第三十四章：结果为王
销售管理的4个层次
销售管理观念和实践，可以分为4个层次：
- 管理1.0：结果为王
- 管理2.0：效率至上
- 管理3.0：全面质量
- 管理4.0：卓越创新
今天的大多数销售管理者，在1和2的层次。要形成可持续可复制的高质量销售，打造卓越的销售团队，就需要进入3到4层。
管理1.0：结果为王
结果为王的管理观，最明显的语言，就是「我只看结果」。
有句话说：
智者畏因，愚者畏果。
这里的「畏」，可以理解为「敬畏、重视」。
这句话的意思是，大多数人，重视的是那个后果；而有智慧的人，重视的是那个前因。
种瓜得瓜种豆得豆，有什么样因，就有什么样的果。所以要成为高水平的管理者，就要和佛家一样，理解因果。
结果为王的销售管理
今天主流的销售管理，结果为王的倾向很重，围绕「销售额」这个结果打转。
在每年开始，公司就会设定销售目标，分解到具体的产品、区域、团队、销售个人、分解到具体的季度、月度甚至周。以此为基础规划人效、配置人力资源。
在销售日常运作中，层层压实成交结果。看每个团队、每个人做了多少，还差多少，各种方法来完成绩效业务。
为了实现销售额，要倒推销售漏斗各个环节的数据和工作量，要获客多少、拜访多少、谈判多少。
单从抓结果来说，都挺努力的。
问题来了，这么努力，跟销售绩效有多少联系呢？有些公司绩效好了，同样的做法很多公司也就那样甚至越来越糟糕。
这就像大家学校里，都在刷题，学校加班加点周周考、晚自习，重视分数重视得令人发指，刷题的学生也就水平那样。
最高水平的那批，反而是不怎么刷题，洞察力到位，知识通透、举一反三，靠生产力取胜。
结果为王的本质：重果轻因、舍本逐末
结果为王的管理思想，是舍本逐末的，整天盯着最终的结果，却忽略了导致高绩效高成果的深层次的根本性原因，眼里只有销量，心中忽视质量。
因为缺乏对原因、质量的把控，管理就成了赌大小开牌，凭运气。
结果为王的管理观念很普遍，但直接讲出「我只看结果」的管理者也不多（但也不少了），这种一听就挺愚蠢。如果只看结果要你管理啥呢？
更值得注意的，是这种思想下的几个衍生管理论。
销售天赋论
到底如何才能培养出一流的销售人员，持续打出高水平的比赛呢？
这是高绩效的原因。
掌握了这个原因，结果就水到渠成。
但结果为王的销售管理者，在这一关键问题上缺乏重视研究，他们会简单的归纳为销售是要靠天赋的。
既然要靠天赋，那就没办法培养。
既然没办法培养，那就不需要在培训、辅导、复盘上下重注，他们认为这些都是无用功。
所以这样的组织，销售训练体系都很弱鸡，缺乏专业销售训练能力。哪怕有培训啊辅导之类的，通常也是个摆设，很空。
有趣的是，秉持销售天赋论的管理者，反过来会以此作为「结果为王」的依据。
既然销售能力是天赋很难培养，那么只能看结果，不就是很正常了么。
逻辑完美！
同时，在招聘层面，结果为王的管理者，关注于招聘「直接能出结果的」，已经被证明的有天赋有能力的。
他们对于什么是潜力股，或者说对于怎么识别潜力股，怎么训练潜力股变成绩优股，缺乏概念。
这样他们招聘的氛围非常窄。而且很容易做出错误判断。
如果你对一个领域的认识就是天赋论，那意味着认识非常浅。
以物理学为例，在古代，人们认为雷电是天赋，我们讲天打雷劈，因为它是上天的安排。古代皇帝的天文史官会观察天象，认为日夜星辰的运作是天赋。
但现在，谁还会觉得电是天赋？
回家插上充电器，电就来了。
今人已经掌握了发电的能力，就不再认为电是天赋。这是建立在现代科技的基础上的。我们说天赋，往往意味着该领域认知落后。
销售天赋论的管理者，只能迷信结果。
而且，真优秀能出结果的销售也没那么多，凭什么人家就一定跟你呢？
这样一来，结果为王的销售管理层，在招聘上可能会走另外一个极端。就是招一啪啦人进来，发个低工资，看他们跳进水里能否学会游泳，让实践来筛选，看结果说话，广种薄收，淘汰一大批留存少部分。
这像是招一批新兵，发杆枪就让他们去雷区，指望十个当中有两个可以活着出来。
这样的团队，人员流动率非常高，谈不上多少专业性，绩效压力大，于是管理者就更要追求结果啦。
销售经验论
销售经验论的核心思想，是销售就是要靠经验的。
相比天赋论，它部分承认了销售可以自身成长。但认为，这种成长，严重依赖于个人经验，难以知识化、标准化。
经验论的管理者，对于如何做好销售，喜欢说：
- 要领悟
- 要找到感觉
- 要把握客户需求
- 要靠经验
他们对于提高专业水平，就很模糊，语焉不详。例如：到底什么叫做把握客户需求，如何把握客户需求？
他们可能就回答诸如：「要多跟客户聊、要搞清客户心理」。
到底如何聊，怎么搞清楚客户心理，他们就语焉不详了。
既然只能依靠个人经验，不是管理可以去提炼和复制的部分，那么还得靠结果。
销售努力论
结果为王的管理者，是努力论的灌输者和推行者。
如何出结果呢？
要努力，要多拜访客户、要努力说服客户。
要坚持。
要层层分解、要天天落实。
努力论这玩意，我们学生阶段通常已经很熟悉了。
学校就是努力论充斥。
要认真听课、要努力刷题、如果成绩不好就说明你不够努力，你就要更努力。
我中学的时候，早上6点起床，晚上10点晚自习回家。
就这，有些老师还觉得大家不够努力，要更努力。
努力就像是内裤，要有。但如果把努力拿出来说事，那就意味着接近裸奔。
高水平的管理者，会关注如何努力。例如客户需求怎么分析，客户调研如何做到位，成交沟通怎么规划如何设计，都是实打实的。
结果为王的管理者，不懂这些，于是要抓结果只能干到努力这个份上了。干起了监工的角色。
销售心态论
没有章法的努力，不仅仅看不到结果，本身就是消耗。
销售很难坚持下去。
那么如何管理呢？
心态论就出场了。
心态论强调，要有好的心态，要坚持要努力。
这玩意就是配套努力论使用的。
在销售培训市场上，心态类培训是需求比较大的。
这种需求很大程度不是来自一线，而是源于管理者。
他们觉得「我的员工主动性不足，不够努力，不够坚持，心态不好」，所以「要给他们改变心态」。
怎么办呢？他们自己说已经没啥用了。请个老师来教育大家心态吧。
然而正面的心态，首先就是体现在自身要有高度的主动性和责任感。
员工主动性不足，难道关键是他们的心态问题吗？你们的管理水平怎样，是否对员工提供了高质量的赋能，能够提高技战术水平？
管理者为体系负责。而体系才是成果的基础。遇到问题首先把责任放到员工头上，本身就是心态问题。
管理者能否觉察到自己的心态问题，首先改变自己的心态呢？
然而很难。
基于扭曲的需求，心态培训类产品，真的是群魔乱舞，一言难尽。
用空泛总结代替深入思考
观察前面谈到的4种论调：
- 天赋论
- 经验论
- 努力论
- 心态论
其实质都是把销售和销售管理中涉及的大量专业性问题，归纳为空泛的原因，代替了深入的研究和思考。
既然如此，也就进一步的只能靠结果了。
结果为王的管理：强依赖性
结果为王的管理模式，其舍本逐末倾向决定了，管理者和组织对于专业销售能力缺乏关注和洞察，难以搞定结果。
搞不定又想要搞定，那就容易产生依赖性。
例如，对于真正能够搞定结果的销冠，管理者和组织也比较尴尬。一方面要承认结果，要依靠他们的绩效。另外一方面，很难实现对他们的掌控，因为这些销售更多的依靠自己，而非销售体系给力。
从外部视角，鉴于销售团队缺乏专业性，难以掌控销售规则影响客户购买决策，他们也依赖于客户，更容易在价格等方面做让步来获得订单。
更加外部的视角，这种依赖性体现在对市场环境的依赖，靠天吃饭。
市场好，说不定还都过得不错。市场下滑，那就可能是捉襟见肘。
结果为王，考核雕花
结果为王的管理模式，在现实中往往会出现考核雕花的状况。
所谓考核雕花，就是在各种细节上做文章，想要通过考核奖惩来提高员工的主动性、服从性。
例如，考核销售的客户拜访量，不达到一定数量扣钱。考核到很细的程度。本身就没那么合理。
然而对于优秀的销售，可能少数几个拜访就搞定了，没那么多。
还有上有政策下有对策，销售可能开始搞快速拜访完成任务就行。
于是公司开始打补丁，例如还要提交拜访表格，进一步要求包含哪些细节等等。规定层出不变各种变化，连管理者自己可能都搞不清楚。
其实要原教旨的结果为王，哪里管那么多破事。只要你拿到结果，把核心利益和结果挂钩，就行了。管理上一切从简。
管理基本的原则，是责权能对等。
承认自己对于质量原因没有把控能力，那就放弃过程管理让销售自己干，大家都靠结果说话。
你管那么多过程干嘛呢？都走结果为王路线了，你没那个把控过程的投入和能力，反而去行使过程考核干嘛？
很容易添乱。
固然一部分管理者是人菜瘾大。但更多的还是追求结果，没有安全感，于是又要插手过程。
但又不解决真正的销售专业问题，手握权力的时候，制定制度最简单。于是开始考核雕花。
封建制管理、团伙型组织
结果为王的管理思想，在组织层面很容易形成封建制团伙化。
所谓封建制，就是先招聘一个团队/部门领导，让他完成销售任务，看结果。至于具体团队内部如何管理，那基本就看他自己了。
就像当年周天子，分封了各路诸侯，规定了基本的上下关系。
至于诸侯内部如何统治，齐国有齐侯做主，宋国有宋国的打算，那就没有一定的章法了。
在这种情况下，哪怕是几十个人的销售部门，分为几个小团队。管理风格也是差异巨大。王经理有王经理的套路，张经理有张经理的想法。一个销售进入到公司，得到的体验，在不同团队可能是天差地别。
公司自身缺乏一套有效的销售理念、管理方式、战术技术、知识结构，只看结果，用封建制让各位管理者自行发挥，那结果就是组织一开始就团伙化。
或者说，这本身就是公司的行为。封土建茅，让不同的团伙拼起来成为一个更大的团伙，从而实现更多的销售。
好处是建团队快省力，坏处是很大程度失去对团队和销售质量的掌控。
这就像国民党和共产党。
蒋介石很擅长的一手，是封建组团。用利益收买其他组织的高层，许愿封官给好处，当然威胁也不可少。至于内部怎么管理，那就很大程度是各个高层自己的事情了。
这样当国民党形式上统一全国的时候，内部派系林立。例如山西阎锡山、广西白崇禧李宗仁。他们名义上都是老蒋的下属，但其实还是自己掌控自己的一块。
而共产党，则是从底层做起。明确政治纲领，建立政委制度，建立士兵委员会，教育士兵从识字启蒙开始，打仗要研究复盘开讨论会，形成党对军队的领导。
在《伟大的道路——朱德的生平与时代》中有段记录：
红军就在这块高原休息、洗澡。他们把破烂衣服缝补好、又下锅煮过，用以消灭一直折磨着他们的虱子。他们治疗受伤的脚，又用结实的绳子打成凉鞋，鞋底和鞋帮有不同的色。他们的教育一天也没有停过。每天早晨，可以看到一连一连的队伍在出操或者演习，一天两顿饭，第一顿吃完后，他们就听军事指挥员或政治领导人讲课，或者举行讨论会。
普通的教育课目，例如阅读和写作，当时并没有象后来那样作系统的讲授，但就在这土地革命开始的时期，指战员们也设法抽出时间来扫除文盲。铅笔和纸张十分珍贵，大家常常围成一圈坐在地上，用细树枝在地上写字和写数码。
但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战上的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。
朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。
在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。
