第三十六章：全面质量
管理3.0：从效率驱动到质量驱动
任何一种管理理念的兴起，并非单纯的管理者、企业行为，也带有时代的特征、市场的需求。
效率为王的管理思想，以科学管理观念为代表，其崛起是在工业革命的时代的美国。
当时的背景是，从组织内部而言，技术引入工厂，流水线的组织方式，导致作为劳动者的人的生产效率跟不上技术了。从市场而言，在当时更多的还是产品驱动，更高的生产效率容易转化为销售和利润。
在这种情况下，对生产效率的追求，成为了当务之急。
然而随着工业革命的深入，逐渐进入了商品过剩的时代。在这种情况下，「生产效率」在很多行业，不再是核心问题。
消费者开始用更高的标准审视产品，关注质量。
当市场竞争达到一定程度，「质量」会超越「效率」，成为更加重要的问题。
全面质量思想
从管理革命的角度，汽车行业有两家经典的公司：福特与丰田。
福特在工业革命历史上，具有重要的地位。他们打造了汽车生产的流水线，低成本大批量制造汽车，变革了生产效率，把汽车价格降到每一个工人可以负担的程度，推动美国进入了汽车社会。开启了美国汽车行业的辉煌时代。
而在几十年后，日本汽车行业崛起，丰田杀入美国市场。引导他们的管理思想，从「效率至上」，转向了「全面质量」。
丰田的思想，很大程度受到戴明的启发。
戴明是质量管理专家，被称为「质量管理之父」。
在耶鲁大学毕业后，戴明曾经在美国农业部从事统计研究工作。1939年，他成为美国人口统计局的调查顾问。
在20世纪40年代，戴明在美国推广他的质量管理观念。但在当时经济繁荣的美国，他这套观念并不吃香。
二战后，戴明受盟军最高指挥部的要求，到日本帮助日本做战后重建。
他在日本授课，强调质量管理的重要性，预言日本产品质量可以在5年内超越美国。
科学管理理论 vs 质量管理理论
对比泰勒的科学管理理论，戴明的质量管理理论，两者虽然都关注于提高组织的效率和效果，但它们的侧重点和方法有所不同。
科学管理理论，主要关注于工作层面的效率提升。泰勒主张通过时间和动作研究来优化工作流程，实现工作的标准化，以及通过合理的工作设计和激励机制来提高工人的生产效率。
而戴明的质量管理理论则侧重于整个组织的质量改进。他提出了著名的「十四要点」和PDCA（计划-执行-检查-行动）循环，强调高层管理的领导和参与、持续改进、团队合作、教育和培训、以及对质量成本的分析等。戴明的理论认为，质量是生产过程的内在部分，主张通过改进生产流程来提高产品和服务的质量，而不是仅依赖于产品完成后的检验。
两者的关系在于，它们都试图通过科学的方法来提升组织的运作效率，但科学管理更多关注于工作层面的效率，而戴明的质量管理则更关注于整个组织的质量文化和持续改进的过程。
戴明的质量管理十四要点
戴明提出了质量管理的14要点，为组织提供了一套全面的质量管理和持续改进的指导原则。
1）创造改进的恒久目的
建立改进产品和服务的长期目标，以提高企业的竞争力和生存能力。
2）采纳新哲学
拒绝接受缺陷，致力于持续改进。
3）停止依赖大量检验
减少对检验的依赖，通过改进生产过程来预防缺陷。
4）废除「价低者得」
重视质量而非仅仅是价格，与供应商建立长期关系。
5）不断改进生产和服务系统
持续降低浪费，提高质量。
6）建立现代的岗位培训方法
基于可接受的工作标准进行有计划的培训。
7）建立现代的督导方法
确保管理层了解需要改进的地方，并采取行动。
8）驱走恐惧心理
建立一个员工可以自由提问和表达意见的环境。
9）打破部门之间的围墙
鼓励跨部门合作，以促进整体的改进。
10）取消对员工发出计量化的目标
去除对个人生产率的量化指标，专注于系统改进。
11）取消工作标准及数量化的定额
避免因追求数量而牺牲质量。
12）消除妨碍工作畅顺的因素
消除影响员工工作表现的障碍。
13）建立严谨的教育及自我提高活动
鼓励员工持续学习和技能提升。
14）创造推动以上各点的高层管理结构
确保管理层致力于实施上述原则。
从戴明质量管理思想看销售管理
从戴明质量管理视角，我们来审视今天的销售管理，有几个重要的点。
