对领域的建模、提炼。例如Google，他们起家的Page Rank算法，是对互联网的网页进行了建模，提炼出评估网页相关度和质量的模型。

对于销售也是如此，要成为顶尖的医生/情圣，也是需要对客户运作、销售运作、组织管理等方面因素进行研究分析，找到底层规律，建立理论模型并实践验证。

这就需要3.0层次的研究型人才。

而4.0的人才，更进一步。不仅仅有理性的强大，还有感性的强大。不仅仅洞察业务，还洞察人性。这两者结合，从业务角度是顶尖的专家和销售，从管理角度有卓越创新能力。

其代表人物，就是乔布斯。他不仅仅是超级牛逼的销售者，而且是互联网时代顶尖的企业家。

科技精英和创新领袖型人才，在世界范围内都是稀缺的。而对于销售部门，相对研发部门，往往比例更低。因此，销售人才的训练和成长，迫在眉睫。

人才1.0：资源强人

1.0版本的人才，是资源获取的强人，由色狼心智驱动。

他们内心的安全感低，对资源的获取欲望高、控制欲强，为此常常忽略他人的感受、侵占他人权益，为了获取资源下限低。

川普就是一个原生态的资源强人。他做的事情，核心就是「攥取资源」。为此，不惜采用各种手段。

他在做商人的时候，通过虚假广告忽悠客户买单，推翻/利用合同条款压榨供应商。各种媒体曝光，诸如《学徒》节目获取注意力资源。

川普出的书，封面永远是他强力、自信的照片。在《学徒》里，标志性的动作就是强势的出手「You are fired」。

如果你看过20年前，川普的媒体曝光、商业运作、书籍等，就会发现，川普这个人，心智层次上从未改变。

他的从政，无非是以前的方式，换了个场景。

川普成为总统之后，还是在各种拱资源。只是他拥有了比以前大的多的权力，因此搞出来的动静更大。

然而资源是有限的，你想要都拿到自己手中，那就要动别人的蛋糕。所以资源强人越是拱的厉害，占有的资源越多，往往树敌越多。

双拳难敌四手，哪怕你看上去牛逼，也架不住四面受敌。

资源强人，看上很生猛，往往最终都会在政治上失败。

政治，拼的是人心所向。

然而资源强人，很难停下来。一个关键因素在于，他们内心的不安全感，非理性的控制欲。

他们本能想要抓取更多资源，因为控制让他们感到安全。然而一旦走上控制的道路，就容易树更多的敌人。为此他们更会感觉不安全，反应就是要「更高程度的控制、拿到更多资源」。

从心理角度，他们为了自身安全感去抓取资源，会让很多其他人没安全感，这样就麻烦了。

就像川普，利用总统职权，玩极限施压跟各个国家谈交易，后果就是各国都没安全感，哪怕是小弟要么跳反，要么出工不出力。

马云在销售方面，也很大程度是资源强人。

他讲要996，引起社会上那么大的反应，其实作为老板你要员工996，是在跟员工抢他们的时间资源，把生活的时间都压榨了。

然后阿里蒋凡事件，公众发现相关信息都被舆论压制了，联系到马云阿里对媒体资源的收购控制，这下公众不安全感爆发了。

在太平时代，金钱是流通性最高的一种资源。所以资源强人，他们往往会很大精力关注钱。

交易是离钱最近的事情，金融业是以钱为中心的行业。因此很多资源强人，本能的就会往交易和金融上发力。

最后2020年，马云在外滩金融峰会的讲话，引发轩然大波，后续蚂蚁金服被叫停。他和阿里对金融资源的控制被阻拦了。而这种控制，对于政府来说也是触发了强烈的不安全感。

销售届中，很多销冠都是资源强人型，善于搞资源。固然这样的销售也是人才，但从层次来说，可能是在很低的色狼心智基础上的。因为缺乏安全感，所以聚焦于资源获取。

但他们往往更多的在分配资源，却很少创造价值增量。更喜欢分蛋糕，而非做蛋糕。

其实做自媒体，很多知名网红也是如此。他们各种方式获取公众注意力，拿到了「注意力」的资源。然而却很少关注贡献和价值。

人才2.0：职业工人

2.0版本的人才，被好人心智驱动。

他们循规蹈矩，本能的服从规则、满足要求。

他们构成了工业时代的人才主体：职业工人。

马克思说：

资产阶级在它的不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切世代创造的全部生产力还要多，还要大。自然力的征服，机器的采用，化学在工业和农业中的应用，轮船的行驶，铁路的通行，电报的使用，整个大陆的开垦，河川的通航，仿佛用法术从地下呼唤出来的大量人口，过去哪一个世纪，料想到在社会劳动里蕴藏有这样的生产力呢？

工业化的大规模生产，是工业社会发展的一个关键因素。由此，工厂型的组织形态，也占据了企业模式的主流。

在工厂模式中，围绕大规模生产打造了流水线，从原材料到成品，分解为一系列的环节和步骤，每个步骤完成特定的工作，有质量检验的标准。分工细致明确，动作标准化。

这种生产模式，能够低成本的产生质量有保障的产品，在大规模数量级上实现「物美价廉」。例如福特工厂生产的汽车，让工人们也能买得起，从而推动了美国进入汽车时代。

而这种流水线模式，延伸到企业领域，就产生了流程严谨、分工明确、一个萝卜一个坑的大型企业。这种企业，也是工厂模式。

而为了支持工业社会的发展，需要大量的职业工人（Professional worker），这又分为三个类型：

  • 蓝领工人（体力劳动者）
  • 白领工人（脑力劳动者）
  • 管理工人（职业经理人）

工人的典型特征，是在体系中的专业化。是成为一个稳定大体系中的零件/螺丝钉，在零件/螺丝钉职能上运作良好。

这里需要注意「职业经理人(Professional Management)」这个概念。

很多时候我们把职业经理人想象成为企业高层，其实在原始意义上，Professional management，是在工厂型组织中，负责专职管理工作的整个科层体系，从一线经理到高层管理，都是职业经理人。

职业工人的共同特征，是「在狭小工作领域的熟练胜任/高度的服从性纪律性」。从设计的层面，他们就不需要高度的洞察力，而是在丰富经验、充分训练之后的执行能力。

他们只能运作在高度设计良好、稳定的体系之下，完成给定分工，但面对环境高度变化/高度不确定性/体系自身存在大问题的时候，职业工人往往就懵逼歇菜了，甚至一通胡乱操作。

在销售领域，我们可以看到这样的销售人才。

尤其是很多技术型、专业性的销售人员，他们有自身的专业能力，也有快速响应客户需求的服务意识。但他们的专业水平来自于外部的训练，擅长解决在训练框架内的问题，但缺乏洞察力去把握底层的本质，去持续创新、领导客户。

人才3.0：科技精英

3.0版本的人才，以理性心智驱动。

他们有高度的理性精神、强烈的好奇心探索欲、爱智求真，关注事物的底层原理。

这样的心智，是科技精英的基础。

顶尖科技公司的CEO，例如比尔盖茨、任正非、Elon Musk，往往是典型的科技精英型人才。

所谓「科技」，是「科学与技术」。

科学求真，追求对真相的探索，致力于从千变万化的现象中，提炼出本质的规律。

技术求效，追求能够产生更高效能的技术（方法、工具），达到更高、更快、更强。

科学和技术，相辅相成。

科学提供底层的原理，从而让我们可以开发和利用更高水平的技术；技术提供方法和工具，从而让我们可以更有效的探索真相。

在顶尖科技精英身上，同时可以看到极致的求真，与极致的求效。

以牛顿为例，大多数仅仅是知道他是伟大的科学家，却很少知道他是技术牛逼。

在那个时代，要观察天体运作是很困难的事情，一个原因是，望远镜的质量不够高。

牛顿也遇到了这个挑战。为此他从光学原理出发，发明了第一架反射式望远镜，从而大幅度改进了观察天体的质量。

新望远镜的研发过程，本身就是一个难题。牛顿在经过多次研制非球面的透镜都不成功后，才决定用球面反射镜作为望远镜主镜。

牛顿为了更好的研究，自己动手造观测工具。而为了造出高水平的工具，又要洞察光学的原理以及相关的各种问题。

这就是科技精英典型的思维方式和实践倾向，将科技融为一体，从而革命性的改变生产力。

同样的，Elon Musk。为了解决特斯拉的产能问题，很大程度研发了一套新的方法论，来驱动超级工厂，产生了新的制造业实践。

可以说超级工厂，也是Elon Musk和特斯拉重要的技术发明。在这个发明的基础上，才有特斯拉的交付能力。

色狼心智驱动的资源强人，他们做事情，习惯性的就是「拿资源整合资源」。所以色狼型销售，核心关注点就在于资源获取。

然而科技精英型销售，做事情，面临重大挑战，更倾向于「发展科技点科技树」。所以他们的资源投入，很大程度会放到研发上，却建立底层的洞察力。

所以这样的人，在销售方面核心也是靠洞察力吃饭，是真正的业务专家。相比之下，2.0的职业专才，也有「业务专家」，但更多的是基于现有知识的熟练应用。而3.0的专家，则是有超越现有规则的深度洞察。也因此，能够帮助客户把握本质，提炼高水平的解决方案。

人才4.0：创新领袖

为什么科技精英型人才，并不等同于创新领袖呢？

在商业世界，持续高水平的创新，需要实现人与科技的整合。不仅仅需要理性的洞察力，还需要强大的感性洞察力和影响力。

乔布斯，信息时代的创新标杆，正是「兼具强大的感性与理性」，站在了「科技与人文的十字路口」。

从心智层面，这就需要完整心智。

反过来看很多科技精英的人才，尽管他们理性水平高，但在对人的洞察力和影响力，尤其是对情感、体验的把握能力上，有严重的缺陷。也影响了他们的销售能力。例如，他们可能对认知水平相对高的业内人士，靠洞察力直接成交。然而对于大众，却缺乏链接能力。

所以4.0的层次，完整心智，能够打通理性和感性的创新领袖型人才，是更高层次的销售。

第三十九章：4个层次的组织

组织的4个层次

按照心智水平，组织可以分为4个层次：

版本心智组织核心人才销售
1.0色狼心智团伙型组织资源强人色狼
2.0好人心智工厂型组织职业工人好人
3.0理性心智知识型组织科技精英医生
4.0完整心智创新型组织创新领袖情圣

今天，大多数销售部门/团队依然处于1.0和2.0的水平。然而要能够应对快速变化的环境，形成业务洞察力和影响力，需要运作在3.0/4.0的层次之上，成为高水平的知识型创新型组织。

组织1.0：团伙型组织

团伙型组织，是最原始的组织模式，由色狼心智驱动。

在团伙型组织中，人们以自我为中心、谁能抢到资源谁就有话语权，围绕资源争夺形成一个个小团伙。

在这种组织中，占据主导地位的，是资源强人。谁控制了资源，谁就是老大。这种资源对外可能是客户资源、政府关系资源；对内可能就是谁掌控了财权、人事权、谁的人头多权力大。

这种组织更像是古代的山寨，有枪有钱有人就是山大王。

从发展层次上，团伙型组织，是在为生存而优化。当面临生存挑战时，个体和组织的本能，就是简单粗暴的直接赚取资源。

因此在团伙型组织中，我们普遍可以看到，只有个体、小群体的小我，没有集体的大我。各种严重的内耗，拉帮结派，党同伐异，对内斗争常常要比对外更起劲。

今天的大多数销售团队，整体停留在团伙型组织的模式上。

组织2.0：工厂型组织

工厂型组织，由好人心智驱动。

其核心人才，是职业工人。

在工厂型组织中，人们要以流水线为中心，高度服从规则，在体系中做好零件/螺丝钉，技能熟练，不要想太多，要听话。

工厂型组织的大量出现，源于机械化革命时代。而其成熟，在电气化革命时代。

在机械化革命时代，组织开始了技术生产力革命，机械取代了人力，提供了源源不断的动力。

在这种情况下，生产流水线中，出现了明显的不匹配。人工劳动环节的速度和质量，远远跟不上机械运转的速度。

电气化革命的展开，进一步加剧了这一趋势。

由此激发的劳动生产力革命，旨在解决新技术状态下劳动者效能问题，从而提高整个体系的生产力，孵化出了现代意义上的工厂型组织。

在大工业时代，产生了三种类型的大规模工厂型组织：

  • 大工厂（体力劳动流水线）
  • 大公司（脑力劳动流水线）
  • 工厂型学校（教育流水线）

我们今天熟悉的学校，其模式也是典型的流水线。学生就像是原材料，老师是工人。

你进入学校，学习进度就已经规划好了。你学的快也高，跟不上也好，学校进度永远是那个样子。

这种大规模教育的流水线，本身也是工业时代的产物，旨在为工厂和公司培养大量的工人。

从发展层次上，工厂型组织，是为生产而优化。整个组织形成流水线，能够高效大规模的生产交付相对稳定质量的产品与服务。

在一个运作良好的工厂型组织中，从一线员工到高层领导往往都是职业工人，经验丰富技能熟练训练有素，能够很好的解决各种已知问题。

然而，一旦环境发生剧烈变化，现有的体系不再适应新形势，大问题就出来了：上上下下都是体系内的零件/螺丝钉，很少有人具备更高层面的心智，来应对未知挑战。即使有高心智水平的人才，也很难在组织中取得话语权。

因为工厂型组织强大的好人心智，本能就「服从规则、循规蹈矩」。面对形势变化，往往也更容易一条路走到黑，让他们主动变革，首先心理上就充满了恐惧。所以这种时候，他们也是「宁愿按部就班，决不以身犯险」。

毕竟按照传统做事，搞砸了也是传统、规则的问题。要自己主动打破规则，那锅很可能就是自己的了。

所以面对剧烈变化的环境，工厂型组织就会开始各种爆雷。

今天我们看一些管理还算不错的销售部门/团队，他们往往有比较强的工厂型组织色彩，例如流程管理做的还好，会研究提升生产效率，服务响应速度快，更强调纪律执行。

但在销售的洞察力方面，那就乏善可陈了。毕竟执行效率才是其核心。

组织3.0：知识型组织

知识型组织这个名词容易给人误解，认为员工有知识、高学历，就是知识型组织。

但事实并非如此。例如中小学校，教师普遍有知识，然而今天的学校，更倾向于典型的工厂型组织，而非知识型组织。

知识型组织真正最核心的特征，不是「有知识」，而是「有智慧能够发挥智慧」。员工有智慧，组织有智慧。

需要敲黑板的是，知识型组织这种智慧，是群体智慧。

在很多传统组织中，高层是大脑，一线员工是肢体，被动的按照高层的指令行事，不负责思考。

而知识型组织，智慧分布于整个组织当中，员工的思考能力、经验、知识、主动性和创造力，是组织生产力的基本来源。而且高素质员工形成的群策群力，产生1+1远远大于2的智慧。

知识型组织，更本质的说法应该是「智慧型组织」。

知识型组织的群体智慧，是组织生产力的思想源泉。

而要有智慧，就需要理性心智。

所以顶尖知识型组织，例如微软、Google这样的公司，支撑公司运作的核心人才，是科技精英。

从发展层次来说，知识型组织，为「学习与研发」而优化，学习知识与技术、研究事实与规律、开发新的产品技术服务。

与「医生型销售」匹配的组织模式，就是知识型组织。一群知识工作者共同学习研究分享交流，持续提高群体和个体的心智水平。

从这个角度看来，今天很少有高水平的知识型销售团队。销售人员之间普遍缺乏群策群力的研究分享交流，管理者很少把群体智慧发展作为管理核心话题，也很少去建立一套赋能知识工作者的管理文化和体系。

然而要建立高专业性、高洞察力、高创新能力的医生式/情圣式销售团队，知识型组织才是匹配的基础模式。

组织4.0：创新型组织

从发展层次来说，创新型组织，为「自我实现」而优化。一群高度自由的人，组织起来追求卓越、超越自我。

追求卓越，最基本的体现，就是秉持质量上的高标准。

一个常见的误区是，把所谓「创意」当成「创新」，认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。

然而，顶尖的创新型领导者、创新型组织，他们之所以持续产生创新，是因为秉持质量上的高标准。标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新，并在这个过程中发展内在能力。 在商业世界，要实现持续卓越创新，对心智水平就提出了非常高的要求。

需要有强烈的卓越卓越的精神，有主动性和好奇心，不仅仅理性强大，能够探索世界的真相；而且要感性强大，有非常高的感性洞察力和影响力，能够实现和人的情感链接。

用乔布斯的话说「站在科技与人文的十字路口」。

苹果的成功，很大程度源于乔布斯领导下的苹果，「打通科技与人文」的心智。

再比如文艺复兴时代的达芬奇，伟大的艺术家，同时也是科学素养一流的人。

而有这样的心智水平的人，非常之少。

因此创新型组织的发展，就必须要打赢心智进化的战争。

第四十章：洞察人性的知识

销售专业化的底层挑战：人性洞察力的欠缺

2005年我在微软。

当时微软有一个很大的烦恼。

微软是一家产品驱动的公司，97%以上的产品都是通过渠道销售的，微软经销商的专业性，对微软销售至关重要。而经销商的销售又普遍缺乏专业销售能力。

微软投入了很多资源，尝试解决这个问题，包括培训经销商的优秀销售员工。然而，收效甚微。

专业化销售人员的培养，是世界级的难题。而这里一个基本原因在于，高水平的销售，不仅需要业务洞察力，还需要人性洞察力。而大多数公司，对于如何培养前者还有些思路；对于后者，就是一头雾水。

如果没有解决人性洞察力的发展问题，销售能力的培养，就像建立在沙堆上的楼阁，非常的不稳定。

一直到今天，还是如此。

反过来我们看诸如会计、医生之类的职业，他们的学习路径就比较清晰。有明确的专业知识体系，有系统化的教科书和专业课程，有考试和认证。按照路径学习、实践，就能够达成循序渐进的成长。

而相比之下，销售这个职业，就处在前工业化时代，更像是个人艺术。其硬技能的部分（例如产品、技术知识），相对还容易培养；软技能的部分，个人领悟和发挥要比职业训练体系，在绩效中起着更大的重要。

因为软技能太软了，所以销售也就很难硬起来。

我当时想，要解决这个问题，就要解决「洞察人性靠天赋靠领悟」的障碍，让这个主题变得可学习可训练。

然而到底如何洞察人性呢？我在上海图书馆里，翻遍了各种书籍，都不满意。

好像从来没有一本教科书，在这方面可以帮助我们快速有效提升。存在大量碎片化的知识和经验，却没有系统化的教育和学习方案。

我想，人性洞察力应该是像物理一样的学科：

  • 有人性方面的本质规律（就像牛顿三大定律）
  • 围绕人性本质规律，有系统化知识体系（就像牛顿运动学）
  • 基于本质规律和知识体系，看题和做题—围绕心理、沟通、关系案例进行分析和实践

这样，无需所谓的天赋，我们可以系统化的学习、有效的提升。

乔布斯说「You can not connect the dots when looking forwards」。

顺着2005年的疯狂念想，16年里，和牛顿建立经典运动学，爱因斯坦开创狭义相对论一样，我发现了人性三大定律，创建了人性洞察力这门学科。

而这一难题攻克之后，销售的专业水平，也就可以容易实现系统化的进步升级了。

知识含金量的5个等级

培根说「知识就是力量」。

这句话，只说了一半。

我们每个人，都有大量关于人的经验与知识。然而，却很少有人性的智慧。

因为不同的知识，能量等级并不相同，可以分为5个层级：

  • 一级知识（帅）：跨学科的全局的洞察力，普遍真理
  • 二级知识（将）：特定学科中，全局的洞察力，学科真理
  • 三级知识（官）：特定学科中，局部的洞察力与组织力
  • 四级知识（兵）：普通的知识
  • 五级知识（散兵）：细枝末节

一级二级知识，都有巨大的含金量和适用性，是我们称之为「真理」的存在。

一级知识，是跨学科的普遍真理。而二级知识，则是具体学科领域的真理（例如经典运动学中的牛顿三定律）。

在这两个真理层次上的精通，才可以称之为「有智慧」。有了高层的洞察力，就能直击本质。

反过来，为什么很多人努力没有效果呢？因为他们掌握知识的层次太低，老是在捡低阶的知识，不能形成更高的洞察力，于是就成了体力活。

回到人性洞察领域，决定你的人性智慧水平的，是你的知识体系中，一级二级知识的质量和掌握度。而三四五级知识，则是支持它们的资源。

因此，要实现对人性的高度洞察，我们需要首先对一级二级知识，做深入的研究。

示例：下图是人性洞察力知识地图的一部分，其中知识点的标记，就代表了不同的知识等级。

两大一级知识点

一级知识，是跨学科、跨领域的全局洞察力，是指导我们在各个领域建立把握真相、实现高效的指导性知识，是「孵化智慧的智慧」。

对于每个人而言，有两个至关重要的一级知识点：

  • 溯本思维
  • 全胜思维

人的智慧，体现在两个方面：理解世界和改变世界。

要深度理解世界，就需要顶尖的认知，这就要形成溯本思维；要高效改变世界，就需要顶尖的策略，这就要形成全胜思维。

  • 深度理解世界（顶尖认知）：溯本思维
  • 高效改变世界（顶尖策略）：全胜思维

最早系统化提出溯本思维的人，是亚里士多德。而系统化提出全胜思维的人，是孙子。

亚里士多德开创了逻辑学，孙子开创了战略学。

你想要拥有高度的智慧（也包括洞察人性的智慧），就需要站在这两位智者的肩上。

一级知识点：全胜思维

前面我们谈到，孙子战略思维中最重要的部分，是「全胜思维」。

用他自己的话说，是「必以全争于天下」。

那么到底什么是「全」呢？要理解这一点，首先要理解「用兵之害」。

凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。

其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。

......

故兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。

既然「久战」有如此大的危害，那到底应该怎么办呢？

孙子提出了他的见解：

夫用兵之法，全国为上，破国次之，全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。

故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。修橹轒辒，具器械，三月而后成，距堙，又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。

故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下。故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。

孙子说「上兵伐谋」，要「兵不顿而利可全」。兵不顿，是低成本；利可全，是高收益。这两者结合，就是「全胜」。

从这个角度，孙子也更是一位投资大师，关注的是「成本与收益」，追求低成本高收益。

孙子的战略思想，强调「胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜」。也就是说，有赢的把握再打。这样一来，就导致一个局面：善战者，无赫赫之功。

古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功，故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。

善战者，因为有了充分的把握再打，那么赢得轻描淡写，很多时候人们就觉得这不是因为他们牛逼，而是因为本来就简单。另外，他们很可能一打就搞定了，那么就没多少战例出来。

孙武一生，有记载的战争就一场：他作为军师，伍子胥作为统帅的吴楚之战。

当时吴国深入楚国国境，千里奔袭，调动得楚国晕头转向，最后攻破了楚国国都，全胜而归。

楚国是天下的大国，吴国一战就攻破了楚的国都，这种战绩也是让人瞠目结舌。

这一仗吴国打的非常漂亮，用孙子兵法的话来说，「致人而不致于人」，也就是掌握了战争节奏，调动敌人而不被敌人调动。

一仗就把楚国打服了，后面也就没什么再打的必要。

孙武一生，写了一本书流传千古，成为战略学祖师爷，打了一仗一战而胜，很好的解释了什么是「善战者无赫赫之功」。

人性领域同样如此。

在营销领域，顶级的公司和销售人员，可能「不战而屈人之兵」，势能强大直接吸引客户成交，可能完全没啥挫折，可能一次见面就拿下了生意，这就是「善战者无赫赫之功」。

就像乔布斯时代的苹果，卖的火热，但是你要去寻找什么「苹果店员坚持不懈说服客户终于成交」的故事，抱歉，好像没有。

然而，很多人根本看不到这里面的技术含量，或者即使有所感觉，也可能觉得「这是天赋没法学」。

反过来，他们觉得能参考的榜样，往往是那种「各种挫折坚持到底最终成交」的，看上去就挺努力的，例如销售中出现各种状况，还坚持说服客户打动客户，最终搞定。

问题是，从更高层次来看，这可能本身就说明战斗力有问题，难以把控局面。

这样一来，大多数人学习榜样上，往往是主动放弃一流的，向二三流水平看齐。这样绩效的上升空间，就被锁死了。

二级知识点：倒追思维

由孙子的全胜思维，投射到人性洞察力领域，我们可以产生一个至关重要的二级知识点（也就是人性领域的普遍真理）：倒追思维。

与倒追思维对应的，是追求思维。

在现实中，大多数人忙于追求，忽略吸引。

  • 政治：政客追求选票，却难于吸引人心
  • 管理：管理者忙于管控员工，却难于让员工主动热情的工作
  • 人才：组织想要追求一流人才，却难以吸引一流人才
  • 营销：公司追求客户，却忽略吸引客户
  • 学习：家长和娃追求名校，却难以吸引名校
  • 恋爱：人们追求男神/女神，却难以吸引男神/女神

然而「追求思维」，导致的就是往往就是「久战、钝兵挫锐、屈力殚货」。因为在关系中缺乏价值和吸引力，为了达成目标不得不苦战、投入各种资源。这就是孙子讲的「百战百胜非善之善者也」。

真正有效的关系，出发点在于「让人倒追」。从而实现「不战而屈人之兵」。

例如乔布斯时代的苹果，并不是追求客户，而是创造出强烈的吸引力，让客户主动的选择、主动的传播。在营销上实现「兵不顿而利可全」。

如果你缺乏「全胜思维」/「倒追思维」的引领，在关系中很容易投入大量时间，干各种低价值追求的事情，费力不讨好。

而面临这种局面，大多数人的选择，要么是直接放弃，要么是更强烈的追求。

爱因斯坦说：

我们不能在产生问题的同一层次解决问题。

当你头脑中只有一堆低阶知识的时候，再努力往往也没多少用甚至有反作用。

只有进入高阶知识的层次，才能看清问题所在。

一级知识点：溯本思维

谈到溯本思维，就需要谈到亚里士多德。

亚里士多德讲过一句话，说「吾爱吾师柏拉图，吾更爱真理」。

亚里士多德，真正贯彻了「吾更爱真理」这句话，成为了人类历史上伟大的早期科学家、哲学家。

亚里士多德的研究非常广泛，包括了诸如：

  • 自然世界：宇宙、物理、动植物、化学
  • 思维世界：逻辑学、形而上学
  • 人类社会：伦理学
  • 艺术：美学

亚里士多德在上述很多领域都做出了巨大的贡献，例如提出了宇宙运动的模型，创作了逻辑学的著述。他的著作加起来，简直就是当年的百科全书。

从今天的观点，亚里士多德提出的很多理论，都是存在问题的，例如他认为，力是导致物体运动的原因。而牛顿发现，力不是导致物体运动的原因，而是改变物体运动的状态。

这样我们很容易觉得，亚里士多德也没啥了不起呀。

现实是，亚里士多德的很多思想，即使到今天，还是很深刻。而且更重要的，建构起一个相对严谨的理论体系，并不是容易的事情。然而亚里士多德，他建构的理论体系，远远不止一个。而且很多还是自己第一次在研究，没有参考资料，没有Google。

你自己尝试建立起一个理论体系，至少做到自圆其说，还能解释很多现象，试试看就知道了。

当然，对亚里士多德来说，他可能并不是认为自己是建立很多理论体系，而是在建立一套整体的关于科学的理论体系（那时候没有科学这个词，是哲学）。

在《古今数学思想》中说：

他认为科学可分三类：理论性的、生产性的和实务性的。理论性科学是探求真理的，包括数学、物理学（光学和声学以及天文学）以及形而上学，其中数学是最精确的科学；生产性科学是各项工艺；而实务性科学，例如伦理学和政治学，则是为了摆正人的行为动作。

在理论科学中，逻辑是其中各门科学的先行学科，而形而上学家则要讨论并解释数学家和自然哲学家（科学家）认为不言而喻的东西，例如研究对象的存在性或真实性问题以及公理的本性问题。

在亚里士多德50来岁的时候，他回到雅典，建立了吕克昂学园。他一边讲课，一边撰写了多部著作。他的作品很多都以讲课笔记为基础，有些甚至是学生的课堂笔记。所以有观点认为，亚里士多德是西方第一个教科书的作者。

从今天的观点，这哥们一个人就成了多个学科的创建者。

真·学术带头人。

那么，如何建构起学科知识体系呢？

在思维方式上，亚里士多德提出了一个概念：第一性思考（First Principle Thinking）。

亚里士多德说：

在任何一个系统中，存在第一性原理，是最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。

前面我们谈到，亚里士多德把科学分为三类：理论性的、生产性的、实务性的。其实这也是第一性思考的例子。他先从科学这个基本概念入手，进行分类，然后展开研究。最终建立了跨越多个领域的各种理论体系。

溯本思维之所以重要，是因为如果你要把握真相，那就需要从本质开始，这是智慧的来源。

而对于大众群体，如果只是刷技能，通常跟着别人做就行了。

换句话说：练习技能，可以类推；而发展高度智慧，就需要溯本。

归纳与演绎

亚里士多德在历史上，首创了形式逻辑的理论。形式逻辑指的是传统逻辑，狭义指演绎逻辑，广义还包括归纳逻辑。

所谓归纳，是从特殊到普遍；而演绎，是从普遍到特殊。

比如「因为A男人不是好东西，B男人不是好东西，所以天下男人都不是好东西」，这是归纳，从个别到普遍。

「天下男人都不是好东西，你是男人，所以你不是好东西」，这是演绎。

在演绎逻辑方面，亚里士多德提出了「三段论」。

所谓三段论，是由一个共同概念联系着的两个前提推出结论的演化演绎推理，由大前提、小前提和结论三部分组成。

  • 大前提：已知的一般原理或一般性假设
  • 小前提：关于所研究的特殊场合或个别事实的判断，小前提应与大前提有关
  • 结论：从大前提推出的，对于特殊场合或个别事实作出的新判断

三段论的基本结构为：规则(若A则B) →案例 (A) →结果 (B)。

例如「天下男人都不是好东西，你是男人，所以你不是好东西」，就是个典型的三段论。

  • 大前提：天下男人都不是好东西
  • 小前提：你是男人
  • 结论：你不是好东西

再举个例子：

  • 大前提：提高售价会导致销售减少
  • 小前提：我们已经提高了售价
  • 结论：销售将会减少

从逻辑推理的角度，归纳法有一个问题。就是从特殊到普遍，推理出的结论很难说是严谨的，因为有遗漏可能。

比如看见两个男人不是好东西（先假设这个成立），是不是所有男人都不是好东西呢，哪怕看到一百个、一千个男人，还是跟所有男人这个池子差的太远。

在这方面，最著名的一个案例，大概就是「黑天鹅」。

在大航海时代之前，欧洲人一致认为，天鹅都是白的。因为见过了那么多天鹅，都是白色的呀。

后来在澳洲，发现了黑天鹅，这个观点就被推翻了。

归纳这种「从个体到普遍得出结论」，逻辑推理上难以严谨。哪怕你看了一万只天鹅都是白的，做出「所有天鹅都是白的」，这个逻辑本身是有问题的，尽管现实当中很多时候可以直接当结论用。

而演绎法则是相反，从普遍到一般。那么，用三段论为例，如果大前提、小前提靠谱，那结论就是靠谱的。

至少从逻辑上，大前提、小前提到结论，这个推理过程是严谨的。至于大前提小前提本身是不是靠谱，那是另外的问题了。

比如「所有天鹅都是白的，它是天鹅，所以它是白的」。

如果大前提「所有天鹅都是白的」、小前提「它是天鹅」成立，那么可以严谨的推出结论「它是白的」成立。

鉴于归纳逻辑自身推理链条的难以严谨，如果我们要得出逻辑形式上无懈可击的推理，那就更多的需要考虑演绎逻辑。

其实我们日常生活中，都会不自觉的应用归纳和演绎逻辑。

就像一个人，可能一开始是「因为A男人不是好东西，B男人不是好东西，所以天下男人都不是好东西」，从她的经验开始归纳，得出结论。

结论之后，就开始演绎，「天下男人都不是好东西，你是男人，所以你不是好东西」。

如果她坚信「天下男人都不是好东西」，那可能人生问题就大了。

再比如成功学，往往强烈灌输的一点就是「努力就能成功」，真的被洗脑的人，他们的演绎逻辑往往是：

  • 大前提：努力就能成功
  • 小前提：我没成功
  • 结论：我不够努力

好啦，这批人往往就是继续蛮干。

这个逻辑放到学校教育上，就是诸如：

  • 大前提：成绩好就要多做题
  • 小前提：你成绩不好
  • 结论：你要多做题

如果放到销售上，就是诸如：

  • 大前提：销售要坚持说服客户直到打动他们
  • 小前提：客户不买单
  • 结论：我要坚持打动客户

从逻辑形式的来说，这些大前提、小前提到结论的推导，都是符合演绎逻辑规律的。问题是，往往这里面大前提就不靠谱。

这些大前提，是基本的指导人的思考、行动的出发点。如果大前提不靠谱，意味着他们可能各种思维、行为都有问题。

大多数人，根本就没有意识到自己的「大前提」是什么，更不会有意识的去校验。

对逻辑思维活动的阅读与反思能力

这里就涉及到一个非常重要的能力，也就是阅读人的思维活动，理解自己和他人逻辑推导链条的能力。

例如如果前面案例中的女性，能意识到自己「天下男人都不是好东西，你是男人，所以你不是好东西」的逻辑链条，开始去思考「天下男人都不是好东西」这个大前提是不是站得住脚。

进一步她可以反思到底这个大前提这么得出来的，回溯到「因为A男人不是好东西，B男人不是好东西，所以天下男人都不是好东西」这个归纳推理。

甚至还可以继续到「A男人不是好东西」这个结论怎么产生的。

如果她有这样的反思能力，那么就容易找到逻辑错误的本源，从更深层次去解决问题。

如果一个人善于阅读其他人的逻辑推理链条，那么更容易理解对方的思路，影响他人。

理解自身逻辑链条，和理解他人的，本身就是相辅相成的。

从本源开始建构演绎逻辑体系

在前面我们看到，如果一个人演绎推理的大前提是错误的，那么接下来可能一啪啦推理、结论都成问题。

所谓一步错，步步错。

因此，在思维层面，尽量的确保我们大前提的有效，非常重要。

那如何做到这一点呢？回归事物本源呗，也就是亚里士多德说的「第一性原理」（溯本）。

亚里士多德说：

在任何一个系统中，存在第一性原理，是最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。

亚里士多德认为，需要从这些最基本的命题、假设出发，开始建构起思维体系，他提出了「公理和公设」的概念。

亚里士多德把公理和公设加以区别，认为公理是一切科学所公有的真理，而公设则只是为某一门科学接受的第一性原理。他把逻辑原理（诸如矛盾律、排中律、等量加减等量后结果相等的公理以及其他这类原理）都列为公理。公设无需是不言自明的，但其是否属真应受所推出结果的检验。

这样一来，我们在领域的理论体系，应该从公理和公设出发，一层一层的进行演绎推理，产生新的结论、知识。

我们前面谈到知识含金量的5个层次。

亚里士多德说的「公理」，在含金量等级中属于一级知识（普遍真理）；而他说的「公设」，则属于二级知识（领域真理）。

牛顿三大定律，如果从亚里士多德的概念，属于物体运动学领域的基本公设。

欧几里得几何学

站在亚里士多德的逻辑学，和古希腊几何学基础上，孵化出了一个对人类科技、教育有重大影响的学术成果，也就是欧几里得的演绎逻辑几何体系。

欧几里得的演绎逻辑几何体系，见于他的著作《原本》。他本人的手稿并没有流传下来，因此他的著作是参考其他人的修订本、评注本、笔记等，重新整理出来的。

《原本》包含十三篇，包括了几何、算术等内容。在明朝末年，徐光启和传教士利玛窦合作，翻译了《原本》前面六卷的内容，因为都是关于几何的，所以译文名称为《几何原本》。

欧几里得《原本》里很多内容，并非他的原创，而是汇集了古希腊数学的成果。例如其中的几何证明思路，很多来自于前人。

然而，他创新性的，建立了一个基于演绎逻辑的几何推理体系。也就是今天中学数学平面几何部分的来源。

在「原本」一书中，一开始欧几里得就劈头盖脸的提出了23个定义、5条公理、5条公设。

这5条公设是：

  • 公设1：任意一点到另外任意一点可以画直线
  • 公设2：一条有限线段可以继续延长
  • 公设3：以任意点为心及任意的距离可以画圆
  • 公设4：凡直角都彼此相等
  • 公设5：同平面内一条直线和另外两条直线相交，若在某一侧的两个内角和小于二直角的和，则这二直线经无限延长后在这一侧相交。

5条公理是：

  • 公理1：等于同量的量彼此相等
  • 公理2：等量加等量，其和仍相等
  • 公理3：等量减等量，其差仍相等
  • 公理4：彼此能够重合的物体是全等的
  • 公理5：整体大于部分

23个定义我们不一一列举，举前面几个：

  • 点：点不可以再分割成部分
  • 线：线是无宽度的长度
  • 线的两端是点
  • 直线：直线是点沿着一定方向及其相反方向无限平铺

我们可以看到，他所说的「公设」，是在平面几何领域的几个本源规则；而「公理」，则是数学领域的本源规则。

而定义，则是对平面几何中一些基本概念的明确。

接下来，在「原本」前面六章，欧几里得基于这些公理、公设和基本概念，使用演绎推理，推导出一系列的证明、产生了各种定理，衍生出一个庞大的几何知识体系。

爱因斯坦说：

我们推崇古代希腊是西方科学的摇篮。在那里，世界第一次目睹了一个逻辑体系的奇迹，这个逻辑体系如此精密地一步一步推进，以致它的每一个命题都是绝对不容置疑的——我这里说的是欧几里得几何。

他还说：

西方科学的发展是以两个伟大的成就为基础，那就是：希腊哲学家发明形式逻辑体系(在欧几里得几何学中)以及通过系统的实验发现有可能找出因果关系(在文艺复兴时期)。

索罗斯与巴菲特的投资哲学

巴菲特的投资逻辑，是比较典型的基于「第一性思考」的建构。

他关注的核心点，是对「股票投资」本质的认知。例如他认为买股票就是买公司，股票价值就是企业未来业务价值，从这一点出发建立他的投资思维体系。

例如他的护城河理论，关注的是企业核心竞争优势。这些都是从业务层面出发，而非从股票市场层面出发。

所以巴菲特，并不大关心短期股市波动。

而另外一位知名投资者，乔治·索罗斯，也是典型的基于第一性原理，来建构他的投资哲学的。

但跟巴菲特不同，巴菲特是从「股票投资」这个概念，寻找这方面的本质。而索罗斯，则认为投资决策是一种逻辑思维活动，从逻辑思维「决策质量」角度，建立他的投资逻辑。

他的投资理念中，那个「第一性原理」，概括的说，是基于观点的判断难度的理解（证实难于证伪）：

  • 证实一个观点是正确的，相对是很难的（证实很难）
  • 证实一个观点是错误的，相对是容易的（证伪较易）

举个例子，如果我们证明「天鹅都是白的」是正确的，那通常需要找到所有的天鹅，一一验证。

而如果我们要证明「天鹅都是白的」是错误的，那么只要找到一只其它颜色的天鹅，那判断就成立了。

很多金融分析师，他们是收集各种信息，建立各种模型，提出观点预测未来。希望通过正确的判断去赚钱。

然而，索罗斯认为，金融市场是非常复杂的体系，很难作出正确的判断和预测，哪怕是你收集了非常多的信息，考虑到各方面的因素。

其实这就是我们前面说的，归纳推理，从特殊到普遍的那个推理，本身就很难严谨。

反过来，发现和证实现有的体系中，什么东西是错误的，相对是容易的。

换句话说，我们最容易作出正确判断的领域，是发现别人、系统的错误。

所以索罗斯的投资逻辑，不是尝试去穷尽收集信息、建模去作出正向的正确判断，而是去狙击市场上的错误。

例如他经典的狙击英镑之战。

当时欧盟成立，英国为了保持独立性，虽然没有进入欧盟，但是宣布英镑和欧元挂钩，建立联系汇率。

然而，「蒙代尔不可能三角」理论指出，货币政策独立性、资本自由流动与控制汇率这三个政策目标不可能同时达到。

如果英国央行要建立联系汇率，那么必须在其它方面作出巨大让步，而这是英国无法承担的。

一个反例能证明英国的错误就行了。这就给索罗斯指明了投资的方向。

大家要注意，粗略的说，这里面其实就是一个演绎逻辑三段论。

  • 大前提：货币政策独立性、资本自由流动与控制汇率这三个政策目标不可能同时达到
  • 小前提：英国宣布英镑和欧元挂钩，建立联系汇率
  • 结论：英国央行无法承担这样的后果

在股票投资领域，证实很难，难在归纳本身很费力气，比如你要调研大量信息，而且哪怕费了那么多神，归纳逻辑本身，从特殊到普遍的推理是不严谨的；而证伪容易，因为找到一个反例就可以啦，或者证伪容易利用演绎逻辑的严谨性。

当然，即使明确了这一点，如何操作谋利，依然是需要各种工作。但无论如何，从投资决策角度，索罗斯的第一性原理，已经大大缩小了他做决策时的选择空间。他只需要聚焦于挖掘市场上的错误，而非建立自己的正向预测体系，后者的确是非常非常的困难。

反过来，大多数股民，经常要做各种正向预测，例如因为什么利好啦导致哪个板块要涨啦等等。而且貌似他们对自己的决策信任度不错。

如果是索罗斯巴菲特，也跟大多数股民那样频繁买进卖出。我敢打赌，他们对自己决策的信心，绝对没有股民们那么高。

因为他们更清楚，作出高质量的判断决策，是很难的事情。你要天天换股票，还能保持对每个选择有好的判断，几乎是不可能。

清楚自己的能力边界，本身就是智慧的表现。

这也是为什么从「第一性原理」，建立自己的演绎逻辑体系如此重要。因为如果你的「第一性原理」，是把握本质的，那么就很少会变化，这样你的逻辑体系，相对就容易以不变应万变。

而像大多数金融分析师，他们的逻辑体系，是基于各种快速变化的事物的，比如股价。这样就疲于奔命。

人性洞察力学科的公设体系

从亚里士多德的理论中，如果我们要建立一个学科，那么就要奠定学科领域的基本真理（公设）。例如欧几里得几何学的5大公设，牛顿运动学的3大定律。作为整个学科推演的出发点。

在人性学科中，包含了5条基本公设：

  • 领域公设
  • 心理公设
  • 沟通公设
  • 关系公设
  • 任务公设

这5大公设，是人性洞察力学科，最本源的二级知识点。

领域公设

领域公设，讨论的是人性洞察力的基本范畴。

人性洞察力，包含3个领域的内容：心理洞察力、沟通洞察力、关系洞察力。

这3者整合起来，才能形成完整的人性洞察力。

很多人都曾经在洞察人性上做过努力，然而都失败了。一个根本性问题，就是它们忽略了3种洞察力的相互关系，仅仅停留在局部。

例如，有人在心理上花费大量时间进行学习、研究。然而它们却最终没有建立心理洞察力，反而走火入魔。

因为心理现象往往看不见摸不者，一味的关注心理，很容易出现依靠猜测形成逻辑链条，缺乏实证，自以为是。

真正有效的研究，需要把握3个领域的密切关系：

  • 心理：内线
  • 沟通：中线
  • 关系：外线

在这三条线中，沟通是承上启下的。一方面沟通反映了心理和关系状况，一方面我们有通过沟通去改变心理和关系。

有效的理解人和影响人，就需要三线并举，并且落实到沟通层面。例如对心理和关系的研究，都要在沟通上寻求实证。

我们一开始去研究人性，往往寄希望于心理学的学习。然而真正学了之后，你会发现它和我们现实生活，有很大差距。

这里一个重要原因也在于，大多数心理学家，也是画地为牢，把自己局限在一亩三分地里。缺少真正从心理、沟通、关系的全局，去把握本质的整体观。

最终，不谋全局者，不能谋一隅。

基于领域公设，我们把人性洞察力，分解到了3个领域。那么要溯本理解人性，就需要找到3个领域的本质规律。

这就产生了心理公设、沟通公设和关系公设。

心理公设

心理公设，在人性洞察力教科书中称之为感性决策定律，讨论的是心理领域的本质规律：

人的认知与决策，由感性主导，理性支持。

今天很多领域，对人的认知，都基于一个假设：人是理性人、经纪人，会基于理性、利益行事。

例如工业时代的管理理论，认知就是人是为了经济利益行动，把完成契约、打工赚钱等理性行为作为分析人的反应的基础。

我们往往对别人「不讲理」很生气，认为「讲理」是一个自然的事情。

然而人本质上并不是被道理、理性驱动的呀，而是被情绪、感性所驱动。

在《韩非子·说难》中，记载了「智子疑邻」的故事：

宋国有一个富人，因下大雨，墙毁坏了。富人的儿子说：「如果不赶紧修补它，一定会有盗贼进来。」邻居家的老人也这样说。这天晚上富人果然丢失了很多钱财,那个人家认为自己的儿子很聪明，却怀疑偷财物的是邻居家的老人。

在销售领域，有一句话解释这个现象：

People make emotional decisions and look for rational reasons.（人们首先做出感性的决策，然后为它寻找理性的理由。）

不要说在恋爱、亲子等本身有强烈情感色彩的领域，哪怕是看上去严肃的商业决策，背后决定因素往往也是隐藏的感性因素。

要实现对心理的洞察，就意味着你需要把握人的感性因素。而有这种能力的人，很少。

雷军在他的著作《小米创业思考》中，提出两种商业模型：溢价模型和性价比模型。

他认为，除了少数的奢侈品牌，性价比模型才是合理的。而性价比模型的关键，在于高效率。

他觉得溢价模型的核心，在于通过信息不透明赚钱，这是不合理的。

然而雷军这个说法，首先就没法解释他的标杆，苹果公司。

苹果走的显然不是性价比道路，也并非靠信息不透明吃饭，苹果公司也并非奢侈品牌，其产品和服务还是首先立足于实用价值。

问题在于，雷军的知识结构中，在对人的感性认知和把握上，存在巨大缺陷。

他说性价比模型的核心在于高效率，而性价比、高效率这些词汇，都是高度理性驱动的。

然而对于消费者而言，它们的选择，很大部分是基于感性因素。

例如苹果，和客户的互动创造出高度的情感体验。这种体验本身，也是用户价值的一部分。

就像同样iPhone，你让乔布斯来做营销，和让雷军做营销，乔布斯给用户带来的情感体验，要远远大于雷军。

雷军认为溢价模型都不合理，觉得性价比模型才合理。其实他否认了「情感价值」的地位。

于是他觉得只有通过性价比，才能「厚道人心、感动客户」。

然而真正把握了人的感性心理的话，你未必需要感动客户，也可以直接让客户心动就行了。

就像恋爱，好人总想感动对方，而情圣只需要直接调动对方的情感体验，让人心动。

雷军创造了一家好人思维的公司，追求客户。而乔布斯则把苹果创造成了一个情人体验的品牌，实现了让客户倒追。

在2022年2月，小米发起了对标苹果冲击高端品牌的活动。然而苹果这样的品牌，是建立在对人的感性高度洞察和满足之上的。既「让人需要」，又「让人想要」。

单纯的从效率、理性角度，仅仅满足「需要」，很难成为直击人心的高端品牌。

沟通公设

沟通公设，在人性洞察力教科书中称之为4类对话定律，讨论的是沟通领域的本质规律：

人与人的沟通，分为4种类型：分享式对话、娱乐式对话、销售式对话、解决问题式对话。

沟通公设透过千变万化的沟通现象，揭示了沟通对话的本质特征。

这就像算术运算千变万化，然而归根到底，都是加减乘除四种基本运算一样。

沟通再复杂，归根结底，也就是分享、娱乐、销售、解决问题四种基本对话。

再复杂的算术式，也是四则运算的组合。

再复杂的沟通，也只是4类对话的组合。

掌握算术，也就是掌握四则运算，以及在此基础上演化出的各种复杂组合。

掌握沟通，也就是掌握4类对话，能够有效的实现分享、娱乐、销售、解决问题。

这些4类对话的日常沟通行为，最终组合起来，从宏观上又决定了整体沟通质量。

这样一来，我们把复杂的沟通问题，简化为4类对话的沟通质量问题，从而实现了「从复杂中求简单、从紊乱中求秩序」。

关系公设

关系公设，在人性洞察力教科书中称之为价值定律，讨论的是心理领域的本质规律：

人们建立关系以获取价值。

由此简单推理，要有高质量的关系，就需要有高度的价值。

如何判断你是否对他人创造了高价值呢？

最直观的标准是，能够让对方倒追你。

注意前面，我们基于一级知识点「全胜思维」，推导出了「倒追思维」。

现在，基于关系公设，我们又把倒追思维从另外一个途径推导出来了。

倒追思维可以概括为「一个中心，两个基本点」。

  • 一个中心：赢得人心
  • 两个基本点：高价值、高诱惑

一个中心，是指在关系发展中，聚焦于高价值的、能够产生强烈吸引力的、赢得人心、让人倒追的领域。两个基本点，是指要落实到理性上有高价值、感性上有高诱惑。

援引心理第一定律，价值并不是单纯理性的评估利弊得失、解决问题，而是理性和感性共同的认知和感受。

因此要实现倒追，最终就要落实到两个层面：理性上的高价值、情感上的高诱惑。

任务公设

前面讨论的心理公设、沟通公设、关系公设，分别揭示了心理、沟通、关系领域的本质规律，在人性教科书中，统称人性三大定律。

这三大定律，高度的本质化。然而当我们处理日常人性相关问题的时候，未必能够直接使用。

就像你学了牛顿三定律，但是真正解物理题，往往还需要更具体的方法、更具体的衍生知识点。

为了有效的解决千变万化的心理、沟通、关系问题，我们还需要把日常的人的问题，化简为特定类型的任务，从而方便处理。

这样，我们就引出了任务公设：

人性洞察力的实践，可以归纳为3个领域的15修炼（15种任务）。

3种洞察力，每种各有5项基本修炼。这样组合起来，就是15项修炼。

1）心理洞察力

  • 修炼1：心态觉察
  • 修炼2：心态建设
  • 修炼3：微观心理分析
  • 修炼4：宏观心理分析
  • 修炼5：思维能力建设

2）沟通洞察力

  • 修炼6：对话分析与设计
  • 修炼7：展开分享式对话
  • 修炼8：展开娱乐式对话
  • 修炼9：展开销售式对话
  • 修炼10：展开解决问题式对话

3）关系洞察力

  • 修炼11：社会关系分析与发展
  • 修炼12：组织关系分析与发展
  • 修炼13：客户关系分析与发展
  • 修炼14：亲密关系分析与发展
  • 修炼15：教育关系分析与发展

在我们日常实践中，各种各样的人的问题（心理、沟通、关系问题），往往都可以拆解为上述15项修炼中的1种或者多种任务。

这样一来，我们就可以有序的分析、思考所面临的人性问题了。

也就是说，面对一个问题，我们首先明确，到底这个问题，需要拆解为哪些类别的任务。

然后，再具体到每一个任务，需要达成什么目标、使用什么知识点。

例如对于问题「客户说太贵了怎么办？」

我们首先分析，对这个问题相关的任务有哪些类别呢？初步判断可能包含：

  • 修炼3：微观心理分析
  • 修炼6：对话分析与设计
  • 修炼9：展开销售式对话
  • 修炼13：客户关系分析与发展

然后再具体到每一个任务，看要达成什么目标、需要运用哪些知识点。

这样，我们就建立了解决各种人性问题的万能分析框架。

这种「用统一的方式去解决所有问题」，也是溯本思维的体现。

无论是在学校学习，还是日常人际沟通，很多人都习惯于盲目刷题，见到一个题目解决一个题目，刷熟练度。

如果你面对的领域越复杂，变化越多，这种方式就越低效。

例如数学物理，看上去干了各种题，换一个马甲就不认识了。

不要停留于解决一个题目、甚至解决一个类型的题目，更要思考如何解决所有问题，从宏观上实现问题复杂性的简化，用通性去求通解。

而任务公设的提出，也就简化了另外一个问题：人性洞察力领域有很多实用性知识点，这些知识点如何组织。

现在，我们把人性洞察任务拆解为了15项修炼。那么，我们就可以在每项修炼中，布局相关的知识点，帮助完成该类型任务。

也就是说，我们有了一个有效组织实用知识点的方式。

1）把3大领域的15项修炼，作为实用知识树的主脉络。

2）把实用知识点，挂到每一项修炼下面，就像分支和树叶。

例如下图，是「修炼3：微观心理分析」的知识地图：

这样一来，我们就实现了众多实用知识点的有序组织，学习起来方便，运用的时候集中。

回顾：2大公理5大公设

前面我们谈到了在人性学科中，最为核心的一级知识点和二级知识点。

一级知识点的核心，是两大公理：

  • 溯本思维
  • 全胜思维

二级知识点的核心，是5条公设：

  • 领域公设
  • 心理公设
  • 沟通公设
  • 关系公设
  • 任务公设

这两大公理5大公设，从知识层面，构成了人性学科的核心战略层，指导整个学科的形成与运作。

回顾前面谈到的知识含金量等级：

  • 一级知识（帅）：跨学科的全局的洞察力，普遍真理
  • 二级知识（将）：特定学科中，全局的洞察力，学科真理
  • 三级知识（官）：特定学科中，局部的洞察力与组织力
  • 四级知识（兵）：普通的知识
  • 五级知识（散兵）：细枝末节

一级二级知识，都有巨大的含金量和适用性，是我们称之为「真理」的存在。

而具体落实到15项修炼层面，要完成每一项修炼的关键任务，在战术层面就需要核心的三级知识点。

三级知识点：每项任务的核心战术知识

对于15项修炼，每项修炼的核心战术知识，是人性学科中的局部洞察力，因此属于三级。

例如在「修炼3：微观心理分析」中，我们要解决一个核心问题：如何实现微观心理分析呢？

这就引出了知识点「心理分析6步流程」。

这一知识点，承担了完成微观心理分析任务的核心战术性职能。

它自身和具体的6个步骤，属于3级知识点。

四五级知识：支持战术任务的技术性知识

而其中每一步的技术细节，则是属于4级、5级知识。例如「对心理观感与心理活动的直接提问」，就是4级知识。

案例知识

前面我们讨论的5个级别的知识，都是围绕知识点展开。

在知识体系中，除了知识点，还有各种各样的案例/经验。

对于人性洞察力而言，就是各种心理、沟通、关系相关的经验案例。

这些案例，常见的包括5个场景：

  • 人际情商场景
  • 亲密情商场景
  • 销售情商场景
  • 管理情商场景
  • 政治情商场景

对于大多数人，最相关的是人际情商与亲密情商的场景。例如恋爱关系、亲子关系，都是在亲密情商场景中。

对于管理者，管理情商场景的案例，就浮出了水面。例如如何激发下属的主动性积极性、如何处理与员工的冲突。

而对领导者而言，还会面临政治情商的场景。例如和公众、行业、政府的关系，整个组织的愿景价值观、权力制度等。

管理情商，是在自身职权范围内的案例；而政治情商，要影响人的往往在自身职权之外，需要发挥领导力，有更强的人性洞察。

人性知识体系的组织架构

回顾我们前面讨论的5级知识点，其实它们的关系，类似于一个组织的高层、中层、基层。各自承担不同的职责。

如果说知识点定义了模型和算法。那么案例题目，则是提供了数据。模型和算法需要数据来投喂，反过来改进数据输出。

最终，我们可以得出人性知识体系的组织架构。

层次职能知识层次核心内容
战略层全局战略指导一二级知识溯本思维、全胜思维、5大公设、倒追思维
战术层完成战术任务三级知识15项修炼的核心战术知识
技术层提供技术支持四五级知识支持15项修炼具体落地的技术性知识
数据层投喂案例数据案例知识5大场景的案例与题目
层次职能知识层次核心内容
战略层全局战略指导一二级知识溯本思维、全胜思维、5大公设、倒追思维
战术层完成战术任务三级知识15项修炼的核心战术知识
技术层提供技术支持四五级知识支持15项修炼具体落地的技术性知识
数据层投喂案例数据案例知识5大场景的案例与题目

这样，战略知识层提供核心智慧、战术知识层完成修炼任务、技术知识层提供有效支持，数据层投喂案例数据，四者融合，形成浑然一体的知识体系。

对人性洞察力的学习，也就要把握从战略到战术、战术到技术的层次脉络，结合案例题目，实现融会贯通。

人性教科书：《人性洞察力的15项修炼》

在人性洞察力教科书《人性洞察力的15项修炼》中，系统化阐述了人性知识体系中的重要知识，是建立人性知识体系的基本参考资料。

这本电子书已经在知乎书店、得到、微信读书等渠道发行。

第四十一章：洞察人性的学习

洞察人性需要怎样的学习体系

在前一章，我们讨论了洞察人性的知识体系，以及旨在传授这套知识体系的教科书《人性洞察力的的15项修炼》。

那么，到底如何学习，才能真正把握人性洞察力，把教科书的知识体系，内化成自己的知识，融汇贯通呢？

我们也需要从战略、战术、技术、数据四个层面，建立高效的解决方案。从战略开始做顶层设计，层层落实。

层次要点
学习的战略发展智慧导向
通透路线驱动
以知识体系建设为中心
学习的战术理解建构巩固三部曲
寻宝连线占领3游戏
万能解题法
学习的技术知识森林学习软件
知识体系可视化
知识建构集成化
知识建构协同化
数据统计精准化
学习的数据系统全面的整体知识脉络数据
精确的特定知识洞察地图
覆盖5大场景的经典案例题库

因此本章的核心内容，也就包含4个部分：

  • 学习的战略
  • 学习的战术
  • 学习的技术
  • 学习的数据

学习的战略：从对能力的认知开始

要做出高质量的战略决策，首先就要有高水平的战略认知。

例如诸葛亮给刘备的建议，首先是要进行战略分析，分析天下大势。认知水平高，才能抓住关键问题，孵化有效决策。

因此，为了做出学习的战略决策，我们首先需要建立对学习的本质认知。

有两种类型的能力：技能与智能。

  • 技能：熟练度驱动
  • 智能（智慧）：洞察力驱动

搬砖是一种典型的技能。技能的提升通常比较简单，随着时间的推移熟练度上去，你的效果也就会上去。所以对于技能提升，努力常常容易看到直接的、明显的效果。

而智能这个东西，努力和能力提升的关系，就不是那么简单了。因为所谓的智能，它的基础是对规律的把握、问题的分析判断、策略的制定、高质量的决策。一个人是否有高度的洞察力，看透事物的本质，能做出高质量的判断和决策，决定了它的智能水平。

例如人际关系能力，我们需要知道面对什么人，他是什么状态，现在他想要什么，讲什么做什么会激发对方的兴趣，能让人舒服。这些背后需要对人性的了解、对心理的阅读、对需求的把握、沟通的策略等等。不是每天都跟人打交道，就能自然的更上一层楼。所以很多人跟人打交道一辈子，水平还是非常低。

需要说明的是，智能是基于技能之上的。例如要有出色的人际关系，至少你讲话发音要能让人听懂把。讲话发音是技能驱动的，通常熟练度上去就OK了。

战略决策：洞察人性需要走通透学习路线

不同的能力，对应着不同的学习路线：

  • 发展技能 -> 熟练路线（追求熟练的记忆应用）
  • 发展智能 -> 通透路线（追求通透的理解掌握）

如果我们用刷技能的方式，去看待学习，那么刷题就是非常自然的事情，因为熟练度上去，技能就提升了。

这样遇到学习问题，就本能的想要去上数量，搞熟练。

如果我们认识到，智能水平才是学习的关键，那么我们就需要去建立洞察力，把事情搞透彻，这就导向了以质量导向的学习方式。

我们看学校里，学霸和学神，核心差异在于，学霸走的是技能驱动路线，更关注刷熟练度；学神走的是智能驱动路线，更关注建立洞察力，搞透彻。

这两者的差异，其实远远不是考试分数能衡量的。

用足球赛的例子，我们讲有球能力和无球能力。有球能力更多的是技能，例如控球、传球，这种训练往往是熟练度导向。

而无球能力，更多的是智能了，对比赛局面的阅读判断、策略的设计，甚至还有诸如能否团结球员的领导力。

哪怕是足球这种体育竞技，顶尖的球员，也是要有高度智慧的。

回头我们看今天大多数同学的学习，几乎都在关注技能提升，却很少去发展智慧水平。

丢了西瓜捡芝麻。

战略决策：以知识体系建设为中心

要发展人性洞察力，就需要走上通透学习路线（智能驱动），以知识体系建设为中心，打造出强大的洞察人性的知识体系。

这一战略决策，与传统上刷题为中心的学习，有根本性差异。

  • 熟练路线 -> 打仗为重（解决问题、刷题导向）
  • 通透路线 -> 治军为先（知识的组织建设、知识体系发展导向）

为了加深我们对这两条路线的认知，我们还需要借助「军队与战争」这个常见的领域，强化对「治军与打仗」的认识。

而谈到战争，又要谈到孙子兵法，和我们的一级知识点「全胜思维」。

胜兵先胜而后求战

孙子说：

胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜

孙子把军队分为两种：胜兵和败兵。这个划分不是从最终的结果，而是从对待作战的态度。

出色的军队，是做好了确保胜利的各项工作，再开打。而平庸的军队，是不管三七二十一，先上场再说，说不定就打赢了呢？

前者很大程度上，是稳赢，因为已经有了必胜准备，才开打；而后者，更像是赌博，寄希望于临场发挥而非充分准备。

战争的胜负，决定性因素不在战场之上。

回到学习领域，大多数人，都是「败兵」，看上去在学习，但是并没有做好「先胜」的准备。你天天在刷题，别人也在刷题；你在上补习班，别人也在上补习班。凭什么赢的人，一定是你呢？

如果你问大多数学生、家长、老师，他们「先胜」的逻辑是什么，很少有人能给出强力的答案，更多的是诸如「要认真」之类的话。

大多数人，在学习这件事情上，对于「胜利战略」，都是稀里糊涂的。输的人固然是稀里糊涂，那些考上各种重点学校的人，其实大多数也是稀里糊涂，缺乏明确的思路。只是因为整体的竞争水平低，矮子里面拔高汉。

治军与打仗

在隆中对后，诸葛亮加入刘备集团，主要负责后勤行政、外交方面的工作。

公元前221年，刘备为报关羽之仇，起兵攻打东吴，被陆逊火烧连营，兵败病逝白帝城，临终托孤诸葛亮。

此时刘备集团的人才，军队，地盘，因为两场战争失败，已经损失惨重。曹魏和东吴也有入侵之意，蜀地人心惶惶，

诸葛亮临危受命，除了政治，也全盘抓起了蜀汉的军事。

当时，蜀汉和魏的实力，差距很大。从人口角度，蜀90万，魏460万；从兵力角度，蜀最多能出兵10万左右，魏最大70-80万。

大多数人看到这个对比，基本上直接吓跪了。然而，在稳定了蜀汉形势后，诸葛亮进行了一系列北伐。

第一次北伐，诸葛亮分兵派马谡守街亭失败，留下了「挥泪斩马谡」的故事。此后的几次，蜀汉在战斗中都占了上风。魏军要么坚守，要么尽量避免与蜀军作战。

鉴于双方的实力差异，诸葛亮出兵的目的，并非直接攻克魏国，收复洛阳长安。而是通过进攻，调动魏国的资源，阻碍魏国发展，引起曹魏内部的混乱和内乱，从而削弱曹魏，制造进一步的机会。

这就像打游戏，有些时候并不是旨在攻克地盘，而是频繁进攻骚扰，阻碍对方生产发展。

打过战略游戏的人可能知道，这种骚扰战术，挺让人讨厌。为了防止随时的进攻，要花费资源造兵，平时又没啥用。但不准备，又怕来了损失太大。

诸葛亮就这样，几次北伐，每次魏国都要调集大军，打乱生产，苦不堪言。而诸葛亮军队来了，往往是直接收割魏国的粮食，吃的差不多就回去，没什么损失。当然粮草后勤也是蜀汉的大问题，没法长期攻坚，导致这种侵扰战略才是最优的选择。

曹魏被这种打法也是搞得苦不堪言。诸葛亮五丈原病逝之后，魏国皇帝就开始大修宫室，追求个人享受了.....换个角度，前面估计也是憋坏了。

孔明起巴、蜀之地，蹈一州之土，方之大国，其战士人民，盖有九分之一也，而以贡贽大吴，抗对北敌，至使耕战有伍，刑法整齐，提步卒数万，长驱祁山，慨然有饮马河、洛之志。仲达据天下十倍之地，仗兼并之众，据牢城，拥精锐，无禽敌之意，务自保全而已，使彼孔明自来自去。若此人不亡，终其志意，连年运思，刻日兴谋，则凉、雍不解甲，中国不释鞍，胜负之势，亦已决矣。昔子产治郑，诸侯不敢加兵，蜀相其近之矣。

那么问题就来了，为什么曹魏干脆不在诸葛亮来的时候，直接正面硬刚，打掉蜀军不久好了嘛，一劳永逸。要知道蜀国本来人口少，出不了多少兵。

对于魏国而言，与蜀汉的战场，是他们的西线。蜀军仅有步兵，而魏军则有骑兵、步兵，而且西线的军队数量也多于蜀军。看上去怎么也是对曹魏有利。

他们没办法这样做的原因很简单，因为诸葛亮治军一流，训练了一支非常强悍的军队。用古人的评价来说：

及其兵出入如宾，行不寇，刍荛者不猎，如在国中。其用兵也，止如山，进退如风，兵出之日，天下震动，而人心不忧。

诸葛亮是吃透了孙子兵法，「胜兵先胜而后求战」。他带兵出场，已经是有充分的准备了。其中一个关键，就是训练出「止如山，进退如风」的军队。

这样的军队，魏国想要正面硬刚，哪怕兵力占优，同时有步兵和骑兵，也是难以打赢。

所谓「诸葛一生唯谨慎」，他敢带兵出来，基本上已经有把握了，就不怕你硬刚。

在第四次北伐时，魏国主帅是司马懿。司马懿水平也很高，既然「胜兵先胜而后求战」，那没把握，我就坚决不打，保持距离还不行吗，等你粮食没了自然就走了。

诸葛亮看到这种情况，就故意收缩军队，暴露各种弱点给魏军。魏国将领看到了，觉得我靠你也太嚣张了，看我摁死你，纷纷要求出兵。

司马懿也知道诸葛亮肯定是诱敌，但看着破绽卖的这么大，觉得自己怎么也能吃定把，那就打。

这一打结果就是：

亮使魏延、高翔、吴班赴拒，大破之，获甲首三千级，玄铠五千领，角弩三千一百张，宣王(司马懿)还保营。

所以诸葛亮第五次北伐，司马懿学精了，无论如何，就是不出战。

学习中的治军与打仗

在三国演义中，描写诸葛亮的军事才能，重点是打仗能掐会算，出奇谋。例如三把火：火烧新野、火烧赤壁、火烧藤甲兵。

这种「奇谋」类的故事，往往是编造或者来源于其他将领。然而老百姓特别爱听，觉得好热闹诸葛亮好厉害（古代三国演义很大程度靠说书传播）。

然而诸葛亮卓越的体系建设能力，例如前面说的治军能力(打造高素质军队)，在三国演义中却没有提及。但考虑到受众也不奇怪，毕竟跟老百姓讲军队体系建设，这个貌似完全提不起兴趣。

外行看热闹，内行看门道。

诸葛亮病逝五丈原之后，司马懿去查看蜀军留下的营寨，感叹诸葛亮「天下奇才」。后来西晋、唐朝等也学习诸葛亮的治军法，来训练军队。

在学习中，也有「治军」和「打仗」。

学习中的军队，就是知识体系。

所谓知识体系，是知识与知识之间的相互关系，整体构成的知识网络。

在知识体系中，有三类基本元素：

  • 知识点（例如「分享式对话」、「高度赋能原则」、「上堆与下切」这样的知识概念）
  • 案例（案例是知识点的应用场景、案例题目）
  • 相互关系（知识点之间、案例之间、知识点与案例之间的相互关系）

注意，不仅仅知识点是知识，案例、相互关系也往往是知识。例如人性洞察力的各种典型题目（案例），也是知识体系中重要的部分。

一个人的知识体系，就是他的「知识军队」。

治军，就是建立知识体系。

而打仗，就是日常分析解决问题，例如现实中人际关系、沟通、心理问题的解决。

大多数人本能的把「打仗（解决问题）」看作核心目标，其实真正面对复杂的领域，决定性的是你的知识军队建设。要有一支强大的「招之能来、来之能战、站之能胜」的强大知识军队。否则根本没有打仗（解决问题）的本钱。

而解决问题，其实还是在帮助你认识和巩固知识、提升经验案例，最终强化你的知识军队。

也就是说，为了发展人性智慧，你必须坚定的以「建立强大的知识体系」为核心学习任务，解决问题也为建立知识体系服务。

在人性洞察力的学习中，知识体系建设不力，是主要矛盾；解题不行，是次要矛盾。

我们需要聚焦主要矛盾，以知识体系建设为中心，才能有效破局，拉动次要矛盾的解决，高效解决心理、沟通、问题。

学习的战术：从反复刷题到一次搞定

熟练学习观和通透学习观，在对战术打法的要求上，差异巨大。

  • 熟练学习观的战术思想：依赖反复拉锯、大量刷题
  • 通透学习观的战术思想：追求一次消化、精准巩固

在传统学习思维中，老师和同学往往默认，成绩提高、解决问题能力提高就是要靠大量反复刷题。

然而顶尖学神，他们根本就不需要这样啊，一次就实现高度理解，针对性的做些查漏补缺就行了。

那么，到底如何实现这种一次消化的战术打法呢？

从知识体系建构的角度，我们学习就像是搭积木。

首先，每个学科其实已经有了一个积木模型，也就是他们自身的知识体系。比如数学教科书，你可以看作是数学已经搭好了一个积木模型。那么我们要做的事情，首先是拆解研究这个积木模型到底是怎么搭建的，有哪些基本元素如何一步一步组合起来，构成了模型整体。这就是理解学科知识体系的过程。

细细研究拆解了这个积木模型的结构，接下来我们就是要自己去把它搭起来。也就是我们自己要去开始建构这个体系。建造起来之后再去巩固它。

所以从知识体系建设的角度，其实我们有三个基本任务：

  1. 理解学科知识体系
  2. 建构学科知识体系
  3. 巩固学科知识体系

熟练学习和通透学习的战术体系，尽管都有这三件事情，在这三者的时间分配（数量结构）和质量上，有根本性的差异。

  • 熟练学习战术体系：粗放学习的倒金字塔
  • 通透学习战术体系：精准学习的正金字塔

我们看熟练路线和通透路线的战术体系，投入的重点是不一样的。

熟练路线下，这三个环节的结构呈现倒金字塔结构。也就是往往在理解下面花的时间少，质量低，而在巩固方面花大量的时间和精力。

通透路线则反过来，会在理解学科知识体系和建构学科知识体系方面投入大量的时间和精力。在此基础上，只需要花少量的时间来做巩固工作。

也就是说通透路线，体现了下盘扎实的特征，而熟练路线则是底盘很虚。

这也能解释为什么看上去熟练路线，花费大量时间反复刷题效果不佳，因为地基都没有。

就像搭积木，你连别人的图纸都没理解，自己建得也非常不牢靠。那看上去天天在那儿这里修一下，那里搭一下，但效果不好，没基础。

通透学习3步游戏：体验愉悦、效果通透

前面谈到，要实现一次消化，我们需要实现通透学习的正金字塔。

也就是说，要循序渐进做好3个步骤：

  1. 精准理解学科知识体系
  2. 精准建构学科知识体系
  3. 精准巩固学科知识体系

大致对应着这3个步骤，我将其游戏化，产生了通透学习的3步游戏。

  1. 寻宝游戏（识别创建知识点）
  2. 连线游戏（识别知识之间的相互关系、提炼知识演化脉络）
  3. 占领游戏（提高对知识点的掌握度、实现对知识地图的全方位占领）

按照这个3步游戏，循序渐进，保证每一步的学习质量，就能实现一次消化、对知识体系的牢固掌握。

1）寻宝游戏

在这一步，你要在教科书上，识别其中的知识点，将它标记和创建出来。

知识点，就是教科书中的宝藏。

在这一步结束，将会产生零散知识点地图。

2）连线游戏

在这一步，你需要分析知识之间的相互关系，提炼知识体系的演化脉络，将第一步产生的零散知识点连接起来，从而建立起整体的知识体系。

在这一步结束，将会产生知识脉络地图。

3）占领游戏

在这一步，你需要评估和提升各个知识点的掌握度，把日常案例整合到知识体系中，进行分析和实践，在知识地图中进行标记，最终实现一统天下。

在这一步中，我们将会持续更新知识掌握度地图。

教材各章的学习思路：各章知识体系分析

通透学习法，围绕知识体系分析和建构展开。

为了确保学习质量，在学习教材《人性洞察力的15项修炼》中，每完成一章的分析建构，都需要提交本章的知识体系分析报告。

报告内容包括：

  • 本章的核心主题是什么？
  • 本章包含哪些核心知识点（核心战略层知识、核心战术层知识、核心技术层知识、核心数据层知识）？
  • 本章的核心授课脉络是什么？
  • 本章的核心知识结构关系脉络是什么？
  • 本章的知识体系，在人性洞察力全局知识体系中处于什么位置？
  • 你觉得本章什么知识，对你有最强的实用价值？可以应用到什么地方？
  • 关于本章内容和知识体系，你有什么觉得不够清晰的地方？有什么问题？
  • 关于本章内容和知识体系，你有什么觉得可以补充、强化的内容分享？（例如相关知识、案例经验等）
  • 你学习本章最深刻的感受、心得是什么？
  • 对于本章知识体系，后续你准备重点强化和应用哪些知识？有什么学习和实践计划？

这样，确保同学们实现了对于教科书的知识体系的基本理解和掌握。否则后续知识的学习、问题的解决就像无源之水。

统一解题战术：一套方法分析所有人性问题

前面的寻宝连线占领游戏，是围绕整体的知识体系建设展开（治军）。

我们聚焦于一次搞定，通透理解。

而在打仗（解决问题）层面，同样的，我们也需要有一套统一的、争取一个方法分析解决所有人性问题的战术。

这就是万能解题法。

在「洞察人性的知识」一章中，我们已经谈到了万能解题法。在此就不详述了。

解决问题的学习作业：问题分析报告

基于上述万能解题法，我们对于实践问题的分析解决，也可以产生一个解题作业的报告框架，其中内容包括：

  • 看到题目案例，你有什么本能的反应、感受、思考？（不用结构化的解题思维，基于原始的经验和分析）
  • 这道题目，包含哪几类修炼？
  • 具体对于每一项修炼任务，有什么目标、需要运用到什么知识点来分析解决？（战略知识点、战术知识点、技术知识点、数据知识点）
  • 具体对于每一项修炼任务，你是如何运用知识点来进行分析解决的？
  • 如果涉及到多项修炼任务，整体你是如何综合多项任务，实现分析解决的？
  • 你的分析和解决，产生了什么的效果？有什么样的反馈？
  • 基于你的分析和解决活动、效果与反馈进行复盘，能够产生什么样的学习心得？

这样一来，我们把每次解决问题的经验性活动，上升到运用知识、巩固知识、增长经验的知识体系建构活动，从而可以持续的强化知识体系，实现举一反三的效果。

学习的技术：知识体系建设的四化

前面我们谈到的学习战术，以通透理解、一次搞定、建设强大知识体系为驱动。

这种学习战术，建立在对知识体系的形象化、数字化学习和管理基础之上，已经远远超出了传统学习技术的支持能力，需要引入新的技术能力。

为了实现上述学习战术，同学们将会利用知识森林学习软件，来进行数字化知识体系建设。

这套软件实现了知识体系建设的四化。

1）知识体系可视化

你可以直观的看到知识体系地图，这当中包括：

  • 知识点
  • 知识之间的关系（线条）
  • 知识体系演化脉络（粗线）
  • 知识掌握度状况（不同颜色）

2）知识建构集成化

基于通透学习三部游戏，我们的创新领导力知识体系建构，是从识别教材中的知识点开始的，然后梳理这些知识点的相互关系。

在知识森林桌面软件中，提供这种无缝集成的建构支持。下图左边是教材电子页面，右边是知识体系地图。

我们可以直接在选定教材页面上的知识点区域，对区域进行标注，创建知识点。在右边看到章节相关的知识体系。这样就在一个软件里面，高效的实现了知识体系建设任务。

3）知识建构协同化

老师可以创建共享版的知识体系，同学们可以浏览、评论、做笔记。也可以把来自于同学的案例加入知识体系中，这样方便共享。

4）数据统计精准化

今天传统的学习方式，是非常低效的，缺乏精准的数据支持。

举个例子，问几个简单的问题：

  • 在过去的一章，你学习了多少个知识点
  • 这些知识点的掌握度状况如何

你会发现，看上去简单的问题，你只有模糊的感觉，没有明确的数据。

在知识森林软件中，则是提供了精准的数据统计。例如下图，就是对「集合的概念」一节，详细的知识点数量和掌握度统计。

有了这套软件，你就可以形象化的去创建、观察、研究、分析知识体系了，革命性的推动了创新领导力知识体系建设的生产力。

观看如下两分钟视频，感受数字化的知识体系建构与管理。

视频：数字化的知识体系建构

学习的数据：全面、系统、及时、精准

传统学习方式之所以效率低下，从数据层面来讲，关键问题在于缺乏全面、系统、及时、精准的数据。

例如：

  • 学了很多内容，都不知道自己到底学习了哪些知识点
  • 搞不清楚知识点的掌握度，到底常见运用的有哪些知识
  • 搞不清楚常见问题和知识点之间有什么关系

没有精准的数据，就没法支持战略、战术的落实和质量把控、信息反馈。

对于洞察人性的学习而言，在数据层面，我们需要抓好几个关键点。

  • 系统全面的整体知识脉络数据
  • 精确的特定知识洞察地图
  • 覆盖5大场景的经典案例题库

系统全面的整体知识脉络数据

从「治军」角度，在数据层面，我们就需要全面的、系统化的整体知识脉络数据，包含各种知识点和他们的相互关系。

这套全面的知识脉络数据，是后续精准的、细分的知识洞察地图的基础。

在学习中，让同学们学习每一章的内容，建立各章知识体系，最终其实也是让同学们产生属于自己的知识脉络整体数据。

同时，在人性洞察力训练营项目中，老师也会提供一套共享的、标准的参考知识脉络数据。

精确的特定知识洞察地图

有了系统全面的整体知识脉络数据，我们就可以更精准的、针对性的创建特定类型知识地图，获取特定洞察。

为了支持这一能力，知识森林软件引入了「自定义知识地图」功能，学习者可以查询特定范围的数据。这就像Excel中的数据透视图一样。

例如，可以查询特定章节的知识掌握度。

覆盖5大场景的经典案例题库

对人性洞察力而言，从解决问题/案例题目角度，我们面临5大经典场景：

  • 人际情商场景
  • 亲密情商场景
  • 销售情商场景
  • 管理情商场景
  • 政治情商场景

各种沟通、心理、关系案例，往往从这些场景中产生。

为了提高学习效能，一个有效的方式，不是让同学们单纯从自己的经验中学习，而是从各大场景中精选题目，从而帮助大家更快打怪升级。

就像中学数理教育中，顶尖的老师，往往聚焦于少数的经典题目，一题多解、举一反三、吃透少数题目，来实现成绩有效，避免低效刷题。

为此，在人性洞察力项目中，将会提供5大经典场景的题库，从而便于进行群体学习、从典型问题中快速进步。

总结：洞察人性的学习革命

洞察人性是一个超级复杂的话题，要实现对人性的洞察，我们就需要围绕战略、战术、技术、数据4个层次，从顶层战略认知和战略决策开始，建立高效的学习体系，实现学习生产力的吊打。

层次要点
学习的战略发展智慧导向
通透路线驱动
以知识体系建设为中心
学习的战术理解建构巩固三部曲
寻宝连线占领3游戏
万能解题法
学习的技术知识森林学习软件
知识体系可视化
知识建构集成化
知识建构协同化
数据统计精准化
学习的数据系统全面的整体知识脉络数据
精确的特定知识洞察地图
覆盖5大场景的经典案例题库

第四十二章：销售变革的教育

销售教育要解决心智升级问题

回顾本书，我们谈到的4个层次销售：

版本销售思维特征
1.0色狼色狼思维过度自我、强力推销
2.0好人好人思维服从规则、满足要求
3.0医生医生思维解决问题、治病救人
4.0情圣倒追思维高价值、高诱惑

今天的销售，普遍的停留在色狼和好人层次。要升级到医生/情圣，不仅仅是知识和技能，更重要的是，越往上走，意味着更高的智能水平。

为此，我们需要在销售的教育/训练方面，实现创新。

同时，今天的销售人员和企业，承担着高强度的工作任务，面临激烈的市场竞争，因此这样的教育训练，既要有思想的深度，又要密切和实践结合，来提高训练效能。

最终，我把情圣式销售的训练体系，提炼为两个核心训练项目：

  • 销售实战训练营：3张表倍增销售绩效
  • 人性洞察训练营：3步曲形成人性洞察

销售实战训练营：3张表倍增销售绩效

前面谈到，销售4.0理念认为，要成为专业的销售人员，至关重要的是对客户的洞察力与影响力，能够成为业务和人性的专家，为客户创造高价值、高吸引。而这在销售实践层面，就需要落实到3张表：

  • 客户日常活动与困扰表（对客户一线运作的深入了解）
  • 客户问题与解决方案表（对客户问题和解决方案的洞察）
  • 沟通规划执行与复盘表（持之以恒的高水平沟通）

本训练营围绕这3张表的落实展开，帮助销售人员和企业在销售实践层面，启动升级到销售4.0之路。

第一部分：从追求客户到吸引客户

  • 视频：追求客户与吸引客户
  • 视频：3张表让客户倒追你
  • 视频：3张表概要演示
  • 视频：成交作战室在线系统
  • 视频：在成交作战室中创建项目
  • 实战：在成交作战室创建项目

第二部分：客户日常活动与困扰表

  • 视频：客户日常活动与困扰表概述
  • 视频：客户关系周期
  • 视频：创建客户日常活动与困扰表
  • 实战：创建客户日常活动与困扰表
  • 视频：客户日常活动与困扰表基本操作
  • 练习：熟悉客户日常活动与困扰表操作
  • 视频：调研初始阶段的客户活动与困扰
  • 实战：调研初始阶段的客户活动与困扰
  • 视频：调研购买阶段的客户活动与困扰
  • 实战：调研购买阶段的客户活动与困扰
  • 视频：调研交付阶段的客户活动与困扰
  • 实战：调研交付阶段的客户活动与困扰
  • 视频：调研使用阶段的客户活动与困扰
  • 实战：调研使用阶段的客户活动与困扰

第三部分：客户问题与解决方案表

  • 视频：客户问题与解决方案表概览
  • 视频：创建客户问题与解决方案表
  • 实战：创建客户问题与解决方案表
  • 视频：明确目标客户
  • 实战：完成目标客户部分
  • 视频：定义关键问题
  • 实战：梳理3个层次的重要问题
  • 实战：定义关键问题
  • 视频：总结问题现象
  • 实战：总结问题现象
  • 视频：分析问题影响
  • 实战：分析问题影响
  • 视频：挖掘问题根源
  • 实战：挖掘问题根源
  • 视频：研发诊断模型
  • 实战：研发诊断模型
  • 视频：制定核心策略
  • 实战：制定核心策略
  • 视频：明确价值主张
  • 实战：明确价值主张
  • 视频：提炼概念模型
  • 实战：提炼概念模型
  • 视频：梳理核心技术
  • 实战：梳理核心技术
  • 视频：总结功能结构
  • 实战：总结功能结构
  • 视频：规划行动计划
  • 实战：规划行动计划
  • 视频：总结产品与服务
  • 实战：总结产品与服务
  • 视频：明确卓越性
  • 实战：明确卓越性
  • 视频：提炼差异性
  • 实战：提炼差异性
  • 视频：梳理成功案例
  • 实战：梳理成功案例

第四部分：沟通规划执行与复盘表

  • 视频：沟通规划执行与复盘表概览
  • 视频：创建沟通规划执行与复盘表
  • 实战：创建沟通规划执行与复盘表
  • 实战：沟通规划
  • 实战：沟通执行
  • 实战：沟通复盘
  • 阅读：一次成交的PSSPA框架
  • 实战：利用PSSPA进行沟通规划
  • 实战：执行PSSPA沟通规划
  • 实战：复盘PSSPA沟通规划和执行
  • 阅读：一次成交的7步极速成交法
  • 实战：运用7步极速成交法规划沟通
  • 实战：执行7步极速成交法沟通规划
  • 实战：复盘7步极速成交法的规划执行

这样，通过销售实战训练营，把能力训练、工具运用和实战融合，提升销售人员对客户的洞察力和影响力。形成一套销售4.0的工作思维和方法。

洞察人性训练营：3步曲形成人性洞察

销售实战训练营，旨在建立4.0层次的销售工作方法，重点放在销售方法论和实践的变革。

而洞察人性训练营，重点就放在了「人性洞察力」这个销售（尤其是情圣级别销售）的核心能力建设上。

人性洞察训练营，彻底的变革了传统的学习方式。它的思路是：

  • 以《人性洞察力的15项修炼》为教科书
  • 以知识体系建设为中心，让学习者实现人性知识体系的融会贯通
  • 以通透学习3步曲（寻宝、连线、占领）为学习方法论
  • 以知识森林学习软件作为支持通透学习法的工具
  • 以建立一个研究人性洞察的学习者社群，为大家提供至关重要的学习研究课堂氛围

这样，以聚焦于心智发展的教育方式，来帮助销售建立人性洞察力。

两种类型的教育

有两种教育：大众教育和精英教育。

从「人的自由和解放」的角度，大众教育，关注的是解决下限问题，例如你能够识字、有基本的技能、能够找一份工作。

而精英教育，关注的是突破人的上限。建立高度的智慧，发展创造能力、超越自我的成长、树立卓越的标准，走向星辰大海、诗和远方。

在应试教育下，面对学生「为什么要学习」的质疑，家长、老师普遍的回应是诸如「这样才能有好成绩、读上好的学校、找好工作」。

这个回应就很肤浅。

学习真正的意义，在于实现人的自由和解放。

这里的人，首先是为自己。例如有足以谋生的技能，可以赚钱养活自己。再比如学习到了如何有效的跟人沟通，更好的解决了问题。

也可能是为他人，例如周总理小时候要「为中华之崛起而读书」，为国家和民族的自由解放而学习。

什么样的人有学习动力呢？体验到了自由和解放所带来的成就感的人。

人生成长的楼层法则

2004年，我面试微软，到老板的老板一轮。

他问我：「你为什么想来微软？」

我跟他说了两个理由。

第一，比尔盖茨是我大学时代的偶像，微软是我梦想的公司。

第二，我毕业后在第一家公司，工作两年多，觉得公司有很多问题，比如管理混乱，员工士气很低。但以我的能力，看不到有什么好的解决方法，而管理层的水平也难以解决问题。

所以我想到这个行业里，最顶尖的公司里去看看，它是如何运作的，比如微软是如何激发员工的主动性积极性的。

没吃过猪肉，也要见过猪跑。

关于职业选择，那时候我有个楼层法则。

我觉得职业选择就像爬楼，如果我今天在2楼，我的下一份工作至少要上1个楼层，如果到5楼、10楼更好。

因为见识这个东西，很多时候不是努力可以弥补的。我们在5楼的时候，即使是躺着，视野也比2楼跳起来要高。

很多人看上去努力，但他们永远在一个楼层，转来转去，所以成长很慢，甚至是停滞。

所谓长见识，就是要有新的、高质量的经验。没有这样的见识，就很难发展高度的能力。

要做到这一点，那就应该直接看齐最高标准。

欲穷千里目，更上一层楼。

所以我的第二份工作，直接以微软，软件业最顶尖的公司为目标。

这个决定，到今天看来，都是无比的正确，可以说是我人生至关重要的转折点。

我人生最重要的精英教育，正是在微软公司所接受到的。

因为这段经历，我真正体验到精英教育的价值，也就激发了改变了职业的航向，决定把教育作为职业，创造出能够高度发展人的教育。

梦想与实力

共产党讲要「不忘初心、牢记使命」。

回到2005年左右，那时候我在微软公司，业余很大部分时间，都在公益教育上。我去大学里，跟学生做求职类的分享。

我的一个主要动机，是想要鼓励大家「追求自己的梦想」。

因为我自己，最早大学学建筑相关专业，后来对计算机感兴趣，开始自学，进入了软件行业。

大学里我梦想的公司是微软，毕业后两年多，我裸辞离开第一家公司，几个月之后进入了微软。

从职业生涯的早期，我非常幸运的进入了自己想要的行业，也最终进入了梦想的公司。在那个过程中，我也体验到很多的挑战。

所以我也愿意去学校，跟学生分享经验，看能不能激励、帮助他们去实现自己的梦想。

后来我发现，跟他们讲这个理念，大多数人都觉得有道理。然而很少有人去实践。

这件事情真正的问题在于，梦想这东西，其实是需要实力做配套的。

几年前我在知乎上回答过一个问题：「如何看待罗永浩这个人」，其中有一段回答如下：

现在关于老罗和锤子的骂声四起，有人说「不要嘲笑他人的梦想」。以我的观点，人们很少嘲笑你的梦想，而是嘲笑你的实力。例如现在有人翻出老罗要做乔布斯的语录，意思就是「瞧你做的什么东西，还跟乔布斯比」，归根到底还是觉得老罗实力不济。所以我觉得当有人嘲笑自己的时候，与其生气和沮丧，不如检讨一下自己的实力，很多时候别人是对的，尽管态度上不那么让人舒服。

当我想清楚了梦想和实力的关系问题之后，我觉得吧，如果我要真正去激励人们「追求自己的梦想」，那我就应该去真正「发展人们的实力」。

而要高度发展人们的实力，要落实到高水平的教育。而不是大多数应试教育那种培训模式。

那时候微软有个slogan：Technology empower people（技术赋能于人）。我觉得我的使命应该是「教育赋能于人」。

于是最后我决定把教育作为职业的方向，去搞清楚到底高水平的教育是如何运作的，以及打造出真正高度赋能人的教育，从而帮助他们实现实力的突破，最终刺激他们追求和实现梦想的野心。

现在是2023年，从2006年离开微软，17年过去了。

这17年的修炼，落实到销售的教育上，我们看前面的两个训练营，他们的本质，都是精英教育。关注销售和组织的智慧发展，而非简单的刷技能。

销售实战训练营，关注发展出对客户业务的智慧、沟通规划执行与复盘的智慧。

而人性洞察训练营，更进一步，关注更基础更广泛的「人性智慧」。

无论你/你们公司的梦想是什么，「理解人、影响人、发挥人、发展人」的能力，都足以帮助你实现整体实力层次的精进。

梦想是奢侈品，需要实力来买单。

对学习着的要求

我们看销售3.0/4.0，这两个层次的销售，其实是领导者。

医生是客户在特定问题/业务领域的领导者。情圣是人心的领导者。

从这个角度，我们的教育，本质是领导力的教育，这也契合了精英教育的定位。因此一个基本的标准，是招募想要成为领导者，以及想要成为更好的领导者的人。

那么到底什么是领导者呢？

领导者并不是以权力来定义，而是以对规则的掌控、对责任的承担来定义。

从规则的角度，领导者是操控个体和群体的运作规则的人。这里的操控，是中性含义。

例如你是一家公司的老板，那么你需要定义公司运作的规则。

如果你是一个销售，你需要去操控、影响客户购买过程和购买决策标准的规则。

乔布斯对客户并没有权力，但他依然是客户的领导者。他善于影响客户的购买心理。

定义客户的购买规则，你就是客户的领导者。

乔布斯在斯坦福大学的演讲中说「不要活在他人的观点里」。其实是说你的规则，不要被他人掌控。

从责任的角度，领导意味着承担更大的责任，也就是全局责任。

当你承担组织的全局责任的时候，你就是组织的领导者。

当你承担对自己的全局责任的时候，你就是自己的领导者。

这一点说来好像荒谬，然而很少人，真正是自己的领导者。因为他们很大程度，依赖别人承担自己的责任。

例如「独立思考」，就是一个人在承担思想上对自己的责任。然而多数人，放弃了这种对自己的责任。

做教育十多年，我发现那些最难成长的学员，就是缺乏对自己的责任承担的人。

而且因为他们缺乏责任承担，就会带有强烈的依赖性，把希望寄托在他人身上。情绪不稳定、讨论水平低。

在学习社群中，他们还会是导致社群水化、负面情绪化的主力。

例如一个话题进展的很热烈，他们突然插一句话，要么是负面语言诸如「没什么意思」，要么是强行想要讨论自己的话题。

他们很少有意识对社群作出贡献，但是却常常无意识的进行破坏。

跟他们谈也很难，因为技术性的问题可以讨论，可以分析。但「承担责任」这个心态，大概是成年人最难改变的啦。一个成年人如果缺乏承担责任的意愿，强行去督促改变，那也太费神了。

所以我觉得招生的时候就讲清楚。我们欢迎的是承担责任的人，谢绝baby。

从社群的角度，纵容baby就是在打击有主动性、责任感的人。我们要旗帜鲜明的谢绝前者，支持后者。

你想要成为一个有强烈主动性责任感的、能够掌控规则的、具备高度的人性洞察力和影响力的领导者，这个项目就是为你准备的。

尾声，与新的开始

写到这里，本书也就要结束了。

故事的开始，还是应该回到2004年。我加入微软之后，在当时的环境中，产生的两个启迪。

  • 兴趣的启迪：产生了对销售、领导力、人性的浓厚兴趣
  • 事业的启迪：产生了对教育的强烈热情

这两者，是相辅相成的。因为如果你想要真正的洞察人性，从大格局上，就需要聚焦于建设而非破坏。

厚黑学这样的内容，其实很肤浅。玩弄权术和阴谋、操控内部斗争，或者写自媒体广告操控用户焦虑赚钱，都是低水平上的人性运用。

要激励人的进取心、成就感、要激发人的内心动力、推动他们成长、追求卓越、实现自我潜能，要打造一个持续创新服务社会的组织，要行正大光明之政治天下归心，这些，才是高阶的人性洞察力运用。

要打造出高度赋能人、发展人的教育，也必须建立在对人性深刻的理解基础上。

基于对人性的兴趣、对教育的热情，我把18年的心得，都聚焦到我的教育项目里了。

你所看到的，已经是人类前沿的思想和学习科技。

我曾经看过一个讲座《如何在金融界出类拔萃》，各位如果有兴趣可以去搜一下，很精彩。即使不是对金融感兴趣的人，其中「如何提升和人打交道的能力」的部分，也非常值得参考。

套用作者结尾的话：

命运虽然没有把我们所渴求的通通赐予我们，不过剩下的已经是我们可以努力追求得到的了。

不过，我也要提醒你一件事：如果二十年后，你仍然在载浮载沉，那时回首今日，不论你觉得原因是什么，我也对你的生命没有任何责任。我已经把超越自我洞察人性的思维，都告诉你们了。今天你们在人性上知道的，已经远超越绝大多数人。如果这样你仍然不能有所成，是因为你还是不敢，没胆踏上和庸庸碌碌的群众不一样的道路。因为你还是等待着，那些大众主流媒体中万灵丹，某个时刻来自环境的好运，可以让你得到救赎。因为你仍然担心、惧怕、犹豫不决，也许自己没办法实现梦想。但要记得，只有你自己能，而且要向自己的生命负责。不是我，也不是别人，就是你！如果你在过往的挫折中已经失去自信，要自己想办法找回那勇气。如果你从来就不曾走自己的路，那闭上眼、深呼吸、往前冲就是了！

希望你能够成为自己生命的主人。

我在课堂上等你。

关于作者

徐强，销售4.0理论创始人、人性洞察力学科创始人，知乎30万关注者。

著有电子书《求职者：让雇主倒追你》（知乎书店名《面试加分项》）、《单身女人，让男神倒追你》、《领导者的5种情商》、《人性洞察力的15项修炼》、《高中生，3步打通理科思维》，以及本书《销售4.0：让客户倒追你》。

2004年到2006年，就职于微软公司，辅导和支持微软在中国的经销商从事销售工作。

从2004年开始，对于公益教育事业产生兴趣，走访了复旦、同济、上外等10多所高校，进行针对大学生的职场教育公益讲座与课程。在公益教育活动中，感受到教育体系与人的发展和社会需求的脱节，因此决定进入教育培训行业。

2007-2008年作为培训师与咨询顾问，帮助保时捷培训在中国各地的保时捷中心，并对保时捷中心提供服务流程管理咨询，帮助保时捷中心提高服务流程水平、服务管理质量。在保时捷期间，意识到顶级的品牌是在吸引客户，让客户倒追，这种思维构成了后来销售4.0理论、人性洞察力理论的萌芽。

此后将「让客户倒追」的理念融入求职领域，从销售的角度看待求职，写作电子书《求职者，让雇主倒追你》并开展对大学生的求职培训，如何成为高质量的候选人，以及如何在面试中吸引雇主。

《求职者，让雇主倒追你》的一部分，以《面试加分项》标题在知乎书店发表，成为知乎书店Top 100的知识读物。

2015年，将倒追理念引入婚恋关系领域，写作电子书《单身女人，让男神倒追你》，重点在于如何打造亲密、和谐、愉快、相互理解共同支持的长期关系，并开始恋爱课程，系统化培训学员的亲密关系能力。此书也成为知乎Top 100的知识付费专栏。

在此过程中，建立了人性洞察力领域的整体知识体系。把「对人的洞察力和影响力」这一世界级难题，变成了可以通过系统化学习知识体系有效提升的有解问题。

从2018年开始，开始思考将人性洞察力的知识体系，引入到企业领导力/管理/销售领域，建立一套完整的、可以指导领导者/销售理解人、影响人、发挥人和发展人的理论和实践体系。从而将「人性洞察」这一传统意义上更多只能靠碎片学习、自行领悟的主题，变成像数学、物理一样可以系统化学习和提升的学科。

2022年，基于多年的理论和实践研究，写出了人性洞察力教科书《人性洞察力的15项修炼》，是这个领域第一本系统化的教材。

2024年，在人性洞察力的学科基础上，完成了电子书《销售4.0：让客户倒追你》。

除了写作书籍，他也研发了革命性的知识森林学习软件，软件的核心理念是落实以知识体系建设为中心的学习，把知识体系建设变得看得见摸得着，并且实现学习的游戏化和精准化，解决传统学习中一个核心问题：知识体系碎片化，难以高效建立系统化的体系。

这样通过系统化的教材、系统化的学习方法和学习工具，帮助快速实现软技能的系统化升级。

目前聚焦于打造和运营销售实战训练营、人性洞察力训练营，帮助领导者/销售人员实现情商的高度发展，和心智水平的系统升级。

具体信息关注公众号获取。

微信公众号：倒追学堂

知乎：https://www.zhihu.com/people/johnxu