「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」
在红军初创的时候，朱德毛泽东他们关注成员的教育和辅导，并且为此投入精力，建立制度保障。就像组织全员参加的战斗总结会，总结经验教训，培养士兵思考能力，提升他们的业务水准。
这才是拿结果的正确方式。
这样基于底层能力建设的结果，是共产党打造了一支有共同的理念、知识、方法和制度的军队。不同的团队之间，有很高的共性。
而国民党恰恰相反，人数众多，然而更像是团伙的拼凑。到了关键时刻打硬仗对决，这个问题就暴露出来了。动机上各自自保，组织上难以配合，表面合作关键时刻掉链子。
从这一点来看，今天很多公司，在几十人上百人的层次，都已经团伙化军阀化了。
这并不是说管理者有意因为私利建立团伙，而是因为公司管理层面，自身就缺乏明确的销售思想、管理策略、战术技术、人员训练的体系思想，没有走体系建军的路线，而是选择了封建制这一看上去容易的捷径。既然公司没有自己的一套，那大家自己干自己的，形成各种小圈子也就是自然现象。
结果为王与腐败问题
在销售管理中，结果为王的方式，也容易催生腐败。
销售结果，最终衡量的是钱，是资源。
结果为王的关注点，最终就是谁能搞钱搞资源。
对外，核心资源是客户尤其是大客户。
对内，掌控资源的关键是权力。例如把好的区域给谁，把肥的客户给谁，批准谁的折扣，给哪些经销商更大的支持，这些往往更容易出结果。
跳过原因要结果，是公司走捷径。而要走捷径，更快速的就是掌握权力寻租了。
公司要只看结果，掌握不了质量、团队和过程的话，那吸引的，可能就是更快捷的方式干结果的人啦。
这也是种瓜得瓜，种豆得豆。
不行就换人，换人还不行
高人效，是高绩效体系的产物。从销售体系的角度，包括诸如销售观念、员工素质、工作流程、销售工具、销售研发等一系列因素（超出销售体系的范畴还有诸如产品、品牌等）。
就像军队的战斗力，不仅仅是军人本身，还包括战略战术、军事战备、组织模式、情报运作、后勤保障等。综合多种因素的作战体系，才是高素质军队的战斗力来源。
而结果为王的思想，把绩效责任更多的压到了销售人员或者管理人员头上，忽视对体系绩效的评估和设计。
销售业绩不好，责任往往最终是到个人头上。例如销售员工业绩不行，那就换人。销售团队业绩都不行，那就换个销售管理者。
问题是，为了换人又开始招一堆新人，搞筛选淘汰，搞了半天发现还是不行，那咋办？
同样的，换个销售总监，面试了好几个人，总算找来了新总监。过两年发现还一样，那又咋办？
体制还是那个体制，问题还是那些问题。看上去努力，然而没什么本质变化，甚至一顿操作猛如虎，结果一看二百五。
孙子兵法讲「故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势」。意思是善战者，关注的是形成势能，而不对人有苛责。
体系就是那个势能。
体系不行，就会对个人压过多的责任。
在革命战争时期，共产党有一个基本原则：对国民党不搞暗杀（除非少数情况的反制）。
相比之下，国民党人士是习惯玩暗杀的。就像汪精卫最早刺杀清朝的摄政王，被捕留下一句诗「引刀成一快，不负少年头」。
为什么共产党不搞暗杀呢，一个重要原因在于，马克思主义认为，社会发展的关键因素是生产力与生产关系。
作为革命者，要推动社会进步，核心在于生产力和生产关系的进步，这是体系问题。
针对个人，并不能解决体系问题。
就像古代农民起义，反抗地主，成功后可能领导自己又变成了地主、皇帝，开始循环，生产力和生产关系没有根本变化，农民吃不饱饭还是吃不饱饭，社会还是在那个层次。
所以共产党把重心放到体系变革上，发动农民、扫除文盲、保障士兵权力、建立产业，从上层思想到基层民众，建立起新的体系。
人还是那些人，然而共产党领导打造的体系，却让中国人从东亚病夫走向了强国之路。
强大的体系，才是生产力源泉。