1）销售管理应当是效率驱动，还是质量驱动？
在今天的销售管理中，普遍把效率放在了质量之上。
管理层要想要优化转化率、获客量、成单周期，这些每天被放在报表上关注。然而对于销售工作的质量，很少有这样强的关注。
管理者可能会认为，有更高转化率等，就代表了高质量的工作。
但问题是，这只是自身的视角，而非客户的视角。
专业化产品和服务的销售，从客户的角度，其基础是因为购买决策复杂性，难以自身做出高质量决策，因此需要销售的专业咨询。
否则，单纯从推销的角度，客户早已经受够了各种各样的销售行为，这个层面的「销售」早已经「生产过剩」了。
然而即使如此，企业依然在源源不断的生产新的推销活动，却很少关注销售的质量。
这种生产过剩，其实早已存在。只是在大红利的时代，市场好，哪怕是推销，只要努力也能达成一些交易。
然而在今天，客户钱袋子收紧，对于专业性、质量有更高要求的时代，再继续生产过剩的推销行为，那就更多的只是资源消耗。
2）停止依赖大量检验
戴明强调要减少对检验的依赖，通过改进生产过程来预防缺陷。
质量，不是依靠检测出来的。
就像前面的沟通规划设计案例，高质量的沟通源于高质量的规划执行，而不是因为事后评估检查。
低水平的管理，花费大量时间做检查。例如检查销售是否打卡，考核是否遵循了这样那样的规定。
3）数量驱动还是质量驱动
今天的销售管理，普遍更关注抓数量。例如强调要更多的拜访客户、多拜访就会多出结果。
然而，对于质量的持续改进，却放到了次要的位置，属于可有可无的点缀。
4）把责任抛给一线还是关注系统质量
质量是系统性问题。管理者对系统负责。
因此，对于绩效、质量最重要，是提高系统的质量。
而在低水平的管理中，更关注「压实一线责任」。强调要精细分解业绩目标，要落实。
这是责任权力的倒置。
权力者责任高、权力大。绩效首先是要从管理者层面抓起，提高管理水平，改进系统的质量。
5）取消对员工发出计量化的目标，取消工作标准及数量化的定额
戴明认为，这样的做法，可以专注于系统改进。避免因追求数量而牺牲质量。
在销售管理领域，数量化的定额是非常普遍的方式，最基本的就是业绩指标。
很少有人质疑这种做法的合理性。
其实今天，企业和销售部门也是过度的使用了量化目标、定额。
例如，把月度、季度的绩效额度拆解的细致严格。很多时候销售为了完成额度而工作，而非关注于把质量做好。
其实很多时候，管理层关注什么话题，本身就是最强的信号。
管理层关注的量化目标、额度都是诸如拜访量、转化率等。要落实，做不好就有惩罚。很明显，关心的是赚钱效率，而非为客户提供高品质服务。
销售工作的全面质量管理：3大基本质量要素
如果我们用全面质量管理的视角，来审视销售工作，如何实现销售质量的飞跃呢？
这就要落实到3大质量因素上：
- 对客户运作的深刻了解
- 对客户问题和解决方案的深刻洞察
- 销售沟通规划执行与复盘的高质量循环
无论是什么行业的销售，你首先需要对客户现场运作，有系统、全面、精细的了解。客户每天做什么事情、具体如何做的，有什么困扰。如果客户是组织，那么到底是哪些人/部门做什么事，他们如何互动。
对客户现场运作有深入的了解，是销售的必修课。
而在了解了客户现场运作的基础上，我们还需要提炼出根本性的问题和高效的解决方案。能够有效的诊断客户问题，给出解决方案。
对客户问题和解决方案有了深刻的认识，我们最终的销售，还要在沟通中落实，打出高质量的销售对话。
这3大质量因素，就落实到了本书谈到的销售实战3张表上：
- 客户日常活动与困扰表（客户现场的体感）
- 客户问题与解决方案表（客户需求的洞察）
- 沟通规划执行与复盘表（沟通质量的保障）
做好这三张表，也就意味着对客户有了高度的洞察力和影响力。在此基础上，效率问题也就容易解决。
爱因斯坦说：我们不能在产生问题的同一层次解决问题。
很多时候，销售效率问题就是如此。
归根到底，你的销售质量不行，对客户缺乏吸引力和影响力。效率就上不去。
效率上不去着急，只盯着效率问题，那就更容易忽略质量，更搞不定效率。
形成恶性循环。
破解之法，就是回归质量的正